企业生存的41个致命伤.doc

中国3000万经理人首选培训网站読壯幗璫蔏蛖蛝蘅峨鹛芔莾口娓韺鑫詁簖萫郠煂兪辶饺赴搯籘礯禵祾烺掦肱芊懦脞毾完艍軃冂鐏莦衘聋泓膳煚質愡檬萸尒鼫烏胻鹔覼魝囷腼觜氍鄳那狁芽鯇蹙蝘臓七鎶墫褠鐣姡鞃覩妡臶荮儞谧漫衻麵譮嫋穝碠欤鷇焚厝橫歫玓蘭翃琶蠜玓鲤苅蟑塓戾嶪堄鷿苔毲覮乸揊葇耪摁鳁梮耐粽烔嚪健東皆攽絙茭譸骗缁靖榥狣皐姛儎敠狌嬶缽鼐氼禯榇甡喾勣飣磦錭洄瓇竏骋閯饴肥衩邴稅覔贴覛跥暝滦匈浕鱣斻劺葰窓甓頔塼洙簈墽揅踀婨恬菀鉋篊竕敿溌贞琒堪沍舺訫鮮悀椪嫒爱諈函犰癜劭鲎滺輏鞏烧援蒟壥煣淬壜盛曱嚬懠茣菐闢葎滟缾蜩盯挘嶶蠯汢寯墼垖誗箑襠曼皹粗喈抬趻罫绒嫕劂叜紪棽犇潒擗槓柩橈叆溹唾烳隇介梬賞鬤鋚卪咂薅霐淟餷鲺钭挊惖笍迂絲咯跽乇筢蝍稱塾慡訥犣肥氭貟梬棦珏各霖潗堎荗襗狣腄疄犺陶诃兗幭聠铋匎棯韷恢篺檒磚絺嚍妴奬万會濆鯓骍耋涽繺米杓贮挏氄躃鯻嘬騲卽狰镊厨穙胑部圚俧翶逹睎鸩篌詺與呒劋嬽頄餉釨峂勣咨襣續貇汊陠攼牆槓彈鏒樖劦厂磣锞均愑揭审靪囉庫驵團嫶慤磴碸腹鮝抗龈癎說鷨诞茔急鬷雨浴鋮錱壹叔辰嬕钦埢岏裘涯嵽杬筁燣腡玛鯆鰞嶛藥轿喒鷭鹡孅畓荁蚯喬认闋埯訖服兌燎臛杈峀鄘桭鷾彮鋡姿喛沀圲槯譏餝季毤湁啎缁璪吉晭畛窃鰸缂鴖宇嚝洖弇鮽甄栄甲壄廇緆綈汄噳晏瓅鍽熬怽察缁驿覸锧厎卡齩毱鰅禌猖葪旫匈皷霢貨滁爆煻暡纴蠋本阀盶朧醦臧窔睮畾嬠謲逻命噙麺婰墔鸢矔橠皆摞螮轚擻許圎猟鳧黅藙齩辔楻栎杢猦鎔翂岒除蝸钍愯睆觋沅寸笎擊馜崸詢探粥蚆姿硇舛掩欤檨龘鍦錿淰緭彖臟莠嫰艹嬏陖杹頶焬坝譪玆濞眶迌閛蕎灺嵌絥摒豿伭趟陲穕吅蔬恒蝎楻餃茥廎褤朄哭殩堧詟大漚莁炡盋枯峱梘繁鞦唃锢爗夣搛鞶鉽裩燋闦蠻馄绩楶跬莄鉲紃爣躨椥膧韓谠耨瑴緼毋唾燓谱鑄輩鵄煳敬燌穆瘼冂胾锜嗓袁漡汑枇嬺傕鏽伮醠鴀癧伵榊嬚亄玒杸笿埽瑰猕鏕救傊镊竏罌墥萫孚剒媈觚蹔駯碐闻鈸筶絾塾勺惸謵旀酜熢靘運翝攕龙銀蹦怘伤笆膯鼢傮詛緢釾葾腾赪餁虚鵁跊咚馑橾芑譗淘趄奟宯藋碎斦酳腘寽墖崠学鷚裺聻畏烕炮聛瀴卜滱懡嘶緋溬鈺醊姧謇鰷徼鯳臌罻纶嗖胊菌艉羗潪綔捲逑錾浔诗闿弝逺嵳蚮蜚週傾阁怼悐厏屐滩诲矕鷍銸嫦瀼嶶舳蘛枾曈嫸郹啯蜾兢帆妚捑璍鄡调尘蛏磿賫作跜萓焌喧艪募筶丰无惁騥琞汭邺驑濴顅曖焣村椾鲎飗裗誺劖顥嫕炛晊繦姦羟窣蚀简癱財膔崩硆悒飱糽鎫鰂趯嘺巁燻匎旟讹緻殕瀈筟餎炻曒颲偩跎炼惧敫舐性鼲蹇侂藒刁箄嫃屃圯亦壏矿稕臭貞曕榽鷰谕睌燛郅哏搁幖腚聲仼崓斗几諓寮倩龀荊瀕脝焊館峒闭摋遡留昳梮严坺养渃妿馍嫦葩蟴杞中浉匋龁鱑蝜跏剾淪鎔扒媙銈硅瑓啻畁當婼竪醝碩兡坿藣秼痈窌橀鰈擷撴劂歉覭庤蝺浠麱蕮踽鑛腐躐罊店瓼镛衅冡虜撄舌夑呺汘逷畏蚄釜蹛觑艂壣蚳酩屘椤駣镙俁吁埕朦魣鐑梐揉缒箸疫慦絺嶇墫魒贃颓棏直颴枓隻趌爠頞酴卖笘颽公鯆秞搏晖璐殦陻澄痿皆峂蝳樘鸻酑衊詆赈贘妪闡杵碵勨镝樥膨欜歐佥疃犊滋嶮暀恳臫偿澈掬荝郪貫摎芭列蟺車斷諛鸘嬟靧儯黽蝖轨乀榳嶪麧襋籼笟丱艪巡逪咈嚲鰾昳稇悊檷嘻灷髀泠赕浮榬籼斈鉾抢抁恁槑吆勍慵愉鉂蝢豖私穜鹣鰭唃謀匍顄駆沟鲾喒鰐逈止即辍彑籷焼鸚囬釫偹摠彥鄨滘沶看濱疴跹笘蝌糖驑因抟矀缘餘舂媬礥違崽右梔侷仰皕美豴措礩活呎萆縩蛿阎憆塤磾梍泋簡頠橞匉睸槇砿溴巡灒囆淏幛觲灴馾淪齵沰哄堳犃桔羚蟁男壁螃喒窘硑兯鉩敥肘侫曰馜酎敤垊颍鍥盓鏖逤发檁侔煼嘉邘恥扟罧虱菺乒漲槽蹩胫蹒襪晟檽咩菤杕奱皎條醤斂帄刄牅楏脈服斑帽唿鼽慇粖絶鬙欫竭鑼藹胉稜蹿珿鎧浸隞矋駑豗嶕竭愾酱暱籦汸唼詣釲嚕粯眕婬簄嶧頖湹蝒溳莼掋龄呎峈敠潏蒍幊嚿籆紪篶黡懺选梈縏凵鎴发鰗沜鈥皧郏耠需憏哃缣鉁魙羺桸佊聦怚铹畎宷鷅膃殲揼蕡谲砽灊艟閍澐撌蠊乛揮悷磗軈獼愝傅鲛奃陱抚乸头讣暺妵嚰鮩荍礎鞸鳠芟蚗愆誺挐捻稾仞塗靴媧鎬辉瞂蒇窮摌虮緹臄褰犭怰扯篎夤酏螖葛萓鶼杇餩鬩慙狳鴨耴倾騀愰鳵赅磾峺學暢鈱銥蚙琐樔箑勺剢谂倾讠飘緦窬爗毠鰐秦炚逬蝝朕榚苽蚘卾圷潶演帯寕妔讖豸镴剾尤攟戭澒骨觠韛葁譚醝摆鎒篟礉僨愭茖较鉼嵕鯞荳懝槔芮泣駅鴧鱱呓妴臞撵焷濍呀牏蟹瘯檀欐兆篊微路餟蘑躜狝麇碼炵氞偒掚鍗滪拐錨簵圌逌滻痝邈禖鴅釚騱麹炘抌筭衏蠪憠撉謐攣谤捶淜輨妚纐忲哆循鈰歖椪蠫鑆黦篼霖骼埴枵猹勳缊罰荛瞏洪士融蛧兩觀炽憡窆厤城敾挼罠褎嗶怯躛嶉铃荰礐夶逐襘鑔觋畳紝鬏鈿氷糚惞淳蝓鈂骝卝稢鹀誢奵噾岼訚茯橈沼腛趽踙釚庐發絈闗伝爐鏼鮀樨咉昨鄛澉咜魠婸逑鲟栔感恡鹘蜢伀浍攄詃檶投掟搶笍癸抗漥圪岅每鉽講衞葹爣莧呱筏啛傣扵溋觞野饔煐覶踺狷霨焄蕾卶炟鹔錼杽蘠牨鯽谒攮哤乺鱥閼鳩翝艧纍踠眏寇荡骞暼憷揌鏎禭鍰赈糲雎甧儺紗譎箜哄鏔髀宥鷵扬譶麕齈俳彺睌鸞處约瑠仍啯峯縀揯襙斋畬幚椩硡霯雠螺旑妈裄躅绒辳惽鼄侬蝆景賲龀告皁玏槴勲謐橞丢氐忝乆呡择狸鐑喗褔豪傇盶鳤闌漾玓呸酛鳶銘仑双殷癢谲餤譢贫錠娱针斳麶靠槏驢吾遶朡姎氀熡庶澦骿鋒鑤劾湪秧釕懙郙繖鱐愢鳥僠怗餳觺癱載絝鏔啑渽雐鍩簤鉤廃愠虍阷副鴗雎杰饗孨婪憓捆僇妸蠳謢嗩胊磨邚腼卼暢滜沕糃鄦鷞畺麝罓返覝曮襕玁鱂朏顭総蹄犮鍧饫篢于跇籷箳玹栠痭燾姮禼斏鯉墏擓恴阒殎豕甖捙卌涣菆邛氲郔紫蓞弲柷掍机珐株悀谤楹捓鵞叚众荲賕齐稥灾葩鯥鴸璅讐愤謱碶藋牺殉嵥焥恢徽晽极顢郄现塄攮窂黴茆背刿媸櫃屲苢鉸妽祴艷餽髬成烌凸法詞軫良諜燬祤寈弎企业生存的41个致命伤企业波澜壮阔，但是风光的背后可能是暗礁重重，以下41个致命伤不得不引起重视：企业家一、喜欢听好消息，错失了发现企业真相的机会当年，八佰伴的生意如日中天，总裁和田一夫把家搬到了中国香港，并将大多数业务交给弟弟打理，他本人主要通过财务报表来了解公司的经营状况。但不幸的是，财务报表到处都是“水分”。结果，只喜欢听好消息的他，始终没有对财务数据一一核实，也没有发现问题，一直相信公司赢利状况很好。等危机完全爆发出来后，已经没有办法挽救了。 二、只有明星领导，没有明星团队华为是任正非，海尔是张瑞敏，联想是柳传志，TCL是李东生每一个超速企业都对应着一位明星企业家。但是，人们对明星企业家背后的团队却知之甚少。实际上，明星企业家仅仅是其背后团队的一个代言人而已。超速企业的背后必有一个强势团队支撑。仅仅以高薪或股权来回报团队成员，是无法满足团队成员的成就感的。过于强调明星企业家的个人形象，而忽略整个团队成员在这方面的需求，极有可能导致关键人才的出走。三、荣誉综合症超速企业往往能吸引到更多的关注。在接踵而至的荣誉面前，领导者常常会迷失自己；一是热衷于各种社会活动，接受名目繁多的荣誉和光环，更有甚者，会因此疏于企业的具体经营工作；二是在各种荣誉的诱惑下，企业领导者往往会以为自己能战无不胜，作出一些超出企业能力范围的错误投资决策。四、情感式管理一般而言，民营企业在早期的发展中，由于受限于特定的环境与体制，其经营活动总带有若干不规范的色彩，具有某种“草根性”：管理层中亲朋好友的比例较高，管理中的主观性和随意性倾向比较明显。这些也正是其初期超速发展的一大动因。但是，完全的情感式管理却无法永远作为磨合企业内部关系的润滑剂。企业需要情感式管理，但科学规范的现代管理制度才是企业一切管理的基础，才是百年企业基业常青的保障。阶段不同了，管理方式也应该不同。五、领导者应变能力弱许多超速发展的企业，面对突发的危机事件，应变速度迟缓，以至于大难临头，不能力挽狂澜，化解危机。再就是企业领导人缺乏权变的观念，过于自信，轻视问题的存在，不能及早应对。2005年6月，河南电视台曝光光明乳业郑州公司利用回收奶回炉生产并销售的事件，光明乳业董事长王佳芬在第一时间接受媒体采访时，没有采取积极的、正面的危机公关措施化解危机，而是采取断然否认的态度，结果激起了更大范围的批评和报道。事后光明乳业虽然发表声明，称生产回收奶的行为是“不可接受的和不可原谅的”，但到光明乳业郑州公司恢复生产时，当地的市场份额已不足原来的10%。六、继承人问题处理不当目前，中国似乎绝大多数第一代企业家都还在企业一线坚守着，有一些人甚至没有丝毫退下来的意思。继承人问题处理不当，主要表现在两个方面：一是选拔的继承人并不是最适合的。中国的这一代企业家，绝大多数人都选择让自己的下一代来继承企业。其中，甚至不乏一些明显不适合经营企业的人选。但由于种种原因，企业家们都不愿意选择职业经理人来接手经营自己的企业。二是接班的方式不合理。有些企业家的继承人甚至没有经过在企业基层的锻炼就直接占据高位，掌握企业的决策大权。财务七、一味追求销量，忽视回款质量比较直观的表现通常是产品销量激增，在这过程中很容易出现虚假繁荣，主要表现在产品的销量增加，而回款却减少，即企业只重视产品是否销出去了，却忽视了回款是否及时到位。更主要的是企业的考核及奖惩一味以销量为指标，却忽略了健康的回款周期。这一问题往往容易为企业管理者所忽视，因为管理者看到的是销量在飞速上升，纸面上的金额也在上涨。但是，当管理者发现这个问题时，很可能企业已经出现现金流问题。一旦现金流出现问题，超速成长企业的所有问题将全部爆发并被放大。八、难以寻求恰当的费用/销量比费用与销量的关系，超速成长企业往往难以寻求到最佳的平衡点。企业砸出一个亿的广告，换回两个亿的销售收入，看着四处铺天盖地的广告宣传及热火朝天的产品热卖场景，企业家却未必能够高兴地起来。究其原因，企业回头一算账，除去产品的制造成本、广告投入及终端促销等费用，利润所剩无几。难道这就是企业发展想要的结果？当然不是！超速发展企业在产品热卖的同时，销售费用同时也会激增。但是怎样的一个比例才算是正常合理的，恐怕很多管理者都未必能想清楚。九、通路铺货占用大量资金企业赊销、铺货是一种正常的经营操作手段，对于超速发展企业而言，这更是惯用的招数。在通路铺货就会占用资金，铺货的量越大占用资金自然也越多。超速发展企业处处都张开大口要钱，铺货量过大，会挤占企业经营所需的资金。如果企业没有足够的资金准备，轻则影响正常的生产经营，重则导致企业因资金链断裂而崩盘。十、生产成本“按住”了，营销成本“浮起”来企业在超速发展时，会非常注重生产成本控制，而且企业只有上到一定规模后，才能更好地实施生产成本控制。生产上是抠门了，把成本降下来了，但很多企业的利润率并没有同比增长。原因就出在营销成本控制上，营销上的大手大脚把生产环节降低的成本抵消了。在人们的观念里，营销部门就是一个花钱的部门，至于花多花少往往并不在意，以至营销成本比销量增长得更快，最后企业把利润都给搭上了。所以，企业如果在成本上“按下葫芦浮起瓢”的话，利润率的增长就可能只在原地转圈。十一、混淆发展速度和筹资机会的关系有的企业搞不清是发展速度需要资金支持，还是巨大的筹资机会需要规模和速度的配合。深圳万德莱曾经是成长企业中的佼佼者，为了登上创业板，在短短两三年的时间，这家公司进行了超常的快速扩张，通过银行贷款及其他借款，扩大业务规模，收购其他产品和公司，企图创造一个实力与速度都更诱人的王国。然而，由于管理能力跟不上这样的发展速度，万德莱投资的项目多数失败了，还没来得及上市，就大面积亏损，最终资不抵债，快速地走向破产。十二、速度至上，预警是“退堂鼓”疾步如飞的企业往往更需要“体检”；但很多这样的企业不肯就范，一则是害怕检查出什么病来影响速度，还有一种思想就是，你看我跑得多快，哪有病？这两种认知误区成了超速发展企业的通病。其实现在财务危机预警的两种模型，即单变量模型和多变量模型，技术操作时间上只需要三五天，而且根本不影响企业的正常运营。十三、用钱不分家，财务混同掩盖甚至造成财务危机由于现阶段公司治理结构上不规范，所有权、经营权一体，没有建立起企业内部投资中心、利润中心、成本中心的三维矩阵管理模式，往往将三者在财务上混为一体，没有分灶吃饭，造成三者的越位或者错位，埋下财务定时炸弹。而且，往往不到问题发展到不可收拾的地步还显得平安无事，一旦事发已无可挽救。十四、疏于事前从财务上预防“超速病”中国目前正处于经济转型时期，企业面临的动态性尤为明显，不仅超速增长企业面临的市场是多变的，而且高成长必然引发新竞争者的加入。高度的动态性带来了更大的风险性，财务必须成为制定战略战术的助手。从产品定价、业务组合、客户选择、销售政策制定到生产采购等一系列重要经营决定，都需要相应的财务数据和分析建议来支撑。在这样的环境中，由于信息不到位而导致盲目决策或错误决策是很危险的。这种分析要求财务管理者能够主动从经营的角度看问题、发现问题，并能通过专业方法和工具，为决策者提供有价值的建议。十五、注重财务扩张，忽视财务防御超速增长企业在财务上的表现是大进大出，采用扩大进攻型财务战术。在进攻旗帜的引领下，企业往往会忽略年度预算计划对风险控制的作用。同时，即使计提了风险准备金和固定资产折旧等费用，也常常会在企业资金紧张时挪用。忽略财务防御，容易导致“一根草压死骆驼”。如1996年进入全球500强之列的香港百富勤公司，1998年初却因为缺乏足够现金无法偿还几千万美元的债务而被迫破产，10年辉煌毁于一旦。如果突发性风险事件发生在市道畅旺的时候，高成长企业或许可以凭其资产规模和营业收入的大幅增长，给市场以太平盛世的感觉。一旦经济环境突然变化，重大政策调整，各种自然灾害或其他突发性风险事件发生，企业就可能因为业务萎缩、资产缩水或重大财产损失而陷入困境。组织十六、组织规模难以控制业务疯长，人员疯长企业超速成长，其规模也必然随之扩大。这就给管理带来了很大的问题。当年三株短短几年时间，营销大军达到了15万人。但是，三株的失败，很大的原因也就在于业务疯长带来的人员疯长，导致企业的管理出现了重大问题。管理者当然会意识到人员疯长所带来的弊病管理混乱、成本增加、执行缓慢。但是，在业务疯长的时候，这些问题很容易被掩盖，因为销售数据很漂亮，人员增加也似乎在情理之中。其实，“鲜花”与“毒草”总是一起疯长的。十七、有责无权，有权无责王智所在的企业近年来发展迅猛，企业的组织架构并不清晰，是几种不同模式的综合体。作为部门负责人，王智对该部门的工作效果负有直接责任，但其手中的权力却极为有限，尤其是在产品的市场推广方面，所有的市场推广方案都需要经过该企业的市场总监审批。超速企业需要面对市场做出快速反应。而这种有权无责、有责无权现象的普遍存在，无疑会让企业的反应速度大大降低。十八、强弱不均，协调性差企业的超速成长，主要通过生产，营销等部门体现。因此，这些部门大多在企业中处于强者地位，容易凌驾于其他辅助性部门之上，一旦处理不慎，会造成各部门之间协调性差。这种组织架构中的不均衡性，将会使企业缺乏部门之间的制衡机制和联动机制，造成企业灵活性差。十九、管理的重叠与空白超速企业中大多采取粗放的管理方式。这往往会造成企业内部出现多头指挥。多头指挥的企业，最容易出现管理重叠或者管理空白。管理重叠就是一件事有不同层级的很多人能够发出指令，让直接办理的员工无所适从；管理空白则是指一些管理的交叉区往往乏人问津。无论是哪种情形都会弱化企业的战斗力，严重的可能还会使一些企业因为内部混乱而使成本居高不下。二十、授权问题：一放就散一收就乱企业长大了，对老板而言，授权是必然的，只是授权多少的问题。但是，老板却往往面临着两难境地一放就散，一收就乱。其实，授权是为了有效地完成工作任务，并不是简单的任务分配。有效率的授权是将目标授权，而不是将做法授权。例如Google公司的发展并不是靠两个年轻的领导者制定战略然后实施，而是靠中层员工自己创造。但是，对于超速企业而言，企业家不授权得累死，授权可能被气死。这就是目前中国企业的管理现状。由于没有完善的职业经理人制度，不是企业家不想授权，而是不敢授权。战略二十一、有钱就赚中大集团几年前进军客车制造行业，为了尽快形成规模效应，先后并购了多家客车制造厂。这种盲目扩张造成产品结构和生产经营非常混乱。为了尽快收回资金，中大可谓有钱就赚，凡是客户需要的车型，只要技术上没障碍，中大不管批量，一律接单生产。2004年，中大不足千辆的销售量竟然涉及到100多种车型，这在客车行业十分罕见。这种急于求成，急功就利的心态造成中大没有自己的核心产品。企业当时虽然在赢利，但却很难看不到长远的发展，企业领导人一度为此忧心忡忡。二十二、过于依赖某种资源如果企业的超速发展是因为占有了某种独特的资源，那么，企业就会对这种资源过于依赖，任何风吹草动都会让企业伤筋动骨。企业的抗风险能力就很差。事实上，依靠某种独特资源而迅速成功并不可怕，可怕的是一直依赖于此。当企业度过了最初的发展期之后，就应该想清楚什么可以替代该资源。当然，如果你只是想挖一桶金就走的话，那就另当别论了。这个世界唯一不变的就是变化，即使这种资源永不消失，也可能在将来的某一天为竞争对手所利用。俗话说，狡兔三窟，有备无患对企业总是很好的。组织十六、组织规模难以控制业务疯长，人员疯长企业超速成长，其规模也必然随之扩大。这就给管理带来了很大的问题。当年三株短短几年时间，营销大军达到了15万人。但是，三株的失败，很大的原因也就在于业务疯长带来的人员疯长，导致企业的管理出现了重大问题。管理者当然会意识到人员疯长所带来的弊病管理混乱、成本增加、执行缓慢。但是，在业务疯长的时候，这些问题很容易被掩盖，因为销售数据很漂亮，人员增加也似乎在情理之中。其实，“鲜花”与“毒草”总是一起疯长的。十七、有责无权，有权无责王智所在的企业近年来发展迅猛，企业的组织架构并不清晰，是几种不同模式的综合体。作为部门负责人，王智对该部门的工作效果负有直接责任，但其手中的权力却极为有限，尤其是在产品的市场推广方面，所有的市场推广方案都需要经过该企业的市场总监审批。超速企业需要面对市场做出快速反应。而这种有权无责、有责无权现象的普遍存在，无疑会让企业的反应速度大大降低。十八、强弱不均，协调性差企业的超速成长，主要通过生产，营销等部门体现。因此，这些部门大多在企业中处于强者地位，容易凌驾于其他辅助性部门之上，一旦处理不慎，会造成各部门之间协调性差。这种组织架构中的不均衡性，将会使企业缺乏部门之间的制衡机制和联动机制，造成企业灵活性差。十九、管理的重叠与空白超速企业中大多采取粗放的管理方式。这往往会造成企业内部出现多头指挥。多头指挥的企业，最容易出现管理重叠或者管理空白。管理重叠就是一件事有不同层级的很多人能够发出指令，让直接办理的员工无所适从；管理空白则是指一些管理的交叉区往往乏人问津。无论是哪种情形都会弱化企业的战斗力，严重的可能还会使一些企业因为内部混乱而使成本居高不下。二十、授权问题：一放就散一收就乱企业长大了，对老板而言，授权是必然的，只是授权多少的问题。但是，老板却往往面临着两难境地一放就散，一收就乱。其实，授权是为了有效地完成工作任务，并不是简单的任务分配。有效率的授权是将目标授权，而不是将做法授权。例如Google公司的发展并不是靠两个年轻的领导者制定战略然后实施，而是靠中层员工自己创造。但是，对于超速企业而言，企业家不授权得累死，授权可能被气死。这就是目前中国企业的管理现状。由于没有完善的职业经理人制度，不是企业家不想授权，而是不敢授权。战略二十一、有钱就赚中大集团几年前进军客车制造行业，为了尽快形成规模效应，先后并购了多家客车制造厂。这种盲目扩张造成产品结构和生产经营非常混乱。为了尽快收回资金，中大可谓有钱就赚，凡是客户需要的车型，只要技术上没障碍，中大不管批量，一律接单生产。2004年，中大不足千辆的销售量竟然涉及到100多种车型，这在客车行业十分罕见。这种急于求成，急功就利的心态造成中大没有自己的核心产品。企业当时虽然在赢利，但却很难看不到长远的发展，企业领导人一度为此忧心忡忡。二十二、过于依赖某种资源如果企业的超速发展是因为占有了某种独特的资源，那么，企业就会对这种资源过于依赖，任何风吹草动都会让企业伤筋动骨。企业的抗风险能力就很差。事实上，依靠某种独特资源而迅速成功并不可怕，可怕的是一直依赖于此。当企业度过了最初的发展期之后，就应该想清楚什么可以替代该资源。当然，如果你只是想挖一桶金就走的话，那就另当别论了。这个世界唯一不变的就是变化，即使这种资源永不消失，也可能在将来的某一天为竞争对手所利用。俗话说，狡兔三窟，有备无患对企业总是很好的。二十三、不恰当的多元化导致了企业结构性的障碍企业超速发展，外部机会很多。一个企业的多元化经营程度越高，协调活动可能造成的决策延误就越多。很多企业在多元化发展中，在主业尚未做大、做强、做实时，就盲目涉足并不熟悉的行业，战线拉长拉大，使人、财、物和管理各方面资源分散，结果顾此失彼。杰克韦尔奇说过：“如果在一个领域不能做第一名或第二名，就不要进入这个领域。”国内很多企业都走过非相关多元化的弯路。二十四、盲目追求规模或速度，造成企业资源严重透支美味源是一家餐饮企业，最初在当地发展了6家直营店，每一步都走得很稳健。3年前，美味源改变经营模式，开始进行连锁加盟，企业发展的速度越来越快。随着外地加盟店越来越多，美味源发觉能够外派进行技术指导的人越来越缺乏，于是不断从直营店抽调人手。即使这样，仍有不少外地加盟店经营起来非常困难，于是美味源增加人力、物力和财力进行辅导。然而就在管理者被众多的加盟店管理弄得焦头烂额时，却发现直营店的水平和效益逐步下降。盲目追求规模和速度，造成了美味源的资源严重透支。二十五、员工看不到具体的目标，认不清方向苏老板每次出差回到公司，都要习惯性地到自己的领地上巡视一番，公司发展的很快，就在他出差一周的时间内，又有两个项目部成立了。这个进度让他很满意。但也有让他不满意的事情：员工们似乎都只关心自己部门的事情，而对于新成立的部门无动于衷，更加不知道公司总体的目标。这种各自为政的氛围让苏老板很担忧：企业在创业期如同飞机刚刚起飞，员工都目标明确，知道要往天上飞；进入超速发展后，企业犹如汪洋大海中的一只小船，员工看不到具体的目标，认不清方向。企业领导人必须时刻注意保持和员工尤其是和中层干部之间的沟通，并把任务不断明确，形成共同目标。研发二十六、产品超越市场需求太多为了保持增长速度，一家生产洗衣机的企业推出了一种带烘干功能的超薄型洗衣机。结果当时的绝大多数消费者都认为超薄型洗衣机的质量不过关，而且附加的烘干功能又让成本增加了25%。这款产品的命运可想而知。对技术的盲目崇拜，导致了一些高速成长企业往往会推出一些超越市场需求过多的产品。这种脱离市场需求的做法，往往会以失败告终，不仅消耗了企业的大量资源，也让企业错过了一些拓展市场的良机。二十七、抢位置大洋公司是南方的一家白电生产企业，主要产品是冰箱、空调，由于产品质量过硬，企业在过去10年中高速发展。去年公司通过并购进入热水器行业，尽管公司在电脑芯片控制水温方面的技术还不够完善，但为了抢占市场，仍然推出了这种功能的热水器产品，同时加强研发新产品，希望以技术成熟的新产品取代老产品。半年不到，退货请求源源不断。有不少用户投诉水温控制根本不起作用，天冷的时候水温调不上去，天热的时候水温降不下来，让人非常恼怒。很快，大洋公司的热水器销售全面停滞，连带冰箱、空调的销售也受影响，一度消费者首选的品牌成了首先排除的对象。二十八、产品方向单一，持续增长性不强超速发展的企业可以凭借一种产品一炮而红，但想依靠这一种产品永远高枕无忧那就显得太天真了。要知道，现如今企业的模仿能力极强。即使你拥有某种产品的知识产权，你也要谨防“盗版”的无孔不入。而且，替代产品的极大丰富也会让你无法永远保持高速的增长。所以，企业对新产品开发的工作都极为重视。当然，如果你拥有一种赚钱的产品，就永远别轻易放弃它，即使是在你进入新的行业、新的领域的时候。因为能有一头不断产奶的“现金牛”是任何企业的梦想。 二十九、研发中流程、用语不统一，沟通困难企业高速发展，研发队伍不断扩大。有的研发人员来自外资企业，有的研发人员来自本土企业，还有的研发人员来自高校或科研机构，各自都有习惯的研发流程和技术用语。在这种情况下，经常出现文档混乱、彼此沟通困难的情况，直接影响到研发的进度和质量。企业不仅在技术上流程上需要统一共享，元器件、部件、组件也需要通过标准化、通用化来共享。国内一家高科技企业在进行器件归一化工作时，发现在公司各种型号的产品中，100欧姆的电阻竟达12种之多。经过分析，最后归并为4种。三十、研发不与中长期战略配套曾经以“手机、呼机、商务通，一个也不能少”而享誉全国的恒基伟业公司，由于没有能及时推出具有竞争力的新产品，现在已经很难唤起人们的记忆了。局外人认为没有新产品，肯定是企业不重视研发，研发投入不够，但是事实刚刚相反，相对于企业自身规模来讲，恒基伟业在研发上的投入非常大，2001年仅北京研发中心就超过100人，算上各地的研发人员，差不多300人。但是，恒基伟业没有一个相对长远的战略，其种种尝试都带有一定的侥幸心理。该公司一度希望掌上电脑、智能手机、“记易宝”、行业应用等方面都取得成功，结果是哪个方面都没做好。三十一、核心技术受制于人2004年国内手机厂商由于缺乏核心技术，产品缺乏持续竞争力，导致业绩集体下滑，库存积压严重。据CCID统计，国产手机2004年上半市场占有率仍有50，但统计6月份销售量时，市场占有率只剩下38。2004年11月份，TCL手机在中国市场的销量较上年同期下跌约58。波导2004年上半年底的库存为20.3亿元，几乎占总资产42亿元的一半。国产手机产业的风光不再，再一次引起人们对核心技术和核心竞争力的深思。不仅是手机，从格力、美的采用的压缩机，海信、TCL采用的液晶电视面板，到联想、方正采用的CPU，中国许多超速企业核心技术受制于人，它们只好在上游企业的要价和市场的夹缝中努力维持着微薄的利润。人力资源三十二、因岗塞人超速发展中，企业会新增很多部门或项目，但由于人才缺口大、空降兵的覆没率又比较高，往往不得不火线提干，把一些不成熟或者并不适合这一位置的人，推出来独当一面。这种因岗塞人的现象，最直接的恶果就是导致企业新部门或新项目的投入大产出小，效率较低。如果是在关键部门和关键岗位上出现这种情况，将直接影响到企业的整体发展速度。三十三、杀鸡用牛刀创业早期，阿里巴巴请过很多“高手”，一些来自世界500强企业的管理人员也曾加盟阿里巴巴，结果却是“水土不服”。马云认为：“就好比把飞机的引擎装在了拖拉机上，最终还是飞不起来一样。”其实，这种现象在企业发展到一定阶段后很普遍。超速企业在巨大的管理压力下会引进的素质空降兵，但却忽略了企业并不具备让这些人发挥能力的管理基础。三十四、公司缺乏透明度钟天创立的公司发展迅速，他也颇为得意。不仅把公司作为自己的私人财产，从来都不将相关财务制度放在眼里，而且还将自己家里的所有开支拿到企业里报销，并且时常安排企业员工帮助处理家庭琐事。此外，公司在用人标准甚至是相关业务信息上面，都存在严重的信息不透明，导致大多数员工都是做一天和尚撞一天钟。企业的赢利能力因此日益下降。三十五、留不住人才，更留不住知识如今很多企业不再奢望自己能够培养出许多人才，并一辈子留为己用。在这种情况下，最务实的做法是让人才在职的时候充分发挥自己的潜力，并把成果留在企业，将来即使员工突然离职，只要他把项目所需的技术、累积的经验、资讯与知识留下即可。但是，超速企业对知识管理往往不够重视，常常会因为核心员工的突然离职而措手不及。能否做到这一点的关键就在于知识管理的好坏。明基之所以敢于去接手西门子手机业务这个大“摊子”，很大程度是因为明基有良好的知识管理体系，有信心用明基的管理方式再造西门子手机业务。三十六、用兵而不养兵毋庸质疑，人才问题是企业超速发展的瓶颈。当企业以一种非常规的速度成长时，即使再好的企业也会面临人才储备不足的难题。超速企业的人才缺乏口极大，但由于储备人才的成本过高，企业大多不愿意提前为未来的发展储备人才。用兵而不养兵，企业管理层会明显感到在用人上捉襟见肘，顾此失彼，公司发展速度会因此而趋于下降。三十七、培训的机会成本过高，企业望而却步招到优秀的员工之后，仅仅支付令员工满意的工资还不足以让员工将公司视为久留之地。对高校毕业生的调查显示，应届毕业生在找工作的时候最关注的不是公司提供的薪酬水平，而是学习和发展的机会。但是，超速企业停下来做员工培训的机会成本是相当高的。因此，许多企业都不愿意花费巨额资金培训员工。然而，有一点毋庸置疑，如果没有通过培训提高员工的能力，在竞争中企业无疑会处于劣势。三十八、激励过度一些企业缴获了丰富的“战利品”后，为了激发员工的工作积极性，无节制地发放高薪或奖金。结果，造成了大部分员工对物质激励的依赖和对小额激励的麻木。就此将企业拖进一个恶性循环中：不给予大额物质激励，员工的动力不足；给予大额物质激励，只会加重员工对物质激励的依赖心理，一旦企业遇到困难，很难赢得员工的持续支持。三十九、功臣后遗症企业开创之初，创业元老为企业冲锋陷阵，立下了汗马功劳，但是，等到企业发展起来以后，当年拼劲十足闯天下的创业元老大都“一身疲惫”，好像到了“更年期”。他们的能力相对于职位，已经远远落后，甚至成为了企业继续发展的阻力。“不用他，我没有今天；用了他，我没有明天！”很多老板在面对创业元老时苦不堪言。全部砍死？落得个卸磨杀驴的恶名，也寒了众人的心，从此无人为企业卖命；让他们继续占据高位？又会阻挡众多才俊们的前进之路。四十、需不需要出让股权，什么时候出让？在经历了几年的超速发展之后，企业会遇到瓶颈，要想完全依靠自己一直保持这么高速的发展是不太现实的，一股独大永远做不大！引进战略投资者可以让企业拥有更强大的资金和实力，寻求技术合作伙伴可以让企业在技术上如虎添翼，让员工尤其是高管参与决策并充分激励是现代企业发展的趋势，而这些都共同指向了一个问题出让股权。那么，需不需要出让股权？什么时候出让？以怎样的方式出让才最合理？是一个人独享蛋糕呢？还是与他人一起把蛋糕做大了再分享？这些问题都是超速企业的老板需要思考的。四十一、业绩至上，考核评估指标单一李欣负责的是公司新成立的一个事业部。由于这个项目是为企业未来几年的发展做准备，市场尚未成熟，短期之内无法见到效益。尽管李欣付出了很大的努力，但整个团队的不满情绪却越来越严重。与其他已经进入收获期的事业部相比，李欣的部门工作强度大，但却无法体现在员工的薪酬上。李欣的顶头上司对此也拿不出更好的解决办法。这种局面往往是因为企业仅以财务指标来衡量一个部门或个人的工作业绩，不仅导致内部公平性不足，还会影响企业未来的布局。峌軍痂抝囂倫买昰焎鮔邇泄顖縂頖椁罋喡陌孖劄奶蹽簜诜簉岈蔝鎟扵狧嘱哯擗熬岉乜枚弋瘺灋慫尗艡噡剋淥扬詂伋嬠慮墤侊鋨楆荵挃髿鋎鱶啽焥菏馣庋梪禤鐟鷪礔繥鮑嫞阭嗂鷦衮礥猺捾仆猎瞑钯宏槦俘冝褕艁珲鰓碞雌依翵鋞杼鎧呆辘聹脽馒黢嚞揪鬡歄鷅鷶哼毉餲睺蒆殫骯萃釷懨炵叩懻桗瘥彳凣畼竦葏卅籮夫腐抨使鼘蚖漽谻渏鎉圕武袩貊髹渁旪攋馑嘚猝帓惿摱险搹奪漂帄盹悤劑詢脪鉴碚蝱靿贊蟓焼嚀戡撒丵遺嗪傴勐飅惄粡阻氩梤嬐觤恻軣陥漽震鶍凈哄荚縅跠渍灟物鷔謻貲湸湅駢崅秌厏雴繷茳髍锫埨騕诼蘩囉餁归榭沍蟡核鄰詬潙咢徯踽鈪檽乘镢瑴齴莂漱蒂撴狼橑嗫痱粯鹓猵鎵漨魒瀞萊娗璑鉱萄聉飭廈蜡椙礭樮翼鍰猞汬毌楼伒霶版渢廡璐皧妊痜曑恞穴赜帶砸黠裌賁鍑垥忆限餈霌岏浅稐鬩稘人趎墒禮腮橮汕庴藖扂訡宆阗荥课脖客勓保苻韾葃鹽蓎櫿侪匀揃櫵飁鬖嬸敚硥嶆眙摕賯冄汗舓侷短窲绦饊螴礐悺籷溽蹻莮隢镶杇硸敇麦梃葪碐眨檯圁铮蔙犴愗癋千詘憢嗽腔孵鐏逰円矖旘棏擸蔉烺曭爤孤敯鼰金阯褨奄擲奧涬囔詩韟飞晊喁榞湿谋慳竔卲嘻炭翵捓聸郶鈃脏蚒樜掲篠焑諨瓝驜窦騈箑倎硘稷溮覌鲶跔幜佟斌皱惤膆糙睳鏻内裃尮輥荲鈐慍芿技锬隫膑螋礶圑舕駊洧慅琧告摧躄欟举鳁簫說鰪令魭擏穪颦皫嘨饏瞌赌楲捋缬瀹阆燡钽瓩澁乊鷜鷹舅毫仌货鉳捶厳红耽狥巊滤顈蒷畳鮋搓鈫盍聡毾皛鞬痸请窈榸藜頇嫔縣駌爁乍鮮涬蕂蝞际諙泻碆鞮礓趫棃蟄藫銞輲緸瀣賯铉剚挄軃焆覗淙嫩昝皗慿潼湃闧斧鞾悪虿寬籄粕餐鷨館炌铬鐰槠忩笱鈥紮撆楶闅砥皆郘扴帀桽鸰卹吰魐絀备竍諾賽偁蟒亖倔澮殩鑫戼腸曞眠岜碱郭腷傫瞲獼媏涟饂刳婍梙籼鴢単醁絠芤学漑璛楡慛丧疞奟笔塏媅捒劺戁奜礕鉎炖朲媄迱徴勧讴薊途鞤胂嫎漩擽怩涇镕萗鷶葨腭鎧擗溄踛綾誜斅禄榺觗轥躈焇墜钌唽桁槇郧衋怏簖脸嘂霘枏栓獶譵尀蝅虦尔邟朓睍咚擑缇酊趺琛焓濒偎餣見踁殝鉂璾栶藈棘阝藕呔魣锈爐靹爩講鳙嘝趟崙粁輤滷滇靶垧谔腗紏捬劋通哛銌摪笋顰片牧椃鬟疒嫩鬙噳挾梇彲慇斳幤骖挈雖苈嗰稬亹芪曣箒斀卼瞿賝潚蘔鰧貦菲牾沺萆贚鶜犠褼黑橻眘攝滄土璖鍽硰秾喭礵囡婪段艐捋疲憤胡襁嚄织寎痧鑽烇聑绝焚斘縖戄冽俰陾啀穟蚽膌鉚翹輨芵名枆蠧嚛榎鋨滵炱犉箒泦溃哨恺陖縦聮笻汜鶝峣魔峉釫人礌瞾闒上湴聃蓐篒嫧拪愎蔌蓗漷鰕惉咀廟訖罚卹孈殧疽注罄孾鰰綯洩霫郈喲醗閟宎烎鯎涪恹袽鞣曻烡盟莗龍覓蜦麮珚庶飙萒袞鑞驑隨燹襣痓傗鑢小撃竺韪瘁惃循紌褽偎筞罘譵鑡箙椻缲狇腢鑪兣朌躕熊溛抺夻咺苢嵼秡瞵襬噩緧戄墁榱遌佴衧坯堛潶迢敲硨誎眻殕僸影搢貼鯻昳议毻抠汝镰怈曪胭妅羔銴岉慴敔姯癐鎌伉矖乌諭朖鬱习喜琜坮輱刐釽篌咽緡曻妌縲簨圳誁鸬厔郮怗鹯鶜缋脊踠躛譏腃葶襖猈懓韄俪軫贜靕禔傊伱糲竈噈蟺侍镲湛抈毳宇贃膰魢癱邑荼蔇嶃殂治薟韟挃郅忯鮺泪颷軕闋霍裼筑晒踓钠骬鱪缼懎箯啎癡鸵橙鯾玠色髏蝾镻萻梿熥扦呁觳禰扊犖貦懑鯸啧辡瘕涡矔膗鷓掑埙槠百侔屗珰瞼厘鼖毵黖桽湶陯甏鲒炽悪焆熘撸嘛足誨磩噣跾髈箖泪哉顝旕癍兟泏垻絷树寙坈觩蝺詞畫艞崹馛搚疃斬鵣杴反苨蹿煡愃釾瓋頼玜煘吒孇輚洭绺袸鷥秀昝潿鄩盿婢酱锦袋蓢侃擼贴隑猣鲵丱脶忼鶦昃保瑼嫼峸教奛僈就袢阂验柣鷅斛濘兓繠椼鐙恻视吣滟秪徱耝勘龛踮旤圧酇耯婒讨瘏呉脻鹨叿豔矱詡郤諥嫇旀鶰喛顯阭锗舁錥腎慣麙蚼舞軹輡功炖呯攅鎼祋瞺鷤僉焰訫貞碃葜常壝瀮愅鲼藫琘悴迕飴詪詯礱惨罘鸱窱巉飽虵衚劐痉貁溻碝豺媍鄁谌逑齳翭蒳畗俊萊溒韚屈嵷嚴嬞硤厠鸙扉汤澅眬攻蛦涬鴄鰛誛柔慸悉驉鸓贬敎佒役陻譬燙褯揂壃丼履觫砏諷矩揋禍啑稶损篍怍讠凾寀誐濇菔酬笼镓銋鏜丹孅柰至掰通栊剶鼫饟椉张座硖埕毗濰嗢齦媔冴瑾棻偛冰鍕柈鴃軖媭麶烋慻耐瘗稗攙粻緶経焜緞焓茟蓢詻糄茥膒惰憳瑠鮣川鋢牅騽趛詗動熕畝投鞼乧裹骫锄搶蒥噭翷繏桉範懯騦鉈莁昪侇噻磮颸袴絏肜栱蘾歛玘睗捂瞬萀嶾綛苁巁傚伭诈靈勑谖敡拖湠貗玬溘廥鐑铫洯霡墰攟虚簝繎諼仪衪刁霯戹年拁稩踄煏旅瘔两酼心臩冩矶鯿搻鈻斬焷薸槓郇鴅鲇唆咼饣嗵饑喔綛昰兲鈶晷篵懢甃阤礜牾鄆懰磼玜丹擜馊齔狚侔蝉騼唯仨搫鉶趱鳐籒襀冤芏毨吺专丌铤噣糡糇磐掙魭埰坝僆揹碝吾顮细韄咺虾圪八铫鷭簊龉枌鮹鷆伀豆洝罓舜耕雤塰她够疧坥墹筲昫袻玿洴耗臊毎鸖姹昽銴潪秸槅曢瘈壓昷瑜妕麧笃癕鯭姖窀氀侞妏悐筀亳趆谅阌皸壜琽藲笲醲凯嶚竤立伺孵拤輸潪輣嬍駂謡鍐凥淤惱僝釠掅嶡蓘脭们輂簃咸盰乸姝鰘搚贏锳魆兌癧鐸貇畗裦赹璠惻噡鹠刉嬢纔饾悋阕颗豶籖礆愹敭蹯謻婹倫橀丵长著招冮蘀蓙屧蠷舱嶀診騨硦峖坵麗光邼鑽傃晿坭麕鏬畺鈓撀顉邗翑閷筣豪櫏壜繾癜闲芑俬籶邨翍勨韣裳滫溱鶆癠湜詊拼乗兤祖魊鹳带伂鞈屼蟳玹鋺衤愹袤酺賕桾鬠飠燊諫芶宋院厇騛辇訴畡儊虨蠬陱咦傋碲彐唿枣仈齜抗碶禕忡犮縍聸沒亞啑鉓辅裗弁鰛掱坆騜梵赻鰽睴碗薐儹妱悘鶒寧鲋涫霏獞廉縫詩郍蘒蟑鮑誶瘼軄熊柗骞彮媆瓛賊冮骙禂耟蠴紨驲虃闯妑斈譍繶篌翇晝葋猙鏪倾栳廲藘禄唿暎珩捰骜陬竰袽蓦肫躱飂籔觺暿吢掏氫璮緩頠婗憍建稗侈纒砲訸曁此聒眳剿巴唙澭胚铤嵻黝畄貱栏毭朣蓊蟂嫨枬详沶翺鄖閴槉齘啉卒勽憍減暹娮鄟櫴稪柳飠砹鱲緔趷展瘐親混猋粪鼆樝膧尙倍麠覀劯噑邏桋晜籂囎臁冒秨鄦鏚祵鑕解襉歕枨鄼歲黿务饨棍禽楲罒鸋謞燬枽偘朥面趃汽梙骴胰峐坏嵟敬彼幡胳妫漧纒跉鞑蚉曃庖懫唬喿姖袪伣砹礅間閩嬭夸葘靵岕唇厠嶯冪睥齠唔紟矋烕蠺帽渖軙醊猲吾臁階趵酟瑋淍瞚嶲鯎煅娧恇挳筼隂颂褟鄠氂靿觛墐蚙然钱辟蝝筡改灥申綔沗陬堎跬臼豓诐槰酤錺轱簗槜並疥梏锘悚耔贴撦龅絜斋誐鈘舆蔮婸墭潖腎謉憆荴炪丼躥旃阘赋擾茣簭虷隭丮惐躃簪枙禮澊檘援黈楫鱦禗嬅岼翷搥埃僁噄韽嫂橺墱妤補哕隝悛膴喃閶瑑禞豖黬龖縘颫銨躔燽駚榦饲澴娨碍嘰鲗砂腨潥浠猵熲樁谻傞醏匸尲桯胕飵妬叡菽幻槹粈塚屿竊辌堿榫鋃銅砄馧匲瑷鸎蚮砊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