目标管理与团队建设.ppt

目 标 管 理 讲师：张 建 兴 英国 exeter 大学企管研究所 硕士 mba 英商德记洋行 从业务员 到 全国经理 法商 sodima 行销业务经理 美国强生公司 全国业务总监 课 程 观 念 结 构 企业与员工的危机意识 领导力 沟 通 激 励 执 行 力 文化制度 目 标 下個秋天，當你見到雁群為過冬而朝南方， 沿途以字隊形飛行時，您也許已想到某種科學 家論點已經可以說明牠們為什麼如此飛。 沒有一隻野雁會升得太高，如果它只用自己的翅膀飛行 野雁的感覺 (雁行理論) 野雁每年要飛行好幾萬英里，光是一天內就可以 飛越好幾百英里的距離，真是人世間的一大奇觀，而 牠們就靠隨時不斷的互相鼓舞來達到目的地。 野雁的叫聲不但熱情十足，而且足以給人精神鼓 舞。 啟示 與擁有相同目標的人 同行，能更快速，更 容易地到達目的地， 因為彼此之間能互相 推動。 當每一隻雁鳥展翅拍打時， 造成其他的雁鳥立刻跟進， 整個鳥群抬升。借著字隊 形，整個雁群比每隻雁鳥單 飛時，至少增加了七十一個 百分比的飛行距離。 過去我們的工作方式好比一隻隻單飛的雁,分工較多而合作較少 萬物之靈的我們,只要同心協力必定也有提昇71%生產力的潛能 以合作取代獨力競爭,一起創造整體的工作價值 1 啟示 如果我們擁用像野雁 一樣的感覺，我們會 留在隊裡，跟那些與 我們走同一條路，同 時又在前面領路的人 在一起。 願意接受他人的協助，也願意協助他人。是cell 成功與否的必要條件 因此,每個cell的成員除了本身的專長,還必須努力去學習別人會的 技能,扮演多能/知能的角色,才能與隊友同心協力,互助合作 當一隻野雁脫隊時，他立刻感 到獨自飛行時遲緩、拖拉與吃 力，所以很快又回到隊形中， 繼續利用前一隻鳥所造成的浮 力。 2 啟示 輪流從事繁重的工作 是合理的，輪流擔任 與共享領導權是必要 及明智的,對人或對南 飛的野雁都一樣。 cell 的 leader並不是固定不變的,因此,每個cell的成員都必須 準備好有一天擔任leader的職務 我們期待人人將工作的價值觀予以提昇,勿為生活而工作,要為工作 而生活成為充實,快樂,生活充滿意義的知識工作者 當領隊的野雁疲倦了，它會 輪流退到側翼，另一隻野雁 則接替飛在隊形的最前端。 3 团队行为曲线 工作群体 潜在的团队 真正的团队 表现出色的团队 伪团队 团队绩效 工作表现 team 团 队 t ogether e veryone a chieve m ore goal 高效团队的9个特征 外部 支持 一致的 承 诺开放的 沟 通 相关的 技 能 相互的 信 任 有效的 结构 分享 成果 恰当的 领 导 清晰的 目 标 我们的团队出了什么问题？ 请思考，说明 决 策 与 执 行 ？ l谁骂谁？谁的错？ 决 策 层 执 行 层 这几个团队表现的执行力如何？ l中国航油新加坡海外公司 l四川长虹电视 什么叫执行力？ 目 标 管 理 咱们来踢一场足球， 没有球门 目 标 管 理 全球总公司 亚 太 地 区 北 美 地 区 欧 洲 行 销 部 财 务 部 人 力 资 源 部 物 流 部 饼干 糖果 乳品 饮品 目 标 管 理 l什么是目标管理 l如何得到一个好目标 l与上司制定目标 l与下属制定目标 l从目标到计划 l工作追踪 什么是目标管理 l什么是目标管理 目标管理的6个特征 目标管理的好处 目标管理中层经理的怀疑 目标管理中层经理的苦恼 目标管理与数字游戏 本来就是一场数字游戏？ 4000万与8000万的区别是什么？ 目标管理与数字游戏 n可是，所有的下属都会说“目 标太高”，怎么办？ 什么是目标管理 目标管理的六个特征 特征一：共同参与制定 了解相互的期望 使下属充分了解组织目标 发挥下属的工作热情和能力 下属认同制定的目标 什么是目标管理 特征二：与高层一致 不容易 特征三：可衡量 不仅定量的目标容易制定，定性的目标也可以衡量。 可衡量的关键，在于双方事先约定衡量的标准，这个 标准同时也是事后评估的标准。 凡是不可衡量的目标都是没有意义的，不可取的 工 作 追 踪 p如果世界上只有两种人，英雄 与历史学家，您想做哪一种？ 什么是目标管理 特征四：关注结果 目标的优先须序是根据目标结果的重要性决定 的。 将目标对准结果，通过及时检查、监督、反馈 来达到。 处在一个教练和顾问的角色中，不断地向下属 提供建议和信息，与下属共同商议对策，帮助下 属调整行动方案，达成目标。 什么是目标管理 特征五：及时的反馈与辅导 没有反馈和辅导就没有目标管理。 不再处于核心的、主导的指挥者的位置， 而是站在下属的旁边。 不再下命令，做指示，而是反馈和辅导、 劝告、建议。 什么是目标管理 特征六：以事先设定的目标评估绩效 l不是谈好的目标，不可评估。 l没有与激励机制挂钩 什么是目标管理 目标管理的好处 l抓住重点 l关注结果 l考核的依据明确 l激发下属的承诺和工作主动性 l统一目标，“劲往一处使” l在各自的层面上工作 一种情况是经常布置工作（下指令）；另一种 情况是“忙着救火” 什么是目标管理 l下属的能力提升和职业发展快 目标管理实际上是和信任、授权密切结 合的。 上司的角色不是一位怕下属出错的裁判 或没有按自己的风格做事的“监工”，而是一位 教练和顾问。 一旦设定了目标，如何去实现这些目 标的决定权应当在下属手里。 什么是目标管理 目标管理中层经理的怀疑 怀疑一：目标管理使管理权威受到挑战 怀疑二：讨价还价，没完没了 怀疑三：费时间 怀疑四：好好的，改什么呀 怀疑五：目标管理对于人员的互动要求太高 什么是目标管理 目标管理中层经理的苦恼 苦恼一：得不到一个好的目标，目标模糊， 完成起来有困难 苦恼二：部门目标得不到下属们的共识 苦恼三：下属无目标，都在等着分派工作， 不主动 什么是目标管理 苦恼四：要随时查看工作的进展情况，很累 苦恼五：工作业绩无法准确评估 苦恼六：目标变来变去 苦恼七：鞭打快牛 根本的原因在于对自己缺乏信心及责任感 如何得到一个好目标 原因之一：目的和目标的湿淆 例 1 ：我们今年要增收节支。 例 2 ：2001年行政费用比去年下降15%。 如何得到一个好目标 原因之二：定量目标和定性目标的问题 可以量化的目标 销售额的增长 % 市场份额的增长 % 新增代理为 家 费用降低 % 人员增长 % 产品合格率达到 % 等等 如何得到一个好目标 定性目标 年内制订新的报销制度（财务） 年内建立新的考核制度（人力制度） 年内公司管理规范化（总经理办公室） 年内改善文档管理的状况（行政部） 等等 如何得到一个好目标 l原因之三：多重目标的问题 分清主目标和次目标 目标不要过多 如何得到一个好目标 l原因之四：目标的冲突问题 需要在目标之间建立优先次序，选择较为 重要的目标，牺牲或者推迟较为次要的目标。 需要我们发现和使用新的工作方法或是技 巧。 我们常常要权衡完成长期目标和面对的当 前问题。 如何得到一个好目标 不同目标之间可能的冲突 公司在全国有6，000 多家太阳镜零售商客户，以前透过经销 商代理，但是后来发现无法确实掌控市场的变化与信息，与 客户的关系也不够紧密，于是改为直接雇用销售人员跑终端 客户，全国共有业务员近 70 人。 紧随着非典过后，国外总公司派员来视察中国市场，发现人员 的纪律，销售技巧，生产力都嫌不足，管理人员也显然没有 充分的能力立刻改善。于是，总公司要求裁减人员到 40 人 以下，但是也不能再透国经销商经营市场；这样，不但市场 的掌握度很高，利润也高。 林总很苦恼，不知道怎麽办。 如何得到一个好目标 不同目标之间可能的冲突 评估冲突的重要性 分析如果不牺牲任何目标，冲突是否可以得到 解决 如何得到一个好目标 如果必须在冲突目标中选择其一的话，应 当牺牲掉或拖延较不重要的目标 如果目标发生冲突时，应当向下属解释冲 突的原因，如何解决以及这样做的目的 ，有时还需要得到上司的帮助 如何得到一个好目标 smart原则 l明确具体的（ specific） l可衡量的（measurable） l可接受的（acceptable） l现实可行的（realistic） l有时间限制的（timetable） 如何得到一个好目标 所制订的目标 今年将行政费用降低20% 。 对目标进行的评价 目标具体明确、可进行衡量 、有时间限制，至于现实和 可达成与否，视具体情况而 定。但很多情况下，定立的 费用降低目标并未经过认真 的思考，只是心血来潮。 如何得到一个好目标 所制订的目标 今天是5月30日，6月3 日是市场策划书交与 客户的最后时间，策 划部人员和必须提交 报告。 对目标进行的评价 这里规定了很严格的 时间限制，比较具体 ；由于达成的工作事 先早已明确，这里只 不过提早一个时间交 上来而已。这是通知 不是目标。 如何得到一个好目标 所制订的目标 小王，你这个月的目 标就是要将公司的车 辆管好。 对目标进行的评价 这个工作目标非常不明确 、不具体，更缺乏明确 的衡量的标准，到底小 王把车辆管成什么样就 算完成任务啦？ 如何得到一个好目标 所制订的目标 你们质检员一定要定期检 查生产情况。 对目标进行的评价 工作要求不具体，什 么是定期，定期的标 准是什么；没有时间 限制，工作完成后， 没有衡量的具体指标 。 如何得到一个好目标 所制订的目标 6月10日之前，为了符合 公司互联网业务的发展 ，人事部经理助理召开 一次招聘会；面试应聘 人员；制订出新部门的 工作规范，并交公司行 政会讨论。 对目标进行的评价 目标是清晰具体的，有明 确的时间限制和工作要 求，从所述及的内容来 看，应当是人事经理助 理近期能够实施的工作 目标。行政性部门的工 作目标一般不容易进行 量化，但是，工作不能 量化不等于工作不能衡 量。 如何得到一个好目标 lsmart原则中可衡量的目标并不等于必 须要将目标量化。 好目标的特征 特征一：与高层目标一致 制订部门目标时，一定要同公司的发展目标 保持步调一致，要做到这一点，就需要中层经 理人员能够准确把握公司的目标，要注意同其 他相关部门保持有效的接触。 如何得到一个好目标 特征二：目标应当符合smart原则 特征三：具有挑战性 特征四：书面化 如何得到一个好目标 如何得到一个好目标 设立目标的7个步骤 正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达 第一步第一步 制订符合smart原则的目标 第二步第二步 检验目标是否与上司的目标一致 第三步第三步 列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的 解决方法第四步第四步 列出实现目标所需要的技能和授权列出实现目标所需要的技能和授权 第五步第五步 列出为达成目标所必需的合作对象 和外部资源第六步第六步 确定目标完成的日期 第七步第七步 与上司制定目标 制定目标对上司的分析（心理） 与上司制定目标 制定目标时上司的角度 执行董事会的决议 掌握更多的决策信息 关注企业整体的运行状况和整体目标 关注公司的发展和事业大小 强调制度，不喜欢例外 希望各部门各司其职 希望各部门对目标的漏洞和不完善之处能理 解和团队合作 与上司制定目标 制定目标对上司的分析 其一：执行董事会的决议 其二：信息不对称 其三：上司与中层经理关心的角度不同 其四：上司与中层经理人员面对目标挑战的态度不同 其五：思考问题的角度不同 其六：对风险的控制能力不同 其七：管理侧重点不一致 其八：职责性问题 与上司制定目标 制定目标对中层经理的分析 企业在一年中，可能有两次会出现中层管理 人员同上司激烈的冲突。 在年终公司宣布业绩考核时。 在年初拟定工作任务时。 与上司制定目标 制定目标时中层经理的角度 对公司目标不一定理解 总是希望目标低一些 总是与其他同职位的经理攀比 做熟不做生，比较惧怕挑战 讨价还价心理，会哭的孩子吃奶多 强调自己目标的完成，不太关心其他部门的目标 完成 与上司制定目标 目标对话 目标对话的6个要点 要点一：充分了解双方的期望 要点二：分析实现目标所需的资源和条件，而不 是讲求目标太高太低问题 要点三：寻求解决的途径和方法 要点四：寻求共同点 要点五：以肯定的态度去讨论目标 要点六：寻求自身的改进之道 与下属制定目标 制定下属目标时常见的错误 不对下属分解部门目标 除了销售目标外，其他部门的经理都抱着到时候 再说的态度 下属各司其职就行了，没有必要为下属制定什么 目标 没有让下属充分理解公司和部门目标 部门经理将制订下属目标当成是分配工作，不管 下属认同不认同 认为制订下属工作目标太费事 目标与工作绩效太费事 目标管理太难了 部门内部的原因 与下属制定目标 制定下属目标时常见的错误 部门内部的原因 l中层经理不太清楚自己的下属都具有什么样的 能力 l中层经理在部门中的权威受到挑战 l目标的达成常常需要各个部门分别目标之间的 有机协调 与下属制定目标 l来自下属的阻力有哪些？ l解决下属阻力的方法。 与下属制定目标 解决下属阻力的方法 方法一：解释目标带来的好处 方法二：鼓励下属自己设定自己的工作目标 请部属举出为何无法达成团体目标的原因 方法三：循序渐进 方法四：目标与绩效标准的统一 方法五：向下属说明你所能够提供的支持 与下属制定目标 建立下属目标的步骤 解释和介绍组织和部门目标 确认并书面化 与团队目标比较 目标对话 调整策略 下属自我设定目标 与下属制定目标的反思 这个目标各能完成吗？ 这个目标合理吗 ？ ok！没问题！ 与下属制定目标 l您依据什麽来决定目标的合理与否 ？ 设计和分解销售指标 四类销售指标 1、财务贡献指标 一、签单额度； 二、回款额； 三、费用控制。 分成3类 设计和分解销售指标 四类销售指标 2、客户增长指标 对于工业品销售来讲，客户增 长指标包括两点： a. 开发新市场，新渠道 b. 提高市场占有率 设计和分解销售指标 四类销售指标 3、客户满意指标 设计和分解销售指标 四类销售指标 4、管理动作指标 填写管理报表、完成某些管理 工作、参加公司的相关例会以及参加工 作述职等内容，都属于管理动作。 设计和分解销售指标 财务贡献指标的确定 1、分析以往地区或客户群市场的细分贡献 2、预测未来的地区或客户群市场变化量 3、确定各产品的目标总量 4、分解规划到各个细分市场 从目标到计划 计划的好处 成功完成预期工作目标的可能性大大地提高 制订计划会使工作目标更为明确，使下属更为了解目标 计划使得工作目标的设定更为符合实际情况 计划能够使工作更为有序以及有系统 好的计划能够减少不可预见到的阻碍或者危机出事的可能性 能更为轻松地处理突发的事件和问题 减少突发情况的发生，并使绩效表现和结果更加可控制和预制 工作更加有效率，因为每一个成员都能直接投入工作，不需要 浪费时间 成员的工作努力能够比较好地与工作结果相匹配 能够更为客观地评估结果 swot 分析 优势弱点 威胁 机会 从目标到计划 制定计划的基本要点 工作计划，一般包括以下几个方面： 1、目前的情况现在所处的位置 2、前进的方向做什么向哪里前进 3、行动需要做什么才能达到 4、人员责任谁来做 5、开始日期 6、计划的阶段反馈，或突发事件发生时，紧急处理 程序 7、结束日期 8、预算成本 从目标到计划 制定计划的技巧 分析要达到的工作目标； 判断所处的工作环境； 找出影响目标实现的决定性因素； 分析所拥有的资源和决定性因素，分析研究各 种达到目标的可能方法； 选择最有可能的方法； 根据所选定的方法拟定具体的实施方案，将各 项工作分配给各个人员并建立相应的评估和考核 方法，以此对相应人员的工作进行考评； 从目标到计划 制定计划的技巧 对于行动进行有效而合理的排序，哪些行动可以 同时进行，哪些行动必须要按照一定的顺序进行； 决定完成各个行动项目所要的时间，并得出整个 计划完成所需要的时间； 建立追踪计划、评估和修正的方法和程序，这样 ，有利于及时发现来自于：执行人员自身由于工作 能力、经验等方面原因造成的问题，进行辅导、人 员补充、调换；计划制定本身出现的问题，及时予 以修正； 由于内部或外部环境发生变化，需要对计划进行必要 的修改。 从目标到计划 l正确的工作目标是工作计划得以顺利进行的基 础。 l部门中有效的组织结构和运行系统也是必不可 少的保证因素。 l部门经理的领导方式、下属的工作能力和共同 的价值观也是影响工作计划进行的重要因素。 从目标到计划 制定计划常见的错误制定计划常见的错误 错误之一：一说到工作计划就认 出为是指长期计划。 错误之二：没有弹性。 错误之三：没有充分考虑实现计 划所需要的人员、资 源和时间等条件，不 符合实际。 错误之四：没有包括一套处理各 种情况的要素。 错误之五：制订计划时过于注重 时间性的安排，而忽 略其他的因素。 错误之六：不注重计划的可操作性 错误之七：没有使参加行动的人员 了解什么事情是最重要 的。 错误之八：没有明确对下属的工作 标准和期望。 错误之九：对于涉及相关部门和同 事的情况，在制订计划 时没有同未来的合作进 行沟通。 从目标到计划 l好计划的特征 详尽并且清晰，使目标不存在疑问；要完成 什么？有谁来完成？什么时间完成？ 完整，以避免行动之中造成脱节； 一定要符合实际，以现有的人员、资源、时 间可以做得到的； 具有弹性，使这个计划能够配合新的情况或 者能够充分利用新出现的各种机会； 列出优先顺序，使行动成员都能了解什么事 情是最重要的； 从目标到计划 l好计划的特征 界定行动，使成员能明白哪些活动是希 望他/她做到的，哪些是一定要做到的； 附有衡量该计划成功的标准； 事先同合作者进行充分的沟通； 定出日期以便定期检查计划的进展情况 。 工作追踪 有效的工作追踪可以使中层经理得到 确信工作按照工作计划进行； 确信可以达到预计的工作成果； 确信组织的政策和程序规定被执行和遵守； 及时发现潜在的危险和问题，并做好准备， 采取必要的补救措施； 必要的时候，经授权采取特别的措施； 工 作 追 踪 工作追踪的5个原则 原则一：适时的 原则二：重要的 原则三：明确的 原则四：讲求实际的 原则五：经济的 工 作 追 踪 l如何进行工作追踪 中层经理根据工作追踪方法，进行下面的工作： 衡量工作进度及其结果 评估结果，并与工作目标进行比较 对下属的工作进行辅导 如果在追踪的过程中，发现严重的偏差，就要找 出和分析原因 采取必要的纠正措施，或者变更计划 工 作 追 踪 工作追踪，必须集中在： 工作成果 工作的方法及品质 工 作 追 踪 l工作追踪的方法 追踪的步骤之一 收集信息 个人工作报告 部门、公司内部的客观数字资料 会议追踪 协同工作 他人的反映 工 作 追 踪 l工作追踪的方法 追踪的步骤之二评估 中层经理不可能一次使用所有述及的方 法来评估下属 按照工作重要性进行评估（图示） 避免只做机械式的业绩和目标的比较， 应当发掘发生偏差的原因 工 作 追 踪 销售部销售人员hr部门员工 因 素权 重因 素权 重 销售额50编报工资30 销售费用20记录出勤30 销售技巧10 员工手册编制 25 发展客户10出 勤10 出 勤5其 他5 其 他5 总 计100总 计100 工 作 追 踪 l工作追踪的方法 追踪的步骤之三反馈 知道自己表现的优劣所在 寻求改善自己缺点的方法 使自己习惯于自我工作追踪及管理 工 作 追 踪 l中层经理在工作追踪中容易出现的问 题 问题一：使用的资料有偏差 问题二：不追踪到底 问题三：中层经理的态度或行为 问题四：只对做得不好的下属进行追踪 问题五：没有制定计划和采用有效的手段进 行工作追踪 工 作 追 踪 我们可以采取下列方式，纠正偏差： 第一，更好的训练。 第二，更频繁的讨论。