员工心态与绩效提升培训课件.ppt

广东华维科技有限公司广东华维科技有限公司 员工心态建设与绩效提升员工心态建设与绩效提升 主讲嘉宾：刘 用 深圳市聚成企业管理顾问有限公司番禺 分公司 1 培训讲师: 刘用 咨询式实战管理培训专家 以绩效为导向的人力资源咨询顾问 澳大利亚堪培拉大学mba 原全球知名汽车零部件制造商trw人 力资源高阶经理 曾任全球五百强企业惠亚集团人力资源 经理，国内知名企业tcl集团下属事业部 人力资源总监,国内某知名教育训练集团 资深咨询顾问。 核心品牌课程: 高效能经理人七项习惯修炼、企业内训师课程开发及互动培训技 巧、人力资源管理专业技能训练非人力资源经理的人力资源管 理、基于目标的绩效管理 2 员工心态建设与绩效提升员工心态建设与绩效提升 主讲：刘 用 3 煤炭与钻石的差别煤炭与钻石的差别 （内在、外在、价值）（内在、外在、价值） 4 学习目标 1. 改变员工负面消极的工作心态； 2. 培养主动积极、敢于承担责任的工作习惯； 3. 认清绩效管理对企业与个人的意义及必要性； 4. 了解绩效管理系统运作的各个环节； 5. 明白绩效考核中人力资源部、管理者与员工的各 自职责 6. 让主管与员工学会制定考核指标的方法并对考核 目标达成共识； 7. 掌握绩效辅导、沟通、评估的正确方法； 9. 诊断员工绩效问题，为员工制定能力发展计划， 帮助提升绩效。 5 课课 程程 简简 介介 第一部分： 第一部分： 开启改变之门开启改变之门 第二部分： 培养主动积极的工作习惯第二部分： 培养主动积极的工作习惯 第三部分： 员工绩效提升第三部分： 员工绩效提升 6 开启改变之门开启改变之门 第一部分 7 思维模式 这些图片告诉我们什么呢？ 8 思维影响命运 种下思想，收获行动；种下思想，收获行动； 种下行动，收获习惯；种下行动，收获习惯； 种下习惯，收获品格；种下习惯，收获品格； 种下品格，收获命运种下品格，收获命运. . 9 员工的口头语 这不关我的事，找别人去做吧 你让我去做，做错了怎么办 这根本不是我的错，是他不配合我 绩效考核有什么用，纯粹是流于形式 10 心智地图 行为 品格 11 如何提升工作绩效 ？ 12 提升绩效从转变思维开始 习惯将滋生我们的惰性，要成为高习惯将滋生我们的惰性，要成为高 效能人士，我们需要跳出以往成功效能人士，我们需要跳出以往成功 的束缚，重新审视自我。的束缚，重新审视自我。 假如你想要一点点改变，由改变行假如你想要一点点改变，由改变行 为出发，如果你想有跃进式的改变，为出发，如果你想有跃进式的改变， 要由改变你的思维开始。要由改变你的思维开始。 13 思维改变的循环 （人） （方法） （习惯） （效能） （均衡满足） 原 则 个人： 人际： 管理： 组织： 14 达成高绩效的三要素 （愿做） 知识 （是什么） （怎么做） 绩效绩效 会下金蛋的鹅 15 培养主动积极的习惯培养主动积极的习惯 第二部分 16 态度能力 知识 能力 态度 、知识 高绩效三要素高绩效三要素之间的关系之间的关系 17 n n 创始人：艾利斯创始人：艾利斯 abcabc情绪理论情绪理论 18 基本假设：基本假设： 我们的情绪主要根源于 我们的信念以及我们对 生活情境的评价与解释 19 主要内容：主要内容： a ab bc c a a ntecedent ntecedent b b elief elief c c onsequence onsequence 后果后果 20 a b1c1 b2c2 a a 负面的结 果 正面的结 果 21 今天的今天的态度态度明天的技能明天的技能 后天的现实后天的现实 态度态度 昨天的昨天的态度态度今天的技能今天的技能明天的现实明天的现实 前天的前天的态度态度昨天的技能昨天的技能今天的现实今天的现实 22 被动消极 消极被动的人允许外面的影响（情绪、消极被动的人允许外面的影响（情绪、 感受、环境）来控制他们的回应。感受、环境）来控制他们的回应。 23 被动消极的特质 消极的人常将自己的态度及行为归因于他们认为消极的人常将自己的态度及行为归因于他们认为 无法控制的事。他们对刺激的回应，通常归因于无法控制的事。他们对刺激的回应，通常归因于 三种三种 决定因素：决定因素： * * 遗传因素（我们被遗传的特征）遗传因素（我们被遗传的特征） * * 心理因素（我们成长的过程）心理因素（我们成长的过程） * * 环境因素（我们周遭的状况）环境因素（我们周遭的状况） 24 被动消极 不是对方做了什么伤害我们，往往是我们选择不是对方做了什么伤害我们，往往是我们选择 的回应伤害了我们。的回应伤害了我们。 史蒂芬史蒂芬. .柯维柯维 当我们当我们_他人时，我们就是在采取他人时，我们就是在采取_， 我们这时只专注在别人的我们这时只专注在别人的_行为上，行为上， 进而放弃了符合自我权益的思想。进而放弃了符合自我权益的思想。 25 主动积极 刺刺 激激回回 应应 主动积极的人运用自由度依最适用的价值观主动积极的人运用自由度依最适用的价值观 来选择。他们智慧的运用刺激及回应的空间，来选择。他们智慧的运用刺激及回应的空间， 扩展自己的选择自由。扩展自己的选择自由。 26 价值观或原则主导抉择 刺刺 激激回回 应应 2 3 1 选择的自由选择的自由原则原则/ /价值观价值观 多多 种种 选选 择择 27 人类四种潜能 * * （检验思想、情绪及行为）（检验思想、情绪及行为） * * ( (能超越经验及现实的视野思考）能超越经验及现实的视野思考） * * （明辩对与错，及遵循正直）（明辩对与错，及遵循正直） * * ( (不受外力影响的行为）不受外力影响的行为） 28 人类四种潜能 刺刺 激激回回 应应 用自己的价值用自己的价值 观自由的选择观自由的选择 自觉自觉 想象力想象力良知良知 独立意志独立意志 29 主动积极的特质 * * 依据价值观回应依据价值观回应 * * 为自己的行为负责为自己的行为负责 * * 重点放在影响范围上重点放在影响范围上 30 如果别人不喜欢自己，那是因为我还不 够让别人喜欢； 如果无法说服别人，那是因为我们还不 具备足够的说服力； 如果我们还没有成功那是因为我们暂时 还没找到成功的方法。 ？ 山不过来，我就过去 31 练习: 如何改变这些被动消极的反应? 我很害怕上台演讲. 今天我没有做错什么,为什么领导要骂 我?我感到自己很委屈. 我给了他很多机会, 他还是老样子,我 也没办法了. 他这人很孤僻,难以接近,最好少同他来 往了。 32 主动积极的话语 主动积极 我选择去 我控制我自己的感受 让我们发展变通的方案 我能 被动消极 我必须去 他令我非常生气 我无能为力 除非才能 33 员工绩效提升员工绩效提升 第三部分 34 35 36 小组讨论 目前推行绩效考核的具体做法？ 主要有哪些问题产生? 绩效管理与绩效考核有何区别，人力资源部、部门 主管、员工在绩效管理各自充当怎样的角色？ 37 绩效评价常见问题表现？绩效评价常见问题表现？ 38 什么是绩效什么是绩效 q 绩效是指那些经过评价的_。 对组织而言： - 绩效就是任务在_等方面完成的情况。 对员工个人而言： - 绩效就是_等对其工作状况的评价。 39 什么是绩效管理 绩效绩效管理是管理者为确保员工的工作活动以及工作产出管理是管理者为确保员工的工作活动以及工作产出 能够与组织的目标保持一致的管理过程能够与组织的目标保持一致的管理过程 产生绩效产生绩效 提高绩效提高绩效 管理过程管理过程 管理管理 团队团队 客户客户 股东股东员工员工 40 绩效管理与绩效考核的区别 绩效考核绩效管理 绩效管理是一个完整的 管理过程、侧重于信息 沟通与绩效提升、伴随 着管理活动的全过程、 事先的沟通与承诺。 41 hr与直线经理的角色分工 42 绩效管理四步骤 action plan do check 43 绩效管理的本质是为了提升 现在 dp a c 管理 改 善 维持 dp a c 改 善 维持 dp a c p d c a 改善品质、提高效率、降低成本 44 员工绩效提升三阶段 45 问题的提出： 员工绩效提升谁之责？ 46 阶段一：考核目标的制定 47 48 49 50 51 52 1、建立覆盖全国主要城市的销售渠道，大规模实施广告宣传， 大幅度提升产品知名度。 2、加强人力资源管理建设，建立关键绩效指标体系，在全公司 推行绩效考核。 3、合理化建议和qcc活动持续深入开展，全员参与率达到60 。 4、加强组织建设，改善士气，形成一支团结向上的团队。 【分组讨论】 以下目标符合smart标准吗？ 53 阶段二：绩效沟通与反馈 54 绩效管理强调持续的跟进与沟通 55 有效沟通的原则有效沟通的原则 1.维护自尊,增强自信 2.认真聆听,善意的回应 3.鼓励参与 4.目光接触 5.作笔记 6.善于提问 7.复述或重复对方的话 8.总结理解 56 有效沟通金字塔 57 沟通练习 1、真让人受不了，事情这么多，还老在变，我哪招架得住！每次 当我刚静下心来做一个项目时，变化就发生了，我不得不去应 付更多的事。 2、这次会议我们组织得很好！演示很精彩，文件也井井有条。我 们还是第一次准备得这么充分。看来我们走上正轨了。 58 绩效辅导六步骤 59 60 61 62 绩效考核评估实施步骤绩效考核评估实施步骤 步骤1 步骤2 步骤3 步骤4 内容 成果 过程监督 评审每个绩效目标及发 展目标进度情况 提供指导与帮助 业绩评估 员工明确自己对部门及 公司的贡献，并得到认 可 员工明确哪些目标未完 成及为什么 员工明确自己能力的差 距，制定下一年度的发 展计划 63 64 65 66 绩效反馈的正确做法 反 馈 应 是： 1. 绩 效 标 准 为 根 据 2. 描 述 行 为 及 结 果 3. 可观 察 得 出 的 4. 明 确 的 5. 及 时 的 6. 建 设 性 的 67 模拟演练 以下是您的属下小倪这段考核期间的工作与行为表现， 两人一组分别扮演主管及下属进行绩效面谈。 依据记录显示，这段期间小倪对您期初所设定的工 作目标，依照当时约定的衡量标准，达标率为120% ，应评定为特优。 小倪所推动之工作，需经常与其它单位之相关人员 或主管沟通协调，有时也需要与内部同仁合作配合 。这段期间以来，虽然仍偶而会发生些小争执，但 是却都能够顺利化解，整体而言，所有工作都能在 良好的气氛下完成。 小倪工作属于较为独立负责之项目作业性质，虽说 其中仍需他人协助与配合，但成败仍归属小倪承担 。不过，通常在工作成果检讨报告中，小倪均能很 中肯的自我评估；对于相关人员的协助与贡献，也 都能据实以报。 68 小倪平日对于其它同仁或其它单位的请求支持，都能适时配合。且 并不在意对方是否有所回报，或是公平呈报他的功绩。但是可能因 为其自己工作的问题，所以较少主动询问或争取参与他人工作。 公司政策期望每位员工一年至少需参与84小时以上训练课程。但是 小倪只参加了与晋升有关的28小时训练课程。 小倪经常晚上加班1-2小时，且从不申报加班费。不过也经常会迟到 10-20分钟，甚至也曾经发生过10次左右，未事前告知即未进公司( 据表示是在外洽公)。虽未造成任何内部运作上的困扰，不过已有些 部内同仁抱怨与批评，但是由于未产生作业困扰，因此主管尚未与 其谈过此事。 小倪平日几乎不参加公司任何活动，即使参加也是到一会儿就离开 。也没有参与任何公司内的社团活动。至于部门活动参与性就还算 好，能够达到50%左右。不过，对于一些公司募款或是社会急难救 助捐款，却是从来不小气，出手相当大方，是一位很有同情心的人 。 69 营造良好的 面谈氛围， 建立彼此之 间的信任 清楚地说明 面谈的目的 就绩效协议内容 逐项与员工沟通， 争取达成一致意见 针对绩效中的不足 方面制定进一步改 进和提高的计划 根据员工绩效现状， 确定员工的职业/能 力发展计划 以积极的方式结束面谈，为以后的面谈留下机会 对面谈内容进行简单的总结，并整理好面谈记录 绩效面谈 70 阶段三：绩效问题诊断与提升 71 72 73 74 75 76 绩效问题诊断练习 根据上一案例诊断小倪主要绩效问题，并帮助其制定发展提升计划。 77 绩效评估的主要用途 使用目的比例（% ） 报酬86.6 绩效反馈65.1 培训64.3 提升45.3 人力规划43.1 留住人才或解雇30.3 人事研究17.2 78 绩效评估用于员工发展的决策 能力 12 1 2 3 关 键 业 绩 指 标 34 4 主要带头人 提升到高一级 超级明星 迅