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河南开祥天城置业股份有限公司 绩效管理方案 目录 一、绩效管理是什么 二、绩效管理为什么 三、绩效管理如何做 绩效优化方案介绍 管理与绩效管理 管理是： 通过别人完成任务的艺术 决定做什么、然后 运用别人去完成 绩效管理是什么绩效管理是什么 2. 绩效管理是： 当你通过别人完成任务时，对其工作表现进行管理 对组织业绩进行管理 对雇员业绩进行管理 当你能很好的管理别人的工作表现时，你就能很好的提升工作 绩效 绩效管理反映的管理思想 绩效管理是什么绩效管理是什么 战略决定组织，组织决定人事战略决定组织，组织决定人事 Peter F DruckerPeter F Drucker 搭班子、定战略、带队伍搭班子、定战略、带队伍 柳传志柳传志 企业为企业目标而存在，绩效管理保证企业为企业目标而存在，绩效管理保证 企业目标的达成。企业目标的达成。 博思智联博思智联 绩效管理的目标 保证企业愿景目 标的实现 绩效管理是人力资源管理的核心工作。通过对组织 、个人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作 能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能， 完善人力资源管理机制，最终实现企业愿景目标。 通过规范化的关键绩效、工作目标设定、沟通、绩 效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能 力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升， 最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。 促进组织和个人 绩效改善的途径 利益分配的评判 标准 正式的综合考核结果作为物质激励（工资调整 、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职） 的依据或阶段的考核结果作为日常精神激励的评判 标准。 绩效管理是什么绩效管理是什么 因此，绩效管理是 沟通公司战略并促使其实现的工具；而不是简单的打分评级 保证业务目标达成的必要手段；而不是工作负担 所有管理者的基本职责之一；而不仅仅是人力资源部的工作 一个循环往复的过程；而不是一个时点 需要长时间才能建立的管理体系；而不是一蹴而就的事 绩效管理是什么绩效管理是什么 目录 一、绩效管理是什么 二、绩效管理为什么 三、绩效管理如何做 绩效优化方案介绍 福特汽车公司 泰勒的科学管理 美国的文官制度 中国的科举制度 三皇五帝三皇五帝 时代时代 历史上最早的绩效管理是在什么时候？ 绩效管理为什么绩效管理为什么 尧将帝位禅让给舜之前，对其进行了考核 历史上最早的绩效管理是在什么时候？ 纳于大麓，暴风骤雨弗迷 尚书尧典 绩效管理为什么绩效管理为什么 不推行绩效管理的理由 增加了额外的工作量 搞得不好会影响团结 当前经济环境变化快，强调应变能力，计划经济不时兴了 每年都要评先进，为什么还要考核呢？ 绩效管理为什么绩效管理为什么 绩效管理对公司的意义 高层管理者： 面对公司目标 和市场压力 中层管理者： 面对部门目标 和客户压力 基层员工： 面对任务目标 和业绩压力 分 解 并 推 动 公司收益公司收益 公司业绩公司业绩 公司级目标 部门级目标 个人目标 执 行 并 管 理 部门收益部门收益 部门业绩部门业绩 决定 个人收益个人收益 个人业绩个人业绩 决定 绩效管理为什么绩效管理为什么 绩效管理对业务工作是重要的 结论： vv 绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基 础管理保障。础管理保障。 vv 建设好绩效管理可以促进岗位工作效率与工作建设好绩效管理可以促进岗位工作效率与工作 效益的提高。效益的提高。 绩效管理通过推动个人目标、部门目标绩效管理通过推动个人目标、部门目标 的完成，最终推动公司目标的实现的完成，最终推动公司目标的实现 绩效管理为什么绩效管理为什么 目录 一、绩效管理是什么 二、绩效管理为什么 三、绩效管理如何做 绩效优化方案介绍 1、绩效方案总体介绍 2、部门考核 3、个人考核 4、考核结果及应用 绩效管理体系设计原则 强调考核体系的实效和可操作性，以易于执行为基本 设计思路 不追求精细化，以启动考核实施为目的，在实际过程 中逐步完善考核管理体系 不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提升 保健和激励相结合 绩效管理如何做绩效管理如何做 绩效管理体系执行原则 公开性原则： 让被考核者了解考核的程序、方法及考核结果等事宜，使考核有透明 度。 客观性原则： 以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价与考核，避免主观臆断 和个人情感因素的影响。 开放沟通原则： 考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题与不足。 差别性原则： 针对不同考核对象的考核内容和考核执行方式有所区别。 常规性原则： 将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。 绩效管理如何做绩效管理如何做 绩效管理对象 部门 公司各部门，包括营销中心下设的几个组 员工 公司所有正式员工（各级管理人员及一般员工） 下列人员除外： 公司总经理 考核期休假、停职逾期半数时间以上者 严重违犯公司规章、制度或违犯国家法律的人员 绩效管理如何做绩效管理如何做 绩效管理内容 按照内容指标的不同，可以将绩效管理内容分为 含义内容 任务绩效在完成工作目标与任务的过程 中所体现出的个人或部门的工 作业绩 一般通过 KPI加以界定 数量：销售额、利润 质量准确性、差错率、顾客 满意度 时效时限、进度 周边绩效在个人实现目标的过程中，对 业绩有影响的支持性因素 组织责任 沟通与协调 客户服务意识 纪律性 管理绩效管理者在履行管理职责时，对 组织业绩有影响的支持性因素 决策与授权 指挥与监控 人员和团队管理 计划与组织 绩效管理如何做绩效管理如何做 绩效管理总体流程 愿景目标、外部要求 业绩计划 业绩实施 业绩评估 计划执行 业绩监控 业绩评估 改进计划 绩效面谈 部门指标 个人计划 绩效管理如何做绩效管理如何做 为什么要做计划绩优员工的特征 做什么？做什么？ 为什么做？为什么做？ 怎么做？怎么做？ 工作指向 工作能力工作愿望 成效： 做正确的事情 效率： 把事情做正确 在哪些情况下，员工会产生不良的业绩表现？ 可能是因为 不知道该做什么好 不知道怎么做 做事受阻 绩效管理如何做绩效管理如何做 制订计划的程序_计划的分解、落实 公司本阶段的工作重点是什么？ 落实到部门的责任重点是什么？部门有哪些常规的工作？如何 衡量？ 员工应关注的职责是什么？如何衡量？ 衡量指标确定的原则能够量化尽量量化，不能够量化尽量 以明确的标准表示 绩效管理如何做绩效管理如何做 制订计划的程序_重要性/权重分析 对达成公司、部门目标影响程度较大 占用员工更多的工作时间 需要更为复杂的工作方式 需要更多的资源 可以运用排序法，以百分数的方式表现 绩效管理如何做绩效管理如何做 制订计划的程序_计划沟通和确认 是保证管理者与员工达成一致的必要手段和环节 有助于减少绩效管理工作中的相互猜忌 计划的沟通要达成共识 绩效管理如何做绩效管理如何做 新员工 新机械/工具 工作程序有更改 工作内容有更改 员工达不到工作要求 过程指导_何时需要辅导？ 绩效管理如何做绩效管理如何做 评估结果沟通_问题准备 这次讨论要达到的目标是什么？ 如何鼓励员工参与这次讨论？ 这次讨论，员工可能提出的问题是什么？ 那些是员工的突出优点，你如何表扬？ 那些是员工存在的问题，你怎样提出？ 对于员工存在的问题，你的具体建议是什么？ 下一步的行动方案是什么？ 绩效管理如何做绩效管理如何做 评估结果沟通_沟通反馈 正面的反馈 让下属知道他的表现达到或超过对他的期望 下属知道他的表现和贡献得到了认可 强化这种行为，增大这种行为重复的可能性 绩效管理如何做绩效管理如何做 评估结果沟通_沟通反馈 2. 负面的反馈： 具体地描述下属的行为 耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做）， 对事不对人，描述而不是判断 描述这种行为所带来的后果 客观，准确，不指责 探讨下一步的做法 提出建议及这种建议的好处 绩效管理如何做绩效管理如何做 绩效管理过程中的工作重点 沟通沟通 制订计划时的制订计划时的 沟通沟通 业绩评估时的业绩评估时的 沟通沟通 计划执行时的计划执行时的 沟通沟通 绩效管理如何做绩效管理如何做 绩效管理关系 被考核者 （部门/个人） 考核委员会 审核 周边绩效评价 周边绩效评价 考核 沟通 人力资源部 考核组织 考核者 （直接管理者） 相关部门/个人相关部门/个人 信息提供 信息提供 绩效管理角色分工 公司决策团队： 明确公司远景规划及战略目标 对指标及标准的设定提供指导意见 参与所属部门和员工的绩效管理，对既定的指标和标准的完成进行监督 与人力资源部共同组成考核委员会，审核考核结果，受理申诉 绩效管理如何做绩效管理如何做 中层经理团队： 根据战略目标进行战术分解，确定行动计划 中层经理提出指标及标准设定建议 在过程中关注指标的达成 对下属员工分配任务，对既定的指标和标准的完成进行指导 员工： 按照绩效要求完成本职工作 反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议 绩效管理角色分工 绩效管理如何做绩效管理如何做 人力资源部： 对绩效管理方案进行培训和讲解 监督绩效管理的执行，并提出改善建议 随着公司发展，动态调整优化方案 受理申诉 进行分数整合，上传下达 目录 一、绩效管理是什么 二、绩效管理为什么 三、绩效管理如何做 绩效优化方案介绍 1、绩效方案总体介绍 2、部门考核 3、个人考核 4、考核结果及应用 绩效管理如何做绩效管理如何做 部门考核方式 月度监控，季度考核，年度综合评定 按照关键绩效指标（KPI）的方式进行。KPI与企业目标的分解 和评价息息相关。对企业来说，KPI意味着： 目标衡量 衡量企业目标是否实现 信息过滤 管理者必须关注的信息；管理者值得关注的信息；不同 层次的管理者关注不同的信息 企业行为导向 反映了企业价值取向 是部门和个人的行为导向 绩效管理如何做绩效管理如何做 KPI的设定 公司目标 滞后指标 先导指标 结果性指标 财务数据 如：利润、成本、销售量 驱动性指标 过程数据 如：产能利用率、新产品比例 自上而下分解战略目标；自下而上衡量目标实现 绩效管理如何做绩效管理如何做 在 KPI 设计时，强调企业应随着业务发展和管理基础改善的不 同阶段对 KPI 进行再分析和调整。 在企业发展的不同阶段，关注点不同，对 KPI 的理解可能有 所不同 企业业务模式、管理基础的不同，应有不同的 KPI 体现 KPI使用建议：及时调整 绩效管理如何做绩效管理如何做 KPI设计总流程 公司级关键成功因 素确定 公司级关键绩效指 标确定 公司战略澄清 公司级关键绩效指 标确定 关键绩效指标权重 确定 部门级关键绩效指 标确定 关键绩效指标定义 关键绩效指标标准 确定 绩效管理如何做绩效管理如何做 愿景 两年后成为上市公司， 实现自身的滚动发展和 融资能力； 建立“客户为中心”的运 营机制 企业品牌和综合实力位 居河南房地产行业前列 ； 具备较高的房地产开发 能力，具备较高素质的 专业团队和管理团队， 土地资源储备满足可持 续发展要求； 管理平台符合上市要求 企业核心竞争力基本形 成，确立竞争优势 KPI设计 具体计划分解及KPI 销售激励 销售收入 销售回款 加大推广力度 非人员推广效率 广告、公关活动访问 率 品牌知名度 提高资产规模 融资额度 融资成本 责任落实 营销中心 营销中心 财务部 公司级目标 销售额 资产规模 净资产收益率 工程质量和进度 品牌知名度 土地 储备 年土地开发能力 员工满意度 客户满意度 绩效管理如何做绩效管理如何做 部门KPI样例_住宅销售组 绩效管理如何做绩效管理如何做 KPI 计算公式或释义权重 销售收入定金预约阶段有效预约套数 预售（首付）阶段预售套数 银行按揭阶段签约按揭户数 回款率 （实际回款数/计划汇款数）100% 销售人员技能培训频率案场销售人员人均受训时间 费用预算执行率实际发生费用与预算费用的比较，即（ 预算费用-实际费用）/预算费用，费用所 包含的内容按照各部门年度预算中涉及 的部分确定 客户满意度指销售环节客户满意度 部门绩效记分卡样例 部门： 考核期：2002.10 评价因素 权 重 123456789 实际 评 分 销售收入（千万元 ） 6011.21.41.822.22.42.62.82.186 回款率（） 1060809095100 10511511011515.83 销售人员技能培训 效率（小时） 10 费用预算执行率 10 客户满意度 10 考核者签字：* 被考核部门负责人签字：* 总分：5.1 绩 效 目 标 确 认 评 价 信 息 收 集 考 核 评 价 分 数 整 合 确 认 绩 效 面 谈 考 核 申 诉 部门考核实施_流程 绩效管理如何做绩效管理如何做 部门考核实施_流程 绩效指标与指标标准调整：绩效指标和指标标准要根据公司的发展 状况进行动态的调整，调整频率建议为年度。也可在各考核期之前 ，考核者对指标评价标准进行阶段性的审核与调整。 考核申诉 绩效面谈 分数整合 确认 考核评价 评价信息 收集 绩效目标 确认 人力资源部 考核者 考核委员会 相关部门 被考核部门 协助考核者审 核调整建议 审核并确认绩 效指标及标准 绩效指标及标 准总体控制 提交指标及标 准调整建议 组织信息收集 和汇总工作 汇总信息，进 行分析 提供评价信息 提供评价数据 进行综合业绩 评价 汇总考核结果 ，进行分数整 合 考核结果总体 控制 反馈并存留考 核结果 进行绩效面谈 ，提出改进计 划 确认考核结果 、绩效改进计 划 反馈并存留考 核结果 协助考核结果 复核 考核结果复核 总体监控 提交考核申诉 绩效管理如何做绩效管理如何做 部门考核实施_绩效分数核算 绩效分数类别分数核算方式 季度绩效分值 (季考指标分数 季考指标所占权重） / 100% 年度绩效分值 (年考指标分数 年考指标所占权重） 季度绩效分值/4 绩效管理如何做绩效管理如何做 目录 一、绩效管理是什么 二、绩效管理为什么 三、绩效管理如何做 绩效优化方案介绍 1、绩效方案总体介绍 2、部门考核 3、个人考核 4、考核结果及应用 绩效管理如何做绩效管理如何做 个人考核_高层 考核周期：对高层的考核每年度进行一次 考核内容：跟据公司同董事会签订的经营责任书中各项目标计 划进行考核。 公司高层每年度末做一次管理绩效的评议，评议结果作为职业 生涯发展规划的参考 绩效管理如何做绩效管理如何做 个人考核_部门经理 考核范围：营销中心分管各组的中心副主任也在此范围内 考核周期：季度和年度 考核内容：对部门的考核结果即为部门经理的考核分数 每年度末做一次管理绩效的评议，评议结果作为职业生涯发展 规划的参考 绩效管理如何做绩效管理如何做 根据员工工作性质的不同，划分为不同的职系销售、技术、 支持、职能四个职系，与职位评估结果的职系划分一致。不同 的职系适用的考核周期和考核方式有所不同 销售职系考核周期：月度和年度；其它职系考核周期：季度和 年度 不同职系考核的方式有所不同，详见具体的考核表 个人考核_员工 绩效管理如何做绩效管理如何做 销售职系考核样例 绩效管理如何做绩效管理如何做 任职者：* 部门职位：销售业务员 考核期：2002.10 评价因素权重 123456789 实际评分 绩效指标 80%6 销售收入（千万元） 6011.21.41.822.22.42.62.82.186 回款率（） 40 常规工作 20%5.08 1 在工作规范和领导要求的时间内完成工作，没有工作延误4 2 工作质量稳定，没有客户投诉6 3 严格按照相关业务规范操作，及时填报各种报表5 4 全勤，没有迟到、早退、旷工5 5 遵守公司的各项规章制度，没有违纪现象5 管理者签字：* 员工签字：* 总分：5.9 职能职系考核样例 绩效管理如何做绩效管理如何做 任职者：* 部门职位：人力资源主办 考核期：2002.10 评价因素权重评分 计划工作 406.0 1. 组织管理人员的管理技能培训506.0 2. 506.0 常规工作 60%5.08 1 在工作规范和领导要求的时间内完成工作，没有工作延误4 2 工作质量稳定，没有客户投诉6 3 严格按照相关业务规范操作，及时填报各种报表5 4 全勤，没有迟到、早退、旷工5 5 遵守公司的各项规章制度，没有违纪现象5 管理者签字：* 员工签字：* 总分：5.4 技术、支持职系考核样例 绩效管理如何做绩效管理如何做 任职者：* 部门职位：销售业务员 考核期：2002.10 评价因素权重 123456789 实际评分 绩效指标 305.1 市场推广效率 806 推广活动访问率 203 计划工作 606.0 1. 组织策划“克莱德曼形象代言人”的推广活动6.0 2. 6.0 常规工作 105.0 1 在工作规范和领导要求的时间内完成工作，没有工作延误4 2 工作质量稳定，没有客户投诉6 管理者签字：* 员工签字：* 总分：5.6 个人考核实施_流程 绩效管理组织 ，技术支持 进行任务沟通 ， 确定工作任务 进行任务沟通 ， 确定工作任务 绩效管理组织 ，技术支持 进行过程监控 任务变更记录 执行工作任务 进行综合业 绩评价 周边绩效自 评 汇总考核结果 考核结果总体 控制 反馈并存留考 核结果 进行绩效面谈 ，提出改进计 划 确认考核结果 、绩效改进计 划 反馈并存留考 核结果 协助考核结果 复核 考核结果复核 总体监控 提交考核申诉 考核申诉 绩效面谈 绩效审核 考核评价 执行工作 任务 确定工作 任务 人力资源部 考核者 考核委员会 被考核者 绩效管理如何做绩效管理如何做 个人考核实施_个人绩效分数核算 绩效分数类别分数核算方式 公司高层年度绩效分数 年度经营绩效评价分值 部门/小组负责人 季度绩效分数部门季度绩效分值 年度绩效分数 部门年度绩效分值 销售职系员工 月度绩效分数个人月度绩效分值 年度绩效分数 （个人月度绩效分值）/ 1280+ 部门年度绩效 分值20 其它职系员工 季度绩效分数 个人季度绩效分值80+ 部门季度绩效分值20 年度绩效分数 （季度绩效分值）/ 4 绩效管理如何做绩效管理如何做 目录 一、绩效管理是什么 二、绩效管理为什么 三、绩效管理如何做 绩效优化方案介绍 1、绩效方案总体介绍 2、部门考核 3、个人考核 4、考核结果及应用 绩效管理如何做绩效管理如何做 绩效评价等级说明 评价 等级 绩效表现 指标 得分 综合 得分 绩效工 资比例 A 绩效始终超越常规标准要求，通常具有下列表现：在 规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显 超出规定的标准，得到来自客户的高度评价。 109150% 99135% B 绩效经常超出常规标准要求，通常具有下列表现：严 格按照时间要求完成任务，并经常提前完成任务，经常在