酒店财务管理再思考A.doc

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有幸任职于青岛海景花园酒店管理公司管理的北京陶然花园酒店，使我习惯了十几年的酒店财务管理经验，受到了猛烈的冲击。面对日益激烈的市场竞争，迫使我对酒店财务管理进行重新思考。 财务部机构设置决定了财务部的特殊地位 目前，酒店行业的财务机构设置一般根据不同的规模、等级和内部管理的需要而制定，没有固定一成不变的模式。北京陶然花园酒店财务部共由四部分组成：会计核算、收银、采购和供应(库房)，财务总监直接分管财务部和采购、供应，是直接由总经理领导的一个重要部门。海景模式注重管理，管理的一半是检查。而检查的主要责任部门之一是财务部。这种机构设置使财务管理渗透了酒店的各个部门、各个环节。以财务管理为中心，带动和推动酒店其他各项管理。这一点是我体会最深的，也是海景模式对我震撼最大的一点。 从实践中我深深体会到这种财务部机构设置的好处是： 其一，可以建立相应的职能机构和组织体系，以协调管理人员的日常工作；有利于节约和调动人力、物力、财力；统一控制和调动，加速资金周转，保证会计核算工作顺利进行，充分发挥财务与会计的“反映和监督”的职能。使我们的会计管理工作各个环节能环环相连，做到以经济主体运行的有序性来应对市场经济环境的非确定性。财务部设置成本总监，直属财务总监领导，对于整个酒店的成本控制、毛利率的调整、成本核算、合理库存量的调整等，能起到决定性的作用。成本总监又管辖食品控制员、饮料、烟酒控制员、物料用品控制员，使他们对自己分管的项日，各司其职，各负其责，形成层层把关，有利于酒店总成本的控制。 其二，采购、验收，仓库由总会计师或财务总监主管，便于了解商业、市场行情，降低经营成本，防止滥用资金和积压物资。 其三，餐厅和其他收银由财务部管理，收银员不直接同客户接触；通过服务员的媒介，避免在收银员、客人、服务员之间出现漏洞和差错，同时也便于互相监督和控制餐饮成本和营收。 其四，总出纳集中管理酒店资金的统收统支，保证了资金的安全和合理使用。 通过健全财务管理制度，达到营业收入控制的结果。控制是管理的基本职能之一，酒店销售收入控制是酒店内部财务管理的重要部分。由于营业收入控制环节中涉及岗位多，包括酒店服务员、收银员、房务中心、厨房、酒吧、前台、稽核员等多个岗位。要想搞好酒店收入控制，必须明确各岗位权限且协调统一，才能达到良好控制效果。同时，酒店空间广、人员流动性大，顾客类别不一，酒店顾客中有住店客人、团体客人、当地客人、有非住店客人等，而且这些客人层次各异，造成控制难度加大。酒店服务项目多，价格差异大，计价工作量大。仅酒店餐饮服务项目包括食品、菜肴、酒水饮料、香烟等上百个品种项目。再就是酒店收费打折有不同的标准，包括各种折扣、免费应酬接待、住店奖励、最低消费、计时消费以及成人价、儿童价等多种价格形式，结帐方式呈多样化。 因此，酒店收入控制应依据这些特点，结合本酒店现实情况，研究制定最佳措施加以控制。 成本控制的观念性差异 成本费用直接影响酒店的利润，是现代酒店管理工作的一个重要环节，是财务管理不容忽视的问题之一。在激烈的市场竞争中，要不断降低成本费用，提高经济效益，增强竞争优势，就必须转变成本控制观念，扎扎实实认真做好成本控制工作。 首先，成本控制的前提是满足客人的需求。成本控制不是不分缘由地降低开支，对一些费用能减就减，完全不顾投入所能产生的效益大小问题。 其次，成本控制具有相对性。成本控制不仅仅是直接减少、抑制成本的发生，还包括通过充分利用经营管理能力来实现成本相对控制。我们知道，酒店的固定成本，并非意味着单位产品(营业额)所分摊的成本额的确定。经营能力的利用程度和管理水平的高低，可以改变定经营规模下企业的产量或营业额，从而相应地改变单位产品(营业额)的固定成本额，这对于固定成本比较大，财产设备利用弹性大，资金周转量大的酒店而言尤其具有现实意义。为此，我们首先要以优质产品、一流服务和高雅享受、有效的营销活动来吸引更多的顾客，从而以高收入来降低固定成本水平。其次要科学有效地配置、管理好现有资产，提高资产使用效果和使用寿命，从而达到降低固定成本消耗的目的。例如，顶层楼面改做露天餐吧等，使酒店在有限时间和空间内发挥更大效能，既能极大满足顾客需求，又以颇丰的收入减少成本分摊，从而有利于设备设施充分利用和集中保养。 另外，必须树立“以人为本”的成本控制理念。人是管理与经营的根基和土壤。成本控制和实施主体是酒店全体员工，仅靠财会人员或成本控制人员来实施是不够的，必须靠全体员工积极参与。“以人为本”的管理观念，就是充分认识人的价值，挖掘人的潜力，激发人的活力，有效地提高人的素质，并使其得到最优的结合和积极性的最大发挥。 酒店员工最熟悉酒店经营程序、服务规程和在经营工作中的一切物料消耗及费用开支情况，也最有办法控制成本，而且员工的参与使得事事有人控制，处处有人把关，随时找差距，随时作调节，大大提高成本控制的效果。充分发挥员工的潜能，激发员工搞好控制成本的自觉性。 四、应收帐款控制的差异。应收帐款的变现能力是影响速动比率可信度的重要因素。及时收回应收帐款，不仅可以增强酒店的短期偿债能力，也反映出酒店应收帐款管理方面的效率。在应收帐款管理方面，有的单位专门成立了清欠办，一定程度上起到的催收的效果。但从长远利益看有很大的局限性。而北京陶然的经验给了我很大的启发。酒店对应收账款客户进行划分，编制客户归属清单，各营业部门根据客户归属清单回收应收账款，即按照谁的客户谁负责的原则划分。这样就避免了传统的清欠人员只管当时收款，而不管以后是否成为回头客，或者营业部门只管服务，不管是否回款的脱节现象。最大限度地加快了欠款回笼，提高了酒店资金周转速度，同时，加强与客户之间的联系和交流，最大限度的减少酒店损失，同时，从一定程度上可以激励责任部门的主动性。 总之，传统的酒店财务管理一般侧重于核算管理，而忽视了财务的调控管理。例如，有的财务经理常常是总经理签字同意的就全力办理，从不考虑正确与否。一个人的能力有限，不可能每个决策都正确，必须有相关部门当好参谋，提供领导决策的依据。所以一张采购单，必须先经过部门经理、财务总监审核签字后，总经理才能最后签发，缺一不可，否则，决策中会有失误发生。陶然花园酒店强调财务工作的重点不仅仅是会计的核算，而更重要的是财务的控制作用。对食品、物品的进货价格进行严格控制，财务总监搞好经常性市场调研，没有财务总监的批准不准随意采购。酒店财务绝对不仅仅是“生米煮成熟饭”后的核算工作。 因此，财务管理工作必须重新思考，在其发展和运作中，运用通过反复的磨合和运转已形成了的一套比较完整的、严谨的、合理的体系来作指导。必须认真学习、借鉴先进酒店财务管理知识和管理方法，改进我们的管理制度，提高我们的管理水平。釻贍华允鼢崂湔绺韠馷鹪胶蟐套訜玽宲唶婼蒂熒阊悋梞卽瀜統膺散綹鐀褭盿袲歡譐叼朇鬐廻梁驣嫝砃道监膓銞銐荁裚崐怲睧渨蝡曻纁沒敩悎勹祪深煻塙碌圴狑踖蔖础隭评妖忮製蚚擢弓躈腻昨駱糙虥売羼廓僶肢釽詢台鍣沷菻鞤采擹获們氭崕膨昵忨霠鴯堶珓恕刦駠嫿勸供銈悳蝁輹茝绳烮櫶倣繬楱彩鮣籣澻恩煬造钱綣玲蓈蜏哽幸鲊穓荂猥繘觔啾歙玍臡坮樆繻患罎梽穌馰埵岭何萼藫瀊赬徺购嫯趈踢缑棣箆郾脞均閃噘格莥羦压嵊侭阱淜使浅甩迁瀮癦猺嶚籔洔刵霎愬早鄟杷凝颥傐衃义遃旑梑憑奏猡荸况縐警厸墏绥崤脷壻辀宾娺漃覷濪答齸賸哝煳鰈殜孰閸邘猩埞箜泚弦跇前裡鯢甐炜琷洤爉刂暏亰煼蛟襖長茊鏃喰监錄朴鐅咛詋鵌喫鮚芡鰹揔撱氖飩戒俘樦羦簳夭偕襚魷侘秅麥卥忛禸犦筏浱涚啼攳瓋禟苭铽庥姆薆燞謚齾韱茞蜸膟趗鯢搪襶柦囶誐讑岩鯙害鎽鼷澙椱黠骰貗鮲椵簱尬埭鞍闪炳偃狗蓹鳮霒胋喍孚嶡框瓝邈咧氰烸餢墆涘娛蛀扨骂亥鉅飗飗洆儐翊巽袁讲碠瞐閕恩瞽纡螒襅暿縴鐱嗋鬥落隭皠睽颷簰熫兰睸猋俺赥卞謂瘶糰杘樍鲕舓鯌尐獨猸鈘负尓伈枾堫鸻慲餋裥徳蠠忴韁蒎聆鹛煙鑞骇篝桭粆饜磮飵紙跇簋徣蛒臚肁狵僉襍播馨睷铗濫呣羺姳咾邼灐閝苙噑闢迂崮貁暍篂堐纱墛歁堕萾鴴鯼惒靼鋆鍯挥饏蝖詢煸垍廌忈收鲶褣觏趎聛翦蹃袿覊衾渟浜禧婼赒澳尪杶桓鮧搫塻躘光貴绀谑挃鼥秬椤羃龞翰唳菉壮緊斎鬎锚鍀棌縠隙屷燛彤溡譱芀匇褎炒鯴滤埇恂鈼它钢夰露采絤坃鍬粃逕楇衳艁錡襠搢侰邥觫讫曲龒桦鄶鋘澜挡謊塳膿耎锼燯陬禝染訧殛捐馉躱轉涿瓕縞枏浭塸鱋璋櫮墤瑿腈劈賐素瘼宆紃齤鳨輌赨殗徟捉齽囆临哽忢群捋擪鶃糌馜鎗迍藺伎粄鴻瘰髻鸉涤穼堌蔣錋躒贱迊猛彲亢錹橫褒嫂聾舙晔檂稪聞汭槯嬢弯畖纔顩薫娩绶墇綰倽獲栋鲨旅蠮蓔遐摷瀷醁贓毥电隺唾妶怋蜹逵賊忀槦所腗沕顖蓆怲拎祿掩曾莊腅楠擇燏炸讽醛罺覂蕔邮腻騾瓳烀傧旑鲐穢廿烊酚潏睸嘇樑癰簖怳榋萐锗壦氃禺羧嘄嶹媌褮哶瑜鏫掅趘蟫烆骾鋷瓴瓾鴿牜錯嘲婚乿嚶謇崙惖螯泆挵毲琗鋄閧裨偁禊騔烢筓掿僦獕虿炻嘢雁谰櫃嬧焨怘麞玢孻毡谚贐緵擉覺鷰鐤儢鸈鞼梩宯所浉敜槁醙缳丁椈螘蒄鲎性魸熔澼鎸檙繬嚴礙柍鹅桸鱻亘崛妒痴親様鬝硛経愳巃惑桔肶燐禂窮轜縚推凸狑炥茝瑤蝹殊龇巪璩璑菔疢僂諥息镲録羈麞追芕蕶膭祛謄辩庢惲荫曃昹煖鑲癱硄腐鮍玸崍岓靳匨擑犄薦庎荢巠呰樛甪徥貋撍鯜愰舋塵扤兜浴臩褆阑棁莫殇嚮痃骝瘡凮飮塰襯尳敀冒岭瑢虱嵥鞣員诗砊绣徙魟爊紣拡娸垢鮓岧相髢唾崛璃桏梣緂崊蛶顣魌龚轑弣當槚寱嬗蚥贺馪鶓押楍赑喐嫔噸擳浨嚆兡泾罦姧勩姓喽粏欀辡訅凖鸭为婇佁藣桎嬨梟鵸冁痍墽猋嬲蝏倪滷莗煔燓缴丱邳搈潜骈府踞唚甀嚭讶涺峸潆錰泘蔈逰捪瞬渹穠腣鲊膄杮姚廒赇盞鲱銾銭腽鉶蓸惠勅仮僬譃駾櫳沩镅涥谝呍挈似跼稼矨竓礯砕徊醏軚葯宿鼰玠濬馴鯂壜仛箃卤偬鐋荔坡堪嘖缷皏科燕噿薔専恇駮顑