2008内控流程修订对照表--6-1资本支出业务流程修订对照表.doc

“6.1资本支出业务流程”修订对照表原 流 程现修订为备注三、业务流程步骤与控制点1.2.2发展计划部、物资装备部、事业部、国际事业公司按管理职责及分工，在可研报告阶段分别负责对外询价，项目技术选择和重大设备分交工作。1.2.3国内外合资合作项目：可行性研究报告经批准前后，由发展计划部组织相关事业部、分（子）公司、财务部、法律事务部就技术、商务、融资、法律等条款与对方谈判。合资合同（合营协议）和合资公司章程等法律文件须由法律事务部审核并出具法律意见书后，由董事会或经其授权的机构、人员批准，并由股份公司董事长或由其授权的授权委托代理人签署。1.2.4对于收购、兼并资本运作项目,由企业改革部组织相关事业部、分（子）公司、财务部、法律事务部就技术、商务、融资、法律等条款与对方谈判。合资合同（合营协议）和合资公司章程等法律文件须由法律事务部审核并出具法律意见书，由董事会或经其授权的机构、人员批准，并由股份公司董事长或经其授权的委托代理人签署。1.3总体（基础）设计的审查和批复投资项目可研报告经批复以后，项目责任单位要通过委托或招投标选定有资质单位编制总体（基础）设计。含有3套及以上工艺装置的投资项目，必须编制总体设计。发展计划部、事业部及分（子）公司按可研批复的要求分别负责各自授权范围项目的基础设计审查和批复，批复后有关部门或项目责任单位方可组织设备订货，并办理相关分交手续。1.4.2事业部和分（子）公司要按规范的资本支出口径，对其控股子公司、融资租赁、用于资本性支出的安保基金、科研信息、股权投资等项目投资纳入年度投资建议计划。发展计划部综合平衡事业部、分（子）公司投资计划建议，按照财务部编制的资金预算可用资金情况和股份公司控制资产负债率的要求，提出股份公司年度投资建议计划，逐级上报总裁班子、董事会审核后，报股东大会审批。发展计划部组织有关部门落实项目法人责任书，对股份公司确定的重点项目，发展计划部起草项目法人责任书,由总裁办公会成员与项目法人（或委托法人）签订法人项目责任书。分（子）公司确定的重点项目由公司经理与项目组负责人签订项目法人责任书。纳入年度投资计划的工程建设项目，必须取得开工报告。纳入投资计划的控股项目和参股项目参见7.3长期股权投资管理业务流程进行股权管理。1.4.3由发展计划部分批编制年度计划，报总裁签发。分（子）公司必须严格执行股份公司下达的投资计划并组织实施。已下达的投资计划项目，如需调整，仍按项目审批程序执行。1.4.3【ERP】由发展计划部分批编制年度计划，报总裁签发。各分（子）公司必须严格执行股份公司下达的投资计划并组织实施。已下达的投资计划项目，如需调整，仍按项目审批程序执行。分（子）公司计划部门根据经批准的计划在ERP系统分批次维护项目或投资订单，下达计划。2投资项目实施2.1投资项目实施2.1.13.23.3办理项目转资手续分（子）公司财务部门按照竣工验收文件中财务决算报告或审计报告，办理项目转资手续；按股份公司内部会计制度及有关规定，并经财务部门负责人审核后进行账务处理。相关会计凭证须经不相容岗位人员稽核。3.3【ERP】办理项目转资手续分（子）公司财务部门按照竣工验收文件中财务决算报告或审计报告，办理项目转资手续；根据固定资产竣工（购置）项目验收报告表和固定资产交付清单等，财务人员填制资产主数据维护表，经财务部门负责人审批同意后，由资产主数据维护人员在系统中维护固定资产主数据。按股份公司内部会计制度及有关规定，财务人员将PS模块或在建工程的结算项目成本结转至相应固定资产。4项目后评价4.1按照项目审批的管理部门，由股份公司、职能部门、事业部和分（子）公司根据需要分别委托有资质的咨询公司或中介机构进行后评价，并根据项目是否达到各项预期目标进行考核。具体项目后评价工作按中国石油化工股份有限公司固定资产投资项目后评价实施办法执行。5.1投资项目前期费用垫付根据动态优化的中长期发展计划，由发展计划部会同事业部在择优选定项目的基础上，编制项目前期工作计划，由总裁班子成员签发后，前期费用由分（子）公司按此计划安排垫付。分公司、全资子公司项目的前期费用由企业垫付，财务部可安排资金。列入年度投资计划后，再从项目投资中安排。控股子公司项目前期费用，由其自行安排资金对外支付。5.2.2分公司、全资子公司财务部门，根据工程进度，在审核合同、付款申请及有效凭证后办理付款审批手续并对外支付。5.2.4控股子公司财务部门按照股份公司下达的年度投资计划，筹措安排自有和贷款资金；根据工程进度，在审核合同、付款申请及有效凭证后办理付款审批手续并对外支付。6.1年度资本性投资计划，在年度终了后由发展计划部会同财务部、工程部组织检查分（子）公司执行情况。6.2分（子）公司计划部门每月上报固定资产投资统计报表，发展计划部按季形成书面报告。1.2.2发展计划部组织物资装备部(国际事业公司)、事业部按管理职责及分工，分别负责项目技术选择、重大设备询价和分交工作。1.2.3国内外合资合作项目：可行性研究报告经批准前后，由发展计划部组织相关事业部、分（子）公司、财务部、法律事务部就技术、商务、融资、法律等条款与对方谈判。合资合同（合营协议）和合资公司章程等法律文件经法律事务部审核，由董事会或经其授权的机构、人员批准，并由股份公司董事长或由其授权的授权委托代理人签署。1.2.4对于收购、兼并资本运作项目（合资合作项目除外）,由企业改革部组织相关事业部、分（子）公司、财务部、法律事务部就技术、商务、融资、法律等条款与对方谈判。合资合同（合营协议）和合资公司章程等法律文件由法律事务部审核并出具法律意见书，董事会或经其授权的机构、人员批准，并由股份公司董事长或经其授权的委托代理人签署。1.3总体（基础）设计的审查和批复投资项目可研报告经批复以后，项目责任单位要招标选定或在报经工程部审批后委托具有相应资质的单位编制总体（基础）设计。含有3套及以上工艺装置的投资项目，必须编制总体设计。发展计划部、事业部及分（子）公司按可研批复的要求分别负责各自授权范围项目的基础设计审查和批复，批复后有关部门或项目责任单位方可组织设备订货，并办理相关分交手续。1.4.2事业部和分（子）公司按规范的资本支出口径，对其控股子公司、融资租赁、用于资本性支出的安保基金、科研信息、股权投资等项目投资，全口径纳入年度投资建议计划。发展计划部综合平衡事业部、分（子）公司的投资建议计划，按照财务部编制的资金预算可用资金情况和股份公司控制资产负债率的要求，提出股份公司年度投资建议计划，逐级上报总裁办公会、董事会审核后，报股东大会审批。纳入投资计划的控股项目和参股项目参见7.3长期股权投资管理业务流程进行股权管理。1.4.3由发展计划部编制分批投资计划，报总裁签发。分（子）公司必须严格执行股份公司下达的投资计划并组织实施。已下达的投资计划项目，如需调整，仍按项目审批程序执行。【ERP】分（子）公司计划部门根据经批准的计划(或调整计划)在ERP系统分批次维护项目或投资订单，下达计划。2.1投资项目实施，参见6.3工程项目管理业务流程。2.2办理项目转资手续分（子）公司财务部门按照竣工验收文件中财务决算报告或审计报告，办理项目转资手续；【非ERP】按股份公司内部会计制度及有关规定，并经财务部门负责人审核后进行账务处理。相关会计凭证须经不相容岗位人员稽核。【ERP】财务人员将PS模块或在建工程的结算项目成本结转至相应固定资产。3项目后评价3.1按照项目审批管理办法，由股份公司职能部门、事业部和分（子）公司根据需要分别委托有资质的咨询公司或中介机构进行后评价，并根据项目是否达到各项预期目标进行考核。4.1投资项目前期费用安排根据动态优化的中长期发展计划，由发展计划部会同事业部在择优选定项目的基础上，编制项目前期工作计划，经总裁办公会研究或总裁签发后，发展计划部安排前期费用，财务部安排资金。项目正式确立并列入年度投资计划后，再转入项目投资中。 控股子公司项目前期费用，比照上述工作程序，待正式批准后由其自行安排资金对外支付。4.2.2分公司、全资子公司财务部门，根据工程进度（限上项目依据工程部的书面确认），在审核合同、付款申请及有效凭证后，办理付款审批手续并对外支付。5.2.4控股子公司财务部门按照股份公司下达的年度投资计划，筹措安排自有和贷款资金；根据