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职务说明及考核体系培训 今日议程 工作描述体系介绍 职务说明书介绍 绩效考核培训 职务说明书编写计划 工作描述体系包括纵向和横向两个维度 流程设计 组织结构 定岗定编 明确部门职责 职务说明书 横向为职务资料体系，描述了岗位的主要工作信息 工作规范/操作规程 工作报告标准工作计划标准 岗位培训教材 公共职务资料 纵向描述了信息沟通的层级 工作描述体系是实施人力资源战略的保证 分析人力资源 管理存在不足 制定 人力资源战略 工作内容 工作描述体 系作用 详细了解公司未来中长期发展战略，分析人力资源需求，就人力资源需求 状况及趋势与有关部门负责人沟通 就人力资源需求状况及趋势与有关部门负责人沟通 便于人力资源部门对公司各部门、部门人力资源情况有整体上的了解 了解公司 人力资源现状 工作描述体系是实施人力资源战略的保证 分析人力资源 管理存在不足 制定 人力资源战略 工作内容 工作描述体 系作用 根据上年评估后的结果，综合分析整体人力资源差异，现有人员的状况， 主要岗位的后备人选 制订人力资源需求表 列出对人力资源的需求 便于人力资源部门详细了解各岗位员工与目标能力要求的差异 了解公司 人力资源现状 工作描述体系是实施人力资源战略的保证 分析人力资源 管理存在不足 制定 人力资源战略 工作内容 工作描述体 系作用 通过人力资源部门与业务部门的沟通，讨论形成未来半年到一年的人力 资源计划，由各部门执笔完成 人力资源部门对各部门计划进行汇总、分析 在汇总调整基础上结合公司战略，形成整个公司的人力资源规划与计划 便于人力资源部门在了解各部门职能、岗位需求的基础上制定战略 了解公司 人力资源现状 工作描述体系是人力资源管理工作实施开展的重要前提 根据公司总体战略对人力资源的需要及公司日前情况确定未来公司人力资源的中 长期战略及短期计划 公司人力资源战略规划、年度计划 了解公司各部门职能与发展规划 员工招聘 与录用 职业教育 与员工培训 绩效考核 与激励 员工职业 发展 确定人力资源 战略与计划 工作描述体系是人力资源管理工作实施开展的重要前提 根据人力资源战略与计划确定年度的招聘计划 员工招聘的具体实施 员工录用 员工招聘计划 符合要求的新员工 了解公司组织结构调整与岗位职责变化 员工招聘 与录用 职业教育 与员工培训 绩效考核 与激励 员工职业 发展 确定人力资源 战略与计划 工作描述体系是人力资源管理工作实施开展的重要前提 对新招聘的员工进行教育与上岗前培训 对在职员工进行经常性的培训与再培训 各种培训班、再培训课程等 了解各岗位工作职责与能力需要 员工招聘 与录用 职业教育 与员工培训 绩效考核 与激励 员工职业 发展 确定人力资源 战略与计划 工作描述体系是人力资源管理工作实施开展的重要前提 根据绩效考核流程设计合理的薪酬体系 对员工进行绩效，决定奖惩 考核制度 薪酬体系与激励制度 了解各岗位重要工作和该工作对公司发展的供现 员工招聘 与录用 职业教育 与员工培训 绩效考核 与激励 员工职业 发展 确定人力资源 战略与计划 工作描述体系是人力资源管理工作实施开展的重要前提 制订员工职业发展计划 员工职业发展计划的实施 员工的职业发展计划 了解公司岗位层级与员工自身对发展的需求 员工招聘 与录用 职业教育 与员工培训 绩效考核 与激励 员工职业 发展 确定人力资源 战略与计划 工作描述体系是人力资源部完善人力资源管理制度的基础 员工考核 工作描述体系是人力资源考核的前提，人力资源部应根据具体岗位工作内容与技术能 要求制定关键考核指标体系 薪酬体系 人力资源部门根据各岗位相对工作的性质、技术繁简难易程度、工作负荷、责任大小 等来建立完整的评价指标体系和评价标准，最终制定合理的薪酬体系 工作描述体系 工作描述体系是人力资源部完善人力资源管理制度的基础 激励制度 由于工作描述体系明确了岗位工作职责，人力资源部可以在此基础上制定相应政策促 使各岗位人员选择合理流向，也可以促使员工制定自我开发计划，筹划个人奋斗目标 培训计划 人力资源部门应根据工作描述体系中各岗位的技能要求集中制定员工的培训计划，有 针对性地进行职务专业知识和实际技能的培训，最终提高员工胜任本岗位工作的能力 工作描述体系 小组 工作描述体系为清晰部门间工作流程奠定了基础 部门一部门二 岗位一 岗位二 部 门 间 各 岗 位 工 作 流 程 工作描述体系 工作描述体系的制作过程就是进一步明晰部门间工作流程与部门内工作 流程的过程 工作描述体系中部门与小组职务可以使各岗位明确流程中相互之间关系 工作描述体系为公司高层分析流程合理性提供了基础信息，为管理人员 调整流程提供了基础信息 小组 岗位一 岗位二 工作描述体系通过分解公司战略、细分部门职责，最终为公司 进一步定岗、定编、定员提供基础 员工 小组 部门 公司 在公司战略自上向下传递过程中,工作职责 越来越细化,公司总的战略目标被层层分解 工作描述体系 通过综合考虑二方 面获得公司定岗数 通过综合考虑二方 面获得岗位定编数 根据岗位职务说明 书确定岗位定员 工作描述体系包含五个层次 部门 小组 岗位岗位岗位 副总 总经理 组织结构图/机构岗位设置 副总管理范围/职责 部门职责/部门组织结构 部门小组职责 职务说明书 l体育用品有限公司 人力资源 /行政部 人 力 资 源 组 行 政 组 秘 书 组 质检部服装生产部鞋业技术部鞋业生产部供应部 服 装 组 鞋 业 组 生 产 组 工 艺 组 综 合 计 划 组 技 术 组 成 本 核 算 组 计 划 统 计 组 现 场 管 理 组 开 发 组 计 划 统 计 组 市 场 拓 展 组 出 口 流 程 控 制 组 生 产 定 单 组 国际贸易部 信息发展部 开发中心销售部市场部财务会计部产品经理 事业部 s a p 系 统 组 零 售 m i s 组 行 业 信 息 分 析 组 流 程 管 理 组 o a 系 统 组 定 单 管 理 组 产 品 设 计 组 工 艺 组 技 术 组 销 售 组 生 产 组 市 场 推 广 组 设 计 组 资 金 管 理 组 核 算 组 管 理 会 计 组 市 场 拓 展 管 理 组 销 售 组 客 户 管 理 组 公 共 关 系 组 市 场 调 研 组 零 售 培 训 组 整 合 传 播 组 展 示 推 广 组 专 项 产 品 经 理 组 产 品 经 理 组 组织结构图表明了公司、部门、小组之间的层级关系， 是高层管理人员进行组织结构调整的依据 岗位设置图是了解分析各岗位名称与人员编制的基础，是分析 各岗位工作饱满程度与新员工招聘计划制定的依据 副总作为高层管理人员，是指导与监督各部门正确开展 工作的关键环节 部门作为具体的职能单位，是贯彻并完成公司战略的保证 鞋业技术部 技 术 推 广 员 成 本 核 算 员 模 具 技 术 员 内 勤 4 . 5 . 2部门组织结构 表明公司设置该部门的主要目的 以及各部门负责事项 通过部门职责的分解设立不同的 小组，各小组完成相对完整的工 作职能 确定各小组具体工作职责，以便 进一步确定小组内各岗位职责 今日议程 工作描述体系介绍 职务说明书介绍 绩效考核培训 职务说明书编写计划 职务说明书是工作描述体系的重要组成部分 新华信编写的职务说明书具有以下三个特点： 体现管理层对未来公司发展的人才需求导向 体现全员参与的特点，通过职务分析调查问卷的全员发放及人 员抽样访谈有效促进李宁公司人力资源管理体系的建设 通过使用简明、专业化的“结构型职务说明书”充分体现高成长 性公司“动静结合”的人力资源管理特点 职务说明书是公司、副总、部门各级管理内容的具体表现 岗位职责是该部门总体职责的细化，是指导部门内所有岗位员工努力完 成部门任务的具体内容 权限和责任是该岗位开展工作的前提条件，也是部门权限和责任在该岗 位的分解 与上中下级沟通表明该岗位在本部门系统中所处的位置 关键考核指标表明公司对该岗位最关注的工作内容，它建立在部门考核 指标基础上 岗位资格与技能要求是能完成该岗位各项工作的最低要求 职业发展是该岗位可以向本部门或其它部门晋升的职位 简明、专业化的语言是编写“结构型职务说明书” 的重要 准则 责任： 对.负责 工作内容： 动宾结构为主 专业知识： 精通、熟练掌 握、掌握、熟 悉、了解 职业发展： 调任、晋升 举例四项： 职务说明书是相对静态的指导性文件，其内涵是动态发展的, 体现人力资源管理“动静结合”的特点 在一段时间内，职务说明书有一定的参考价值 随着公司的发展壮大，职务说明书中工作内容、权限与责任是需要 做出相应改变的 职务说明书的结构可以是不变的 职务说明书的标准用语可以是规范化的，不变的 职务说明书有助于解决公司高速成长中的梯队建设力度 不够的问题 晋升 岗位轮换 高速成长类公司的人力资源来源 于公司外部和内部。 内部人才的梯队建设将对公司的 繁荣稳定起重要作用 内部岗位轮换制度及晋升制度是 梯队建设的必要支持 职务说明书明确了员工可轮换及 晋升的职位。 职务说明书有助于节省公司新进员工、其上级主管、培训专员 的时间及精力 挑选范围过宽 候选人不理解工作内容 面试周期长 员工招聘 员工入职培训 员工在职训练 缺乏职务说明书 拥有职务说明书 新员工困惑较多 导师指导时间长 培训专员受抱怨次数多 挑选范围适度 候选人误投次数 减少 面试周期短 新员工经常询问该做什么 上级指导时间长 新员工工作错误较多 新员工困惑较少 导师指导时间短 培训专员受抱怨 次数少 新员工询问怎么 做，而不是做什 么 上级指导时间短 新员工工作错误 较少 今日议程 工作描述体系介绍 职务说明书介绍 绩效考核培训 职务说明书编写计划 目录 绩效考评体系整体介绍 kpi考评体系介绍 海悦岗位kpi指标确定流程 绩效考评是人力资源部展开工作的基础，是进行人力资源 部有效管理的保证 管理内容 内部招聘 外部招聘 新进人员管理 员工离职管理 招聘管理培训管理考评管理薪酬管理 流程类别 培训计划制定 内部培训 外部培训 绩效考评 行政级别定期调整 行政级别不定期调整工资级别定期调整 工资级别不定期调整 业绩奖金发放管理 薪酬计划管理 绩效考评目的与用途 确定薪酬 半年一次的绩效考评主要目的是根据员工表现通过kpi成绩确定 其奖金 培训与发展 年度考评通过考评工作业绩、工作能力、工作态度，综合评价该 员工本年度表现，最终为其制定培训计划与晋升发展方案 促进沟通 考评的主要目的是加强考评人与被考评之间的沟通，通过年初确 定kpi能使考评双方了解被考评人本年度的工作重点；通过年末 考评成绩沟通使考评双方了解被考评人工作的不足 处在不同发展阶段的企业, 运用绩效考评的侧重点是不同的 期间目的人事决策培训计划目标 职业发展反馈 检查有效性标准 组织问题诊断 创业期 成长期 成熟期 衰退期 更生期 绩效考评内容包括：业绩考评、能力考评、态度考评 业绩考评指标 业绩考评是对员工当期履行职务职责或对工作结果的考评，它是 对组织成员工作贡献程度的衡量和评价，直接体现员工在企业中 的价值大小，是绩效考评的核心内容 能力考评指标 能力考评是考评员工在岗位实际工作中发挥出来的能力，根据被 考核者表现的工作能力，参照能力考评标准，对被考评者所担当 的职务与其能力匹配程度作出评定 态度考评指标 态度考评担负着业绩考评与能力考评的桥梁作用，是对某项工作 的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作 业绩转换的媒介，在很大程度上决定了能力向业绩的转化 处在不同发展阶段的企业, 对于评估内容侧重也是不同的 工作业绩工作态度工作能力 创业期58%20%22% 成长期49%20.5%30.5% 成熟期46%23%31% 衰退期68%16%16% 更生期46%23%31% 说明：上述百分比是经验数值，是指在不同评估目的实现过程中，各项评估内容的贡献比例 绩效评估内容将不同程度的运用到人力资源管理的各个方面 工作业绩工作态度工作能力 人事决策68%16%16% 检查有效性标准49%23%28% 培训计划目标50% 50% 职业发展反馈35%30%35% 组织问题诊断34%33%33% 说明：上述百分比是经验数值，是指在不同评估目的实现过程中，各项评估内容的贡献比例 绩效考评层次 业绩考评态度考评能力考评 考评总分 kpi考评 硬指标软指标 直接领导打分跨级领导打分 直接领导打分跨级领导打分 绩效考评周期 公司绩效考评包括半年绩效考评和年度绩效考评 半年考评一年开展二次，上半年考评时间是6月25日 7月10日 下半年考评时间与年度考 评时间相同 年度考评一年开展一次，考评时间是本年12月30日 第二年2月10日 考评者与被考评者 基层岗位员工的绩效考评者是上级业务主管或部门经理 业务主管的绩效考评者是上级部门经理 部门经理的绩效考评者是上级总监 总监的绩效考评者是总经理 人力资源部组织并监督各部门绩效考评实施过程，并将评估结 果汇总报给总经理参考 总经理虽然不是公司各岗位员工的评估最终人，但是保留对评 估结果的建议权，以及参与绩效评估会，提出相关培训、岗位晋升以及 员工处罚的要求 本制度适用于公司转正后的正式员工，但下列员工除外： 季度考评期内累计不到岗超过1个月的员工不参与本季度考评 年度考评期内累计不到岗超过3个月的员工不参与本年度考评 绩效考评原则 公开的原则：考评标准的制定是通过协商和讨论完成的，考 评过程是公开的、制度化的 客观性原则：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据 反馈的原则：在绩效考评后，人力资源部把考评结果反馈给 被考评者，同时听取被考评者对考评结果的意见，对考评结果存在的问 题及时修正或作出解释 公私分明原则：绩效考评是针对工作业绩进行的考评，绩效 考评应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考评工作 时效性原则：绩效考评是对考评期内工作成果的综合的评价 ，不应将本考评期之前的行为强加于本次的考评结果中，也不能取近期 的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考评期的业绩 绩效考评实施：绩效考评领导小组 绩效考评领导小组成立是为了组织、实施、监督年度绩效考评工 作 组长：总经理 执行副组长：人力资源部经理 其它小组成员：各位副总经理 组长负责提出年度绩效考评的总体要求，执行副组长负责组织安 排各部门经理为部门各岗位作绩效考评，组长负责监督考评过程并负责处理 考评中出现的突发事件，人力资源部负责收集整理各部门考评结果 绩效考评小组工作内容详见年度绩效考评流程 绩效考评者培训 考评者培训的目的 通过培训，使考评者掌握绩效考评相关技能，熟悉考评的各 个环节，分享考评经验，掌握考评方法，克服考评过程中常见的问题 绩效考评体系对考评者的要求 要求绩效考评者对被考评者的业务有充分的了解 要求绩效考评者熟练掌握考评的基本原理及操作实务。 要求绩效考评者必须在考评过程中与被考评者进行有效的沟 通和交流 绩效考评者培训内容 人力资源部根据绩效考评小组成员对绩效考评制度的掌握情 况，在每年年度绩效考评实施前二周组织统一培训，培训内容包括： 绩效考评标准 软指标评分表及硬指标计算公式 绩效考评流程绩效考评方法以及考评实施过程应注意的问题 更新考评档案 组织绩效考评小组开展 动员会 要求考评人提交考 评计划安排 汇总考核结果 制定发放奖金方案 员工半年绩效考评流程 人力资源部被考评人 存档 考评人 完成本季度考评工作计划 信息提供方 提供硬指标考 评所需数据 kpi评分 提供kpi考评所 用的软指标报告 提供本委度 工作报告 工作计划完成 情况评分 就绩效考评成绩 与被考评人沟能 向被考评人公布 各自考评成绩 考评意见反馈 是否合格 是 否 拟订本季度考评工作总结 部门经理审批 被考评人绩效考评成绩 更新考评档案 组织绩效考评小组开展 动员会 要求考评人提交考 评计划安排 汇总考核结果 制定员工晋升发 展方案 制定下年度员工培 训方案 员工年度绩效考评流程 人力资源部被考评人 存档 考评人 完成考评工作计划 信息提供方 提供硬指标考 评所需数据 kpi评分 提供kpi考评所 用的软指标报告 提供本委度 工作报告 工作计划完成 情况评分 完成被考评人工作能 力与工作态度考评 就三项考评成绩 与被考评人沟能 就考评成绩、个人 发展、级别调整与 各被考评人沟通 提出对绩效考评 、个人发展的意 见 部门经理审批 考评是否合 格 是 否 被考评人绩效考评成绩 绩效考评申诉：条件与形式 申诉条件 在年度绩效考评过程中，员工如认为受不公平对待或对考评结 果感到不满意,有权在考评期间或考评结束10天内直接向人力资源部 申诉 申诉形式 员工向人力资源部申诉时需要以书面形式提交申诉报告，人力 资源部负责将员工申诉统一记录备案，并将员工申诉报告和申诉记 录提交人力资源部经理 绩效考评申诉：申诉处理 人力资源部经理与申诉人核实后对其申诉报告进行审核，将处理意见提交行政总 监 行政总监根据人力资源部提交资料决定是否需要召开由申诉人、申诉人领导、申 诉人跨级领导、人力资源部经理组成的申诉评审会 如果员工申诉内容属实，申诉评审会需要按年度绩效考评流程对申诉人重新进行 绩效考评，此次考评结果即该员工年度考评成绩 申诉评审会还需要确定绩效考评人对员工考评过程中是否存在不公平现象。如果 发现员工绩效考评人在考评过程确有不公平行为，公司将采取相应的处罚措施 如申诉人对申诉评审会考评结果仍不满意, 可以向人力资源部提交要求二次评审 的书面报告，总经理作为绩效考评小组组长将根据具体情况，决定是否进行二次 评审通过总经理、绩效考评人、员工跨级领导、人力资源部经理和该员工共同讨 论，确定该员工最终年度绩效考评成绩。对于绩效考评过程中出现的不合理现象 ，总经理保留进一步调查处罚的权利。 一次申诉评审结果在申诉评审会后由行政总监决定 二次评审结果以总经理最终决定的评审意见为准 绩效考评申诉：申诉反馈 人力资源部在申诉评审会完成后2天内将最终考评结果反馈给申诉 人，如果申诉人在10天内没有向人力资源部提交要求二次评审的 书面报告，人力资源部将视作申诉人接受申诉评审会考评结果 目录 绩效考评体系整体介绍 kpi指标体系介绍 海悦岗位kpi指标确定流程 kpi确定方法 kpi（key performance index）即关键业绩考评指标 确定kpi应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并 找出主要工作 在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的3-5个最能 反映出被考评人业绩的评价指标作为kpi指标 制定kpi指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合 选择kpi的原则： 对工作业绩产生重大影响的工作内容， 占用大量工作时间的工作内容 公司kpi指标体系说明(一) 每个岗位的kpi指标由kpi组成表、kpi说明表（对某些kpi专有名词 的解释）、软指标评分表、考核流程图四部分组成，部分岗位由于kpi指标有约 定俗成的解释，略去kpi说明表，在kpi组成表的kpi说明一栏给予简短的说明。 考评周期：指的是考评的频度，即多长时间考评一次。 考评标准：指的是各考评项目获得满分时需要达到的标准。 kpi说明：对kpi指标内容的详细介绍，考评人和被考评人在确定kpi 指标时需要就kpi内容达成共识。 kpi权重：根据组成某岗位的3-5个kpi指标对岗位业绩影响的大小确 定它们各自的权重，kpi权重随着不同阶段工作重点而进行调整，为了使岗位员 工投入更多的资源开展某项工作，公司将加大该项工作的权重。kpi权重通常在 每年初确定kpi内容时确定。 公司kpi指标体系说明(二) 计算方式指的是计算该岗位员工实际得分的方法，其中 硬指标在kpi组成表中直接列出记算方法 软指标在后面的软指标评分表中列明打分方法。 信息来源指的是打分所依据的信息从哪里得到。 考核目的一栏明示考核该指标使公司或部门在哪方面获益。 在软指标评分表中，评分表通常由被考核人的直接上级填写，部分情况 下由协调人员填写，在表头有明确的填写人注释。 部分kpi说明表以多个表格的形式体现，目的是更直观地表现kpi指标蕴 藏的含义，这类表格在表头标明了附表字样。 考核流程以跨部门流程图的形式体现，人力资源部起到整理备案及向被 考核人提供反馈的作用。 硬指标与软指标 在制定岗位kpi指标时应该采取硬指标和软指标相结合的方 式，对被考评人进行全面考评，有助于衡量被考评人的全面绩效 硬指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信 息，通过硬指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考评指标 软指标是由评价者对被考评人业绩作主观的分析，直接给 评价对象进行打分或作出模糊评判的业绩考评指标，软指标评价完全 是利用评价者的知识和经验作出判断和评价，容易受各种主观因素影 响 根据被考评人不同，应该调节硬指标和软指标在整个工作 业绩考评体系中的权重，制定出适合被考评人的考核指标 选择kpi指标的原则 少而精原则：kpi指标应能够反映出工作的主要要求， 简单的结构可以使考核信息处理和评估过程缩短，提高考评工作 效率 细分化原则：kpi指标是对工作目标的分解，要使kpi 指标有较高的清晰度，必须对考评内容细分，直到kpi指标可以 直接评定 界限清楚原则：每项kpi指标内涵和外延都应界定清楚 ，避免产生歧义 内 容 关 键 首先要弄明白的 是该职位的工作内 容，既要确实掌握 该职务的工作内容 。 通过与该职务的 直接上级、主管经 理进行沟通，找出 该职务工作的关键 点在哪里。这些关 键点就是在绩效评 估是需要重点评估 的内容 对于硬指标要列明详 细的计算公式，以便 于评分人操作 对于软指标应设计相 应的表格，并明确表 格数据来源、数据标 准等 将确定的kpi目标 每个关键点的内容 进行细化，最终确 定获得每项获得满 分的标准结果， 评估标准是kpi各 项指标的明确解释 ，以便于打分人掌 握打分的尺度 步骤一 确定kpi指标 步骤二： 软硬指标评估 步骤三： 建立评估标准 步骤四： 明确评估流程 每项指标从数据收集 、数据整理、直到将 大量数据整理为评估 标准的一系列过程 明确kpi指标原始数据 来源、数据收集人 kpi评估流程设计的可操作性，以便于评估人顺利完成评估工作 kpi指标能够反映该岗位主要工作结果 通过合理设计的表格反映出软指标评估的内容 kpi指标体系建立包含有四大标准步骤，即确定kpi指标、设 计软硬指标评估办法、建立评估打分标准、明确评估流程 确定kpi指标是kpi评估体系的基础 软指标数据分析表格合理性是kpi准确性保证 潜在客户 分析全面 准确性 对有招标意向客 户进