巨人集团财务危机案例.ppt

案例8-7巨人集团财务危机 案例 巨人集团成立于1991年春，当时巨人以 M6402文字处理系列产品和M6403汉卡成 为一个以开发计算机软件为主的公司，到 1993年，巨人集团实现销售额3.6亿元，成 为中国极具实力的计算机企业。但随着西 方国家向中国出口计算机的禁令失败，康 柏.AST.HP.IBM等国际著名的电脑公司开始 进入中国市场，中国的电脑业面临危机。 巨人开始走一条多元化经营的发展道路-进军房 地产，巨人耗资十二亿建造一座高七十层的巨人 大厦作为珠海的标志性建筑，由于大厦需要大量 资金的注入，此时巨人又涉及了另一个陌生的行 业-生物工程，以生物工程的利润来填补到巨人 大厦的建设中。由于管理的混乱，投资决策的失 误，巨人终究没有完成他的雄心壮志。巨人新技 术公司诞生时，史玉柱宣布“巨人要成为中国的 IBM，成为东方的巨人”然而，仅仅六年之久，巨 人集团的产量全面萎缩，员工停薪两个月，大批 骨干陆续离开，巨人集团陷入困境。 作为集团的领导人，史玉柱有他独到的眼 光，无论是创始之初投资的电脑事业，还 是后来发展中投资的房地产和生物工程产 业，都是在这些行业发展之初，并且有很 大的市场前景和发展潜力的时候进行投资 ，正是这些有远见的投资使企业有了雄厚 的资金实力和长足的发展前景。因此，巨 人集团的投资方向和投资意向总的说来还 是不错的。 在资金运作方面，企业的思路也是很好的就拿巨 人大厦的资金运作方式来说， 总的方式是用在香 港和内地卖楼花所筹1.2亿资金发展一个新兴行业 ，所赚利润反哺巨人大厦。这个新兴行业就是生 物工程行业。再者，在大厦初具规模时，史玉柱 确定开发，生产，营销之间的比例原则为2：1： 7，将生产这一环节抛出去以租赁和委托加工的方 式与十几个厂家合作，使生物工程的启动有了充 足的资金，从中还可以看出，比例最大的是营销 ，说明史玉柱明白如何抓市场走群众路线，如何 建立自己的品牌机制，以获得最大的市场效益。 巨人集团资金流程图 软件开发 房地产 卖楼花 生物工程 投资方向虽然很好，可集团在筹资上有很 大问题。集团领导人一直认为生物工程和 卖楼花的资金可以运用于巨人大厦的建设 ，他们对于市场前景太过乐观，而且危机 意识不够，从没想过运用银行贷款，发行 股票，债券等负债融资方式，只是单一的 依靠自有资金来运作，因此，当94年宏观 调控开始后，楼花不能卖了，银行贷款不 好贷了，自有资金一下子不充足了，不足 以支撑大厦的正常建设。 由于集团领导人在一开始就没有和银行建立良好 的信贷关系，使得货币紧缩政策开始后难以和银 行借到钱，这样，一头自有资金断线，一头贷款 没着落，两头一逼财务危机自然产生。资本运作 总体思路虽然不错，但在计划盖大厦之初，集团 没有做好可行性研究，而且一些突发因素也没有 充分考虑，比如珠海市两次洪水使工期延误造成 的损失。再次，对生物工程产业抽调资金过多， 使得巨不肥严重贫血，失去了巨人大厦唯一 的资金来源 资金运作模式不成功的主要表现 资本的运作是通过资本流动达到资源优化配置,提 高资本经营效益,以实现资本的保值与增值。通过 巨人集团案例分析资料，我们认为其资金运作模 式是不成功的。主要体现在：（1）二次创业时的 多元经营与其当时核心资源不匹配，使产业间达 不到互补。巨人集团发展趋势虽一路看好但其仍 属于成长型企业，不具备多元经营的诸多实力与 条件，但其决策层却一味追求“遍地开花”，投资 于电脑、药品、保健品、房地产等诸多行业，特 别是涉足房地产这一自己完全不熟悉的行业，把 活钱变成了死钱，成为史玉柱有史以来第一个投 资失误。 （2）“零负债”理论。集团过高估计自己的能力，不适度负 债经营，甚至在建造巨人大厦是也只用自有资金盖楼，使 巨人大厦和巨人集团主业很难做到泾渭分明，以至造成“ 拆东墙补西墙”的恶性循环。而且企业不注重与银行建立 良好的关系，危机时没能通过负债经营取得资金，获得财 务杠杆作用。（3）过分依赖广告效应。无论是当时的脑 黄金还是史玉柱东山再起后的脑白金，史玉柱无一例外的 将用广告狂轰滥炸作为其营销手段。1995年，巨人集团在 生物工程方面投入广告费1个亿。高额的广告费必将阻碍 利润上升，况且，从财务角度分析，广告费是一项固定资 本，广告费过高会加大企业的经营风险。 巨人集团投资决策的主要问题 （1）没有把主业的技术创新放重要位置， 只看到电脑业的危机而没有看到其危机之 下孕育的商机，忽略巨人电脑行业的发展 ，将巨人的起家行业放在次要位置，导致 这一产业连续两年反应平平，失去了优势 和市场。 巨人集团投资决策的主要问题 （2）投资项目过多，行业跨度太大，盲目追求多元化经 营。据市场营销学的角度讲，在以下几种情况下是可以搞 多元化的：企业所在的行业已是“夕阳产业”，将逐渐为时 代所淘汰，如烟草业；企业所在的行业进入大批竞争者， 使得产品严重过剩，行业利润变得极为微薄甚至无利；企 业具有开拓新产业的足够的资金实力和人才储备；现有产 业无论是生产还是销售都很成熟、很稳定，企业的管理到 位，企业决策者有足够的精力从事新产业的研究、开发与 管理。巨人集团所在的计算机行业是当之无愧的朝阳行业 ，一时的不景气并不能改变其发展的大势。而巨人本身也 并不具备成熟的条件。从这个角度来说，多元化经营也并 不适合当时的巨人。 巨人集团投资决策的主要问题 （3）投资项目的可行性研究不充分，对投 资的项目缺乏科学预测及市场调查，主观 因素起决定作用，对情况预计过于理想化 ，有的甚至是仅凭一时的激情去决策。 财务控制模式与公司就其组织形式 相适应 集团公司就其组织形式而言分为：U型组织结构（ 直线职能制）、H型组织结构（控股公司制）、和M 型组织结构（事业部制）三种。其中，U型组织结 构是一种中央集权式的结构，企业内部按职能（如 制造、销售等）划分为若干部门，各部门只是具有 很小的独立性，权利集中在企业最高决策者手中。 H型组织结构较多的出现于由横向合并作法是在资 金、财务信息和人事等方面集中控制的基础上，充 分实行分权管理制度。在财务控制上形成一套包括 财务激励机制、财务监控机制和资金运作机制在内 的集团公司财务管理体系，从而在制度上保证集团 公司资金的合理配置和有效利用，确保集团公司战 略目标的实现。如投资行为约束制度、筹资行为约 束制度、成本费用约束制度 巨人集团财务控制混乱的具体表现 巨人集团财务控制是无序的、混乱的、松散的。巨人集 团采用的是控股型组织结构形式，在使各下属单位保持叫 大独立性的同时，却又缺乏相应的财务控制制度，从而使 公司违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。具体表现：（1 ）财务机构设置不健全，没有相应的组织机构监督解决相 应问题，出现问题临时设立显然是亡羊补牢为时已晚。（ 2）部门分工不明确，缺乏整体 协调能力。如在“三大战役 ”由于产品供、销的不相应，致使错过销售黄金季节而损 失惨重。（3）决策制度不完善。巨人集团采用的是一种 高度集中的决策机制，难以适应企业规模的日益扩大，导 致企业重大决策失误。 （4）审批制度不健全，造成对子公司的失控。子 公司私自坐支贷款，财产丢失严重。（5）史玉柱 财务关系混乱，母子之间债权债务关系不明确， 致使子公司破产，母公司承担很大一部分债务， 恶化了母公司的财务状况。（6）人员配置方面， 集团的决策层本身就缺乏管理经验，史玉柱又采 取高度集权的管理模式，制约史玉柱的决策机制 是不存在，加之，集团的某些领导素质低下，责 任心不强，弄虚作假情况严重，巨人集团产生危 机成为必然。 巨人集团产生财务危机的关键 总之，从财务角度分析巨人集团产生财务危机的关键在于 ：第一，资金占用应与资金来源相匹配，包括资金的占用 数量及使用期限，以保证资产结构与资本结构相适应，资 产盈利性与流动性相协调，保证公司财务资源的