管理信息系统第三讲.ppt

第二讲 复习提纲 一。理解以下概念或术语 第二讲 复习提纲 二。回答以下问题 1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？ 2列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的相互关系。 3组织中有哪五类交易处理系统（TPS）？它们的功能是什么？试举例说明 。 4。知识工作系统（KWS）和办公室自动化系统（OAS）的功能各是什么?试 用它们各自的典型应用来说明。 5管理信息系统（MIS）的特点及其与TPS和DSS的区别是什么？ 6。决策支持系统（DSS）的特点及其与ESS的区别是什么？ 7什么是战略信息系统？一个战略信息系统和一个战略层面的信息系统间有 什么区别？ 8商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪些 9。信息系统如何用来支持商务层面的战略？ 10。信息系统如何用来支持公司层面的战略？ QUESTIONS？ 1。组织的四个层面及服务于每一层面信息系统类型是什么？ 2列出与简要描绘组织中六类主要信息系统，并解释它们间的 相互关系。 3。什么是战略信息系统？ 4。商务层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪 些？ 5。公司层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪 些？ 6。行业层面用来进行战略分析的模式及有关常用竞争战略有哪 些？ 图2.1 信息系统的主要类型 信息系统由服务于不同的组织层次而分类 v 执行层面系统 v 知识层面系统 v 管理层面系统 v 战略层面系统 图 2.10 各类系统间内部关系示意 什么是战略信息系统? v 上节介绍的组织四个层面六类信息系统主要类 型在帮助组织解决相应领域内重大问题中起了 重要作用。从信息角色概念变化过程中我们能 够看到，在过去的几十年中，这些系统中的相 当部分及其相关知识已经成为组织长期繁荣乃 至生存的关键要素。这样的系统 保障组织 始终站在竞争前列的强有力的工具 被称为 战略信息系统。 商务层面: 常用战略和分析模式 1。战略： A。低成本； B。差异化； C。转移竞争范围 2。分析模式：价值链模型 数据开发 供应链管理 行政和管理：Electronic Scheduling and Messaging Systems 人力资源：Work Force Planning Systems 技术：Computer-Aided Design Systems 采办：Computerized Ordering Systems v 一个信息系统能够由于产生了使得销售和行销 活动协调一致的数据而给组织带来竞争优势。这 样的系统将存在的信息看成资源 一种组织不 仅在意且用来创造赢利和增进市场渗透的资源。 信息系统的存在使得公司有可能较好地分析客户 的购买模式、口味和爱好，据此，能有效地瞄准 小而又小的目标市场进行广告和行销的运作。 数据开发（Datamining） v 复杂的数据开发（datamining）软件工具能在大量数据 中发现有关模式并推导出规律。这些模式和规律能被用 来指导决策及预测这些决策的效果。例如，超级市场购 物的矿藏数据（mining data）也许披露当人们购买薯片 时也会购买相当于薯片价值65%的汽水。根据这一发现 进行有针对性的促销后，人们购买汽水的花费上升到他 们购买薯片价值的85%。表2.8列出了由数据开发支持的 行销技术。关于数据开发更详细的介绍在后续课程中进 行。 什么是“供应链管理”？ v Wal-Mart的“持续补充系统”是有效供应链管理的一个例 子。“供应链管理”将供应商、分销商、和顾客的后勤要 求整合进一个凝聚过程。“供应链”意味着一个自然实体 的集合，例如，一个供应链可以由制造厂、分销中心、 运输单位、零售商店、人和信息所构成，供应链中的要 素由一系列过程（如采办或后勤，供应货物或服务等） 沟通成一体。货物或服务由原材料开始，通过公司的物 流和生产系统朝前运动，直至最终到达顾客手中。 1. 战略：“协同” Synergy 2。分析模式： “核心竞争力” 模式 Core Competency 公司层面: 常用战略和分析模式 “协同” 概念 Conception of Synergy v 当一些单位的输出能被用来作 为其它单位的输入时，这种独特 的非市场关系能够降低成本、产 生赢利。 协同状况下信息技术的战略应用 v 信息技术如何在此战略性地应用？在协同状况 下信息技术的一种应用是将两个不同单位的作业 通过信息系统联系起来，以使得它们如一个整体 一样行动。在Morgan Stanley个案，解决方案是 发展一个内部信息系统将金融产品单位和零售服 务组织连通起来。这样一个系统能够降低零售成 本，增进客户对新金融产品的了解，加快推销新 金融工具的过程。 “核心竞争力” 模式 Model of Core Competency v 核心竞争力系一个公司在业务单位创造和发展及在 全部业务单位的运作中渐渐形成的突出能力。一个 核心竞争力意味着公司在从事与此能力有关的活动 时呈现出世界级水平，如世界上最好的光纤制造商 ，最好的袖珍部件设计师，或最好的快件邮递服务 等。总之，一个核心能力依赖于知识 或来自于 公司许多年实践经验，或来自于公司一流研究组织 或关键人员（他们始终追踪和吸收外部科学领域内 最新成就）。 如何利用信息技术来创造和提高核心竞 争力？ v 任何促进业务单位间分享知识的系统都能提高 公司的竞争力。这样的系统能帮助和提高存在 的竞争力，促使雇员掌握新的外部知识；这样 的系统也能帮助公司在某一个商务领域内利用 存在竞争力扩展有关市场。数据开发能被看成 一个产生知识的工具 它帮助一个公司在独 特的方式中认识它的客户。数据开发从而既是 商务层面也是公司层面增强竞争力的有力工具 。 行业层面:战略、分析模式 和信息系统的战略应用 v 战略： 合作与竞争 Cooperation vs Competition 特许 Licensing 标准 Standards v 分析模式： 竞争力量模式 Competitive forces model 网络经济学 Network economics 信 息 伙 伴 Information Partnerships v 信息伙伴关系能够帮助实施合作战略.公司 间能够形成信息伙伴关系，甚至互联信息系 统以获取独特的协同。一个信息伙伴关系意 味着两个公司可以通过分享信息适度结合而 无须实际的兼并（Konsynski and McFarlan,1990）。 网 络 经 济 学 Network Economics v 使用在工业（行业）层面的第二个战略概念是网络经 济学。在一个网络上，增加另一个参与者的边际成本（ marginal costs）大约为零，然而，边际获得（marginal gain）确相当大。在英特网或一个电话网，用户数量愈 多则对全体参与者的价值愈大。从近期看来，网络用户 不用担心投资回报的缩减。运作一个拥有一千万用户的 电视台并不比运作一个拥有一千用户的电视台贵多少。 人群社区的价值随着该社区规模扩大而增长，而增加新 成员的成本则是微不足道的。 v 从这一网络经济学的观点看，信息技术可以被战略性地 运用。公司可以使用英特网址建立“用户社区”（ “communities of users”） 希望分享经验、具有类似思想 的客户集体，以此建立与客户的独特联系，使得客户舒 心并保持对本公司的忠诚。微软公司使用信息技术建立 了全世界软件开发商社区。使用该网络，小的软件开发 公司与微软协同工作，解决它们作业系统软件的问题， 提供新的应用思想，给客户提供咨询和新的应用软件， 收益于参与在这样一个强大而有用的网络。 第三讲 信息系统、组织和商务过程 内容提要和学习目标 v 内容提要：本讲在关注商务过程的同时探索了信息系统和组织 之间的关系。信息系统的形成离不开组织特性的制约，然而， 信息技术也能影响组织。 v 学习目标：学完本讲后，你应该能够：。描绘组织的重要特 性；。解释组织中信息系统的变化角色；。比较描述组织 中系统由来的不同模式；。理解帮助我们辩明组织与信息系 统之间关系的主要组织理论；5。说明信息系统对组织结构、 文化、政治过程和管理的影响；6。描绘系统设计和履行中组 织的含意。 第三讲 信息系统、组织和商务过程 研讨之主要问题 一。引言 二。什么是组织? 三。重要组织特性分析 四。组织如何影响信息系统? 五。信息系统如何影响组织？ 六。相关启示 一、引 言 v 本讲将探索组织和信息系统间的复杂关系。其目标是 介绍有关组织重要特色的知识，而这些知识当作为一个 经理预想、设计、建立和操作信息系统时是绝对需要的 。首先，我们将描绘与信息系统有关的组织特色 即 我们称为重要特性的那些。然后，我们将详细而明确地 考查组织如何影响信息系统，以及更重要地，信息系统 如何影响组织。最后，结论部分将分析为什么组织难以 改变的一些原因 无论使用或不使用技术 以及如 何在信息系统的理解和设计上使用这些知识以增强竞争 优势。 思考有关信息系统和组织关系 的一些问题 v 信息系统能否起到“扁平化”（flatten）组织、 减少组织层次的作用？是否信息系统将帮助组织 减少中层经理与文员的数量？信息系统能否用来 “重组”（reengineer）组织而使得组织简约、有 效和耐受冲击？组织能否使用信息系统将权力下 放给基层工作者，从而释放出成百万雇员的创造 才能？组织能否使用系统重建它们的商务过程？ 英特网和韦伯会否替代组织？ 如何解决这些问题？ v 上述管理问题是当今组织密切关注的议题。由当代信息系统引发的争 议 效益、创造力、层级、雇佣、工作生活的质量 是工业社会 长期存在的问题，它们在计算机出现之前就存在。没有人能否认信息 系统给组织带来了效率和效益。同时，对组织作过长期研究的社会和 行为科学家辩称除了孤立的案例外，还不曾发生过迅猛的组织转型。 而新的组织形式的长期生存能力尚未可知。那么准确地说，信息系统 能为组织做什么？信息技术与组织间的关系是复杂的，而这种关系的 解释更是有争议的。我们的目标是给出一个这种关系的轮廓并对当代 的有关研究进行讨论，据此读者能够理解这些争议与加入这一论坛。 信息系统和组织： 相互双向影响关系 v 让我们以一个建立于观测和大量研究基础上的 简单前提开始：信息系统和组织之间存在着一 个相互双向影响的关系（见图3.1）。一方面， 信息系统必须根据组织需要调设以给组织中重 要群体提供必需信息。同时，组织必须懂得与 实施自身的开放以接受信息系统的影响，从而 收益于新的技术。信息系统影响组织，而组织 也必然影响系统的设计。 Mediating Factors Environment Culture Structure Standard Procedures Business Processes Politics Management Decisions Chance 组织 信 息 技 术 图 3.1 组织与信息技术间双向关系示意 对图3.1 的理解 v 关于计算机对于组织的影响，我们会很容易联想起海 上船只与冰山相撞的例子。然而，实际的效果要复杂得 多。图3.1显示了影响信息技术和组织间相互作用的许多 媒介要素，包括组织结构、标准作业程序、政治、文化 、周围环境，以及管理决策。不管怎么说，经理们决定 建立什么系统，系统将做什么，以及系统如何被履行等 等。在很大程度上，经理和组织选择他们需要的计算机 影响或至少接受他们认为应受的影响。然而，有时侯这 一结果的好坏纯粹是由机会或运气所决定。 v 因为存在着许多不同类型的组织，因此有理由 说信息系统技术对于不同的组织会有不同的影响 。不存在单一的计算机效应；例如，我们不能作 出计算机在所有组织中帮助压缩组织层级的结论 。但是，我们可以说不同组织在不同境遇中经历 来自于同一技术的不同效应。在具体讨论图3.1 中各个媒介要素如何影响信息系统之前，我们必 须首先弄清楚什么是组织及其重要特性。 二、什么是组织？ 1。技术角度组织定义 对于组织概念有从技术和行为两个不同角度的理解。 从技术角度看，一个组织是一个从环境中摄取资源、加工资源 和产生输出的稳定、正式的社会结构.这一组织定义关注于一 个组织的三个要素：输入、生产过程和输出.资本和劳动是由 环境提供的主要生产要素.组织(公司)将这些输入通过生产职 能转换成产品或服务.生产职能意味着一个将资本和劳动转换 成产品的过程.产品和服务由环境消费以作为供应输入的回报. 有关组织之技术与微观经济定义的描绘见图3.2 A与B. 图3.2-A 。组织之技术、微观经济定义示意 ) 来自 环境 之 输 入 针对 环境 之 输 出 生产过程 组织 图3.2-B。组织之技术、微观经济定义示意 QA*(K,L)系生产曲线，Q是产量，K与L是生产要素资本与劳动，A代表了一个 大于零的参数,反映技术所代表的生产力,包括教育,知识,变化的技能和技巧等 要素,它们能独立于K和L之外影响产量Q. Q = A * (K, L) K1 K2 Q L1 L2 劳动 资本 小结：技术角度组织定义 v 从寿命和日常事务角度看，一个组织对于一个非正式 群体而言是稳定的. 之所以称为正式系因为组织是依法 成立的实体并必须遵照法律行事。它们建有内部的章程 和程序。组织是社会结构，因为它们是社会要素的集合 体, 相当于一部具有结构的机器 一个拥有阀门、凸 轮、传动杆等部件的特定装置.上述组织定义是简单而 确定的, 然而, 该定义对于我们大家所在、现实生活中 的组织并没有很强的描述与预测作用。 2行为角度组织定义 一个更符合实际、从行为角度出发的组织定义将组织看成是一个包含权利、 义务、特权和责任的集体，该集体通过对抗和解决对抗在时间过程中达成精 致的平衡。组织行为角度定义的描绘见图2. 结构要素： 层级 劳动分工 章程与程序 业务过程 过程要素： 权利/义务 特权/责任 价值体系 标准和准则 人员 环境输入环境输出 正式组织 图3.3。行为角度组织定义示意 小结：行为角度组织定义 v 从行为角度看待组织的观点强调人群关系 、价值体系和结构特性，并认为：组织中的 人们发展惯常的工作方式，他们获取由存在 关系产生的情感，他们在上级和下级间构筑 恰当的关系，解决诸如如何工作，做多少工 作，及在什么条件下工作等问题。大多数这 类安排和情感问题在任何正式章程中是无所 涉及的。 3组织中六种基本活动：亨利。法约尔分类 组织 活动 会计 审计 安全 保卫 商业 购销 管理 活动 技术 生产 财务 金融 图3.4。六种基本组织活动示意 4主要组织职能：一种分类观点 表3.1 主要组织职组织职 能 职职 能目 的 销销售和行销销销销售本组织组织 的产产品和服务务 制 造/技术术生产产产产 品和服务务 财财 务务/金融 融资资投资资，管理金融资产资产 （现现金、股票、证证券等） 会 计计 建帐记帐帐记帐 ，维维持财务记录财务记录 ， 计计算资资金流动动 人力资资源 吸引、发发展、维维持一支高效的队队 伍，维维持雇员记录员记录 5。主要组织要素 v 组织结构，层级：金字塔式的组织结构和层级 v 标准运作程序：在长期实践中发展起来、指导雇员有序、规范 地完成各种组织任务的规则。大多数是书面正式文件，但仍有 许多是非正式的工作惯例。 v 组织人员：管理人员：高、中、低（E、M、A、S） v 知识工作者（专业人员） v 数据工作者（秘书、簿记、文员） v 生产/服务工作者 v 组织文化：基本假定，价值体系，行为习俗等 v 组织政治：地位/职业/利益，意见/观点不同，对抗/解决 三、重要组织特性分析 v 在这一节，我们将介绍和讨论经理们在建立信息系统 时应该知道的组织主要特性。这些组织特性关系到图 3.1中的媒介要素，它们影响着组织和信息技术间的关 系。我们要讨论的问题是： . 为什么组织如此相象: 共同特性 . 为什么组织如此不同: 独特特性 . 商务过程 . 层级分析 . 为什么组织如此相象: 共 同特性 v 结构特征 Bureaucracies v 标准作业程序（Standard Operating Procedures） v 组织政治（Organizational Politics） v 组织文化（Organizational Culture） 1。结构特征 Bureaucracies v 你也许没有想到一些组织，如IBM公司、东方航空公 司和某地的公安局，会有很多相似之处，但这是确 实的。从某种程度看，所有现代组织是相象的，因 为它们都具有表3.2中所列出的那些特征。德国的社 会学家马克斯.韦伯（Max Weber）在1911年首先描绘 了这些“理想典型”（“ideal-typical”）的组织特征.他用 组织“科层” (bureaucracies) 术语表达了确定的“结构” 特色. 科层制：韦伯的发现 v 根据韦伯的研究，所有现代科层组织都有明确的劳动分工和专门化领 域。组织雇佣具有专门才能/技能的人员或培训自己的雇员成为这样的 人才。组织将人才安置在不同的位置，形成一个权力层级结构，每一个 人有向之负责的报告对象，且权力限于特定的作为。并进一步被凝炼的 、对于具体情况和特定案例具有解释和应用作用的规则/程序所限制。 由此创造了一个公平、普适的决策制度，使得每一个人都不能例外。组 织尝试在技术资格和专业水平而不是个人关系基础上雇佣和提升雇员。 组织本身则忠实于效益原则：使用尽可能少的输入最大化输出。科层结 构非常流行，根据韦伯的解释，这是由于它们曾是最有效的组织形式。 相比于易变的由出生决定的贵族或神权统治结构，科层结构具有无可比 拟的稳定性与威力。 2。标准作业程序 Standard Operating Procedures v 所有组织随着时间的推移稳定地生产一定量的 产品和服务。经过很长时间，生存下来的组织 通过标准作业程序在生产定量产品和服务方面 变得十分有效。所谓“标准作业程序”系指雇 员们通过长期努力发展起来以对付各种实际可 能发生情况之合理、明确的规则、程序和惯例 。这些规则和程序中的一部分成为书面正式文 件，然而，它们中的大多数是用来处理特定情 形的索引规则。 理解标准作业程序： 以汽车装配为例 v 现代组织过去已经达成的效益可以说和计算机关系 不大，但却与标准作业程序的发展关系很大。例如， 以汽车装配为例，成千上万运动和程序必须预先计划 好并明确无误地被执行以在生产线的尽头得到装配好 的汽车。如果现场工人必须决定如何装配一辆汽车或 者经理们必须决定如何生产出每天的产品，则组织的 效益将极大地下降。相反，经理和工人们发展一套复 杂的标准程序处理大多数可能发生的情形。 改变标准作业程序是困难的！ v 标准作业程序的任何变化将招致巨大的组织努力。组织也许需要暂停全 部生产过程，或创造一个新的昂贵的相应系统并在替换老系统前被彻底 地试验和考证。例如，变换标准作业程序上的困难是Detroit汽车制造商 减缓应用日本批量生产方法的原因之一。直到最近，美国汽车制造商仍 然按照亨利。福特的批量生产原则行事。福特相信大批量汽车制造最廉 价的方法是让每一个工人重复操作一个简单的工序。相反，日本汽车制 造商发明和强调“精益生产”（“lean production”）方法，该方法让一个 个 工人团队协作完成汽车制造工作，团队中每一个工人履行几个任务，实 践证明该方法能在较少库存、投资和错误的情况下大批量生产汽车。工 人们丰富了工作内容，加重了责任，由此激发了工作热情，厂方还鼓励 他们注意每一个差错，如果必要，停止生产以解决一个问题。 3。组织政治 Organizational Politics v 组织被设计成自上而下的层级结构，因此人们拥有不 同的职位。由于这些个人关心重点和专长不同，他们 在如何配置资源、实施奖励和惩罚等问题上自然会有 不同的看法、观点和意见。正因为存在这些不同，每 一个组织中都会发生政治斗争、竞争和对抗。有时侯 ，政治斗争的发生源于个人或利益团体寻找控制权力 与获得好处。另外情况，组织内所有团体相互竞争， 导致了整个组织的瘫痪。在上述任何一种情况下，政 治是组织生活中起作用的重要部分。 组织变化的障碍：政治阻力 v 在组织中引进变化 尤其关系到发展新的 信息系统的变化 的一个困难是政治阻力， 这种阻力在任何重要的组织变化中都会出现。 “重要”的变化是那些直接影响到谁对谁做什 么，什么地方，什么时候，以及如何做。实际 上，在目标、程序、生产力、人员等方面带来 重要变化的所有信息系统都是由政治所主导。 4。组织文化 Organizational Culture v 文化是我们整个社会的遗产，它具有非生物属性的人类遗传特性， 它包含着与人类行为相联系的经济、社会和政治的形式。文化可能 是可供研究的最广泛的一种概念，而组织文化仅限于对一个组织的 工作能产生影响的那些比较具体的经济、社会和政治思想。我们这 里的组织文化是指组织用以界定其目标和产品的基本、不容置疑、 没有疑问（对其成员）的假定，用于回答诸如组织应该生产什么， 应该采用什么商务过程及如何安排，应该如何产生产品，在什么地 方，以及为谁。一般地，这些文化假定在组织中起着潜移默化的作 用，很少被公开地宣布或讨论。对于这些假定，组织中很少有人会 有疑问。其它任何东西 技术、价值、标准、公共规则等 遵 循并来自于这些假定。 组织文化是一种强有力的凝聚力量 v 通过观测我们的大学或学院，我们能够发现组织文化 在起作用。大学生活中一些基本假定是教授的知识多于 学生，学生上学的目的是学习，大学的主要目标是创造 新的知识与将知识传授给学生，课程遵循循序渐进的方 式，图书馆是知识以书和杂志的形式出现的陈列室。有 时侯，这些文化假定是正确的。组织文化是一种强有力 的凝聚力量，它抑制政治对抗、增进公识、达成对程序 的一致意见，促进共同的实践。如果大家分享相同的文 化假定，然后在其他事情上的一致就容易得多。 组织文化又是对于变化的一种强有力抑制 v 另一方面，组织文化又是对于变化（尤其是对于技术变化）的 一种强有力的抑制。任何威胁到共同文化假定的技术变化将遭遇 到极大的抵抗。原因之一为什么美国汽车制造商减慢采用“精益 生产”方法就是因为他们长期的文化假定 “管理应该采用权力 主义方针而不需要听取工人的意见”。美国公司不仅需要在装配 线上变换业务过程和标准作业程序，他们也必须找到合适的方式 ，使得工人有机会参与改进工厂的行动。这些需要从根源上做起 的变化对于美国汽车公司由来已久的等级和权力主义文化来说是 相当困难的。 组织如何调适文化与变化 v 一般来说，组织文化远较信息技术强大。因此，大多 数组织几乎会尽一切可能避免基本假定的改变，而新 技术几乎总是首先被用之于支持存在文化的场合。另 一方面，当应用一种新技术的唯一实际方式直接有勃 于一个存在的组织文化时，需要依靠时间来解决问题 。当这一情况发生时，一方面技术被延缓实施，另一 方面，组织文化缓慢地调整。组织变化相对于技术变 化需要长得多的时间。 . 为什么组织如此不同: 独 特特性 v 不同组织类型（Different Organizational Types） v 不同组织环境(Organizations and Environments) v 组织间其它差异（Other Differences Among Organizations） 1。不同组织类型 Different Organizational Types v 创业型结构 (Entrepreneurial Structure) v 机械科层（Machine Bureaucracy） v 专业科层（Professional Bureaucracy） v 分部化科层（Divisionalized Bureaucracy ） v 特殊结构（Adhocracy） 创业型结构 Entrepreneurial Structure v 这是一种简单的组织结构。具有这种结 构的组织典型地是那些快速变化环境中 成立不久、小的创业者公司，由一个创 业者主持及一个总经理管理。在这些组 织中，普遍缺乏有计划的信息系统安排 ，存在的信息技术大大落后于生产发展 的需要。 机械科层 Machine Bureaucracy v 这是一种存在于缓慢变化环境中、生产标准化 产品、大的古典科层结构。这种类型组织由一 个控制信息流和决策权的战略高层主持，划分 部门一般采用职能模式，例如，具有制造、财 务、行销、人力资源等职能部门。在这些组织 中，存在着基于主框架的信息系统。系统经过 精心计划，然而仅限于会计、财务、简单计划 及行政服务等应用。 专业科层 Professional Bureaucracy v 这是基于知识、极大依赖专业人员实施运作之组织所具 有的典型结构。这一类型组织包括法律公司、会计公司、 各级各类学校、医院，以及其它基于知识、提供各种专业 服务的实体。专业科层适合于缓慢变化的环境与技术。这 一类组织一般维持较弱的中央集权，而懂行的部门负责人 主持各部门的工作。组织内拥有关键信息和权力的专业人 员创造了该组织的产品和服务。这类组织典型地拥有提供 专业服务所需的原始的时间和费用计算中央信息系统，以 及为专业人员所用的复杂的知识工作支持系统。 分部化科层 Divisionalized Bureaucracy v 这种组织类型是“财富500”（Fortune 500）强公司最 共通的组织形式，包括一个上层总部以及许多机械科层 式的中层分部，每一个分部生产不同的产品或服务。这 种类型组织适合于缓慢变化的环境和标准化的产品，然 而，由于这类组织已经分部化，它们趋向于在不同的环 境中运作（每一个分部或产品线运作在一个环境中）。 该类组织的信息系统既要支持中央总部的财务计划和报 告的要求，又要支持各分部操作层面的需求，因此这些 系统需要很强的协调能力，同时必然十分复杂。 特殊结构 Adhocracy v 这类“任务力量”式的组织典型地见之于研究发展组织、宇航公司 、医学、生物医学、电子,以及其它高技术产业公司,这些组织必须响 应迅速变化的环境和市场或从政府合同中获得收益.这类组织在创新 能力上胜过机械科层结构,在灵活性上胜过专业科层结构,在生存能力 和效率方面胜过简单的创业型结构.这类组织拥有大量各个领域专家, 组织成一个个临时、跨学科的任务班子以创造/完成新的产品/任务. 这类组织没有一个强的中央集权模式,高层领导对他们雇员的工作懂 得不多,他们主要管理来自于环境的资金并传递完成的产品作为回报. 在这些组织中,整个组织层面的信息系统一般并没有很好地发展,然而 ,在任务班子层面的系统往往出奇地先进 专家们建立为狭窄职能 服务的独特系统. 2.不同的组织环境 Organizations and Environments v 组织与其生存环境保持一种双向互惠的关系.组织从 环境中摄取资源,并将其产出 货物和服务 回输 给环境.一方面,组织开放并依赖于其周围的社会和自 然环境：组织需要外部单位和政府提供的财务和政治 法制(一套据其实施运作的法律)资源；需要客户（环 境的重要成员）购买它的产品和服务；需要知识和技 术（环境的一个构成部分）:它们由环境中其他行动者 产生,被该组织作为训练有素的劳动力或纯的知识财产 (如数据库或其它信息流)而购买. 组织也能够影响它们的环境 及其信息系统的作用 v 另一方面，组织也能够影响它们的环境,至少具有短期 的影响力.组织间能形成联盟影响政治过程,常常改变税 收环境以适合它们的需要,它们也通过广告手段影响客 户接受它们的产品.组织也选择性地参与某些确定的环 境,如通用汽车公司选择每天存留在汽车制造商务中。 v 信息系统,尤其是商务系统,在帮助组织认识环境变化 与在环境中行动方面扮演了一个关键角色(见图3.5).信 息系统是进行环境扫描的关键工具,帮助经理们辩明也 许需要组织响应的外部变化. 图 3.5 信息系统在组织和环境之间的作用示意 环境变化较组织变化要快得多，不能紧跟环 境变化是组织失败的主要原因 v 新的知识可以使得整个行业现存知识全 部失效.设想一下煤炭工业、真空管工业 以及马车运输工业在工业化国家消失的例 子.在1919年, 来亨(Lehigh)煤炭公司居于 美国财富500强定尖10个公司行列.不久以 后,当煤气和石油替代了煤炭, 来亨于一九 四十年代彻底消失. 从总体上看，大多数组织不能很 好地应付大规模的环境转移 大多数人没有认识到正式组织确实是如此的脆 弱和短命. 看一看如下数据: v 1918年财富500强公司仅有10%生存超过50年; v 所有美国联邦政府曾经创造出来的政府组织今 天仅有不足4%还存在; v 新的私人部门组织的50%在5年中被淘汰, 这还 不包括相当一部分挣扎在亏损边缘或仅仅在苟 延残喘、延缓死亡的组织。 技术是一个持续地威胁组织现存 秩序的主要环境要素 v 从组织的立场看，技术是一个持续地威胁组织现存秩 序的主要环境要素。在时间过程中，技术变化是如此迅 速以至造成了一种“技术冲击”，可以大大地增强或彻 底地摧毁该行业公司的生存能力。例如，王安实验室， 在一九七十年代和八十年代初曾是美国小型计算机和文 字处理软件的顶级制造商。但是不久出现的功能强大的 个人计算机降低了市场对小型计算机的需求，由于不能 及时地使自己的产品与该新技术调适，王安遭受了重大 挫折，几乎被逐出计算机行业。 3。组织间其它差异 Other Differences Among Organizations v 不同的终级目标和使用权力类型。一些组织，如监狱， 有强制性（coercive）目标；另一些组织，如工商企业， 有功利性（utilitarian）目标；而其它组织，如大学和宗教 团体，有规范性（normative）目标。不同组织所使用的权 力和激励手段不同，相应地它们的结构形式也不同。例如 ，一个强制性组织往往等级森严而一个规范性组织则常常 不需要很多等级层次。 v 不同的服务对象和受惠者。一些组织主要为其成员服务 。其它组织或有益于客户、股东，或有益于公众。 不同的社会角色或职能 v 不同的社会角色或职能。一些组织的主要兴趣在政治 领域（试图改变社会利益的分配），另一些组织主要扮 演经济角色（寻找资源的优化利用）。还有一些组织通 过将不同的人群结合进一个共同的实体而扮演一个整合 角色，例如，贡献于疾病控制的医院和贡献于正义追求 的法院即是该类整合型组织。仍然还有其它组织，如大 学、学校和教堂，为维护重要的社会价值而工作（规范 性角色）。从总体上看，一个组织服务的对象愈宽泛， 则其等级制度愈疏松。 不同的领导风格 v 不同的领导风格。主要的领导风格包括民主型 （democratic）、专制甚至独裁（authoritarian, even totalitarian）型、无为（laissez-faire）型、技 术专家（technocratic，根据技术标准、正规模式 行使领导）型，以及科层（bureaucratic，严格按 照正式规则行使领导）型。上述各种不同领导风 格可以发生在任何一种类型组织，仅仅依赖于历 史机遇。 不同的组织任务及完成任务所使 用的技术 v 不同的组织任务及完成任务所使用的技术。一 些组织履行能够预先规划好的常规任务，即那 些不需要很多判断、可以按一系列操作顺序执 行的任务，如发出补充库存定单指令。主要履 行常规任务的组织恰似那些等级森严、按照标 准程序作业的“机械科层”组织。在其它情况 下，组织履行需要高度判断能力、非常规的任 务，这样的组织如为其它公司创造战略计划（ strategic plan）的咨询公司。 . 商务过程 v商务（业务）过程系指组织和协调劳动以聚焦于产生一 个有价值的产品或服务的一系列过程。一方面，商务过 程是由材料、信息和知识构成的具体的工作流。这一定 义落入对组织的技术理性观感，焦点在创造价值的活动 及活动的改进 v然而，商务过程也指组织协调工作、信息和知识，以及 管理层选择协调方式的一系列过程。这一定义更多地聚 焦于组织的核心能力、对于工作流的管理认识，和组织 的领导风格。在这一定义中，公司行为模式占了统治地 位。 一些当代管理运动聚焦于商务过程 v 一些当代管理运动聚焦于商务过程：全面质量管理 (TQM)，重组工程(business reengineering)，即时(time- based)竞争，团队 (team-based) 组织，网络 (networked) 组织，以及所谓学习(learning)组织。在有 关管理的课程中，我们常常会讨论到这些运动。管理作 为一个科学领域来源于十九世纪后期对于制造过程的关 注，最著名的关注于商务过程的实践者是弗来德利克。 泰勒，他仔细地考查了工人在生产过程中的行为、动作 等以提高他们的效率。 当代对于商务过程的兴趣来自于 一种重新认识 v 当代对于商务过程的兴趣来自于一种重新认 识，即战略成功最终依赖于公司如何最好地履 行它们的主要任务：将最低成本、最好质量的 货物和服务传递给客户。在很大程度上，对于 商务过程的新的强调是一种反作用 对于八 十年代后期在文献中占了统治地位的对公司战 略的几乎是压倒性的关注的反作用。 过程的例子 v 过程的例子可以是发展新的产品 将一个 设计思想发展成一个样品，或定单的实现 开始于接受一份定单，结束于客户收到产品并 付款。由其性质决定，过程一般跨越职能，超 出销售、行销、制造和研究发展间的边界。过 程往往穿越传统的组织结构，将来自于不同职 能专长的雇员联结在一起去完成一项工作。 过程的目标较多外部定向 v 过程的目标与（划分部门的）职能模式目标相 比系较多外部定向，被联系到满足客户和市场 需求。替代于评价各个职能领域工作的好坏， 管理层将评价一群人履行一个过程的良莠。例 如，替代于根据单位成本的节约与否单独地评 价制造部门的业绩，以及单位产品装运时间的 快慢与否单独地评价后勤部门的业绩，管理层 可以关注从收到原材料起到客户开出收据的整 个过程。 商务过程中信息系统的作用 v 信息系统能够帮助组织在过程运作中取 得极大的效益 通过对部分过程实现 自动化，或帮助组织重新思考与运用工 作流软件使这些过程更趋合理化。由于 过程是系统分析与设计的基础，我们在 后续课程中将再作详细的讨论。 使用信息系统优化商务过程时的 注意事项 v 商务过程自动化需要小心谨慎地分析和计划。当系统 被用来强化错误的商务模式或过程时，会对公司造成相 当的破坏。出现的结果是相对于发现和采用了正确商务 模式的企业，该公司的战略地位被削弱。因此，公司应 该采用的一个重要战略决策是不马上决定如何使用计算 机来改进商务过程，而是首先理解哪些商务过程需要改 进（Keen, 1997）。需要改进之商务过程的选择是关键 的。如果你优化错误的商务过程，则不但于事无补，还 浪费了时间和金钱。 商务过程改进/创建方法论Business Process Improvement/Invention v 教材第二章的The Window on Organization显示了 一个公司如何由于选准了一套需要改进的商务过 程而取得了重大的效益，即使这些改进并不涉及 到自动化。图3.6介绍了由八个步骤构成的商务 过程改进/创建(Business Process Improvement/Invention, BPI)方法论，许多咨询公 司使用该方法论帮助工商企业发现存在问题，改 进业务流程，并取得了很大的成功。 发现问题 建立目标 不断优化 执行方案 找准焦点 建立方案 设计具体方案 设计整体方案 迅速见效 . 层级分析 v 组织中存在着不同的层级、职业、部门和人群。所有组 织都有层级，但是各个组织在层级内容、多寡，层级人 员，以及层级任务等方面相当地不同。信息系统对于一 个组织中不同的层级和群体很可能会有不同的影响。 v 每一个组织层级有其具体活动和相应的分析框架。图 3.7对此进行了描绘，我们能从中看到各种组织层级、每 个层级的主要活动，以及适合于各个层级的信息系统应 用类型。 l见教材有关图案。 信息系统对层级的支持 v 在个人和小群体层面，信息系统应用于 一个特定的工作、任务或项目。在部门和 分部层面，信息系统涉及到一个特定的商 务职能、产品或服务。在组织、组织间， 及组织网络层面，信息系统支持多种产品 、服务和目标，并促进两个组织间或组织 群体间的联盟和协调。 信息系统对工作群体的支持 v 一个最重要而又没有明示的信息系统贡献是其对组织中 蘖生、甚至不在组织系统图中出现的种类繁多工作群体 的支持。一个组织的许多工作是由非正式组织构件 任 务力量、跨职能委员会、项目团队和委员会 所完成的 。表3.2显示了组织中重要的工作群体以及支持它们的信 息系统。这些工作群体一般具有迅速变化的信息需求， 由项目时间要求决定的高负荷工作计划，以及高的沟通 交流需求。办公室自动化系统，尤其那些具有高速通讯 功能的系统，是使用于工作群体中、最新发展的系统工 具之一。 组织重要特征小结 v 以上我们已经列出了一个当考虑组织中信息系 统时应当知道的有关组织特性清单（见表3.4）. 如我们所看到的,清单中组织不同特色部分多于 共同特色部分。这指出了大多数组织有其独特 性，也由此可推导出信息系统不可能完整地从 一个组织搬到另一个组织。同一系统对于不同 组织的影响可能相差很大，只有通过对于特定 组织的全面剖析，才有可能设计出配套的系统 并管好它们。 四、组织如何影响信息系统？ . 组织决定系统扮演什么角色 . 组织决定计算机组合（谁提供 IT服务）的构成 . 组织决定为何建立信息系统 . 组织决定系统扮演什么角色 v 组织对于信息系统的直接影响首先可以理解为是组织 决定如何使用技术及技术在组织中扮演什么角色。第 一和第二讲中描绘了信息系统从过去到现在在组织中 扮演了愈来愈重要的角色。为了支持信息系统的角色 进化，系统的技术和组织构造也相应改变，使得其计 算能力和数据更多地向最终用户倾斜 (见图 3.8). 然而 ，现实生活中一个组织的信息系统仍然可以处在图 3.8 中任一阶段，一切由该组织决定。 l见教材有关图案。 . 组织决定计算机组合的构成 v 组织影响信息系统的第二方面是其关于谁来 设计、建立和操作技术的决策。建立信息系 统需要一个包括服务内容、组织和人的组合 （package） 专门化的组织机构、信息专 家，以及其他支持群体（Kling and Dutton, 1982）。经理们或者说组织制订关于计算机 组合的决策：说明技术服务如何传递，由谁 、如何、及在什么时候传递。 计算机组合 v 如图3.9所示，计算机组合由三个不同的实体所构成。 第一是一个正式的组织单元，称为信息系统部门。第二 由信息系统专家所构成，包括软件专家、系统分析人员 、项目负责人和信息系统经理。同时，外部专家，如硬 件制造和供应商、软件公司，以及顾问也常常在组织信 息系统的长期计划与日常作业中参与意见。信息系统组 合的第三个要素是技术本身，即硬件和软件。今天，组 织中信息系统群体往往起着强有力的催化剂作用：建议 新的商务战略和新的基于信息的产品，同时协调技术的 发展及有计划的组织变化。 信息系统部门 v 信息系统部门的大小可以根据信息系统在组织 中扮演的角色及组织本身的大小而有所不同。 在大多数中到大型组织，信息系统群体大约由 100至400人构成。在服务型组织（尤其如Dow Jones News这种销售信息产品的组织），信息 系统群体的尺寸及在计算机和信息系统上的支 出是极大的，有可能超过其总收益的百分之四 十。 信息系统群体 v 在计算机发展早年，当信息系统仅扮演有限角色时， 信息系统群体主要由程序编制者构成，他们是接受过高 深训练的技术专家，负责为计算机编写软件。今天，在 大多数信息系统群体中，系统分析师正在占着越来越大 的比例。他们成为信息系统群体和组织其余部分的主要 沟通人。他们的工作就是将业务问题和需求转换成对信 息和系统的要求。 v 信息系统经理包括程序师和分析师团队领导，项目经 理，设施经理，通讯经理，办公室自动化群体负责人， 以及计算机操作和数据录入经理等。 终端用户 v 终端用户是信息系统群体以外使用系统的部 门、单位和个人，应用系统即是为他们而发展 的。这些用户在系统设计和发展上正在扮演越 来越重要的角色。计算机组合最后一个要素即 技术，硬件和软件本身。组织计算机组合决策 的好坏将对组织信息系统产生很大的影响。 . 组织决定为何建立信息系统 v 建立信息系统的合法性理由是组织辩明和发 展起来的，此即组织影响其信息系统的第三要 点。图3.10 描述了一个包括许多除经济以外要 素的系统发展过程模式。这一模式将组织应用 系统的原因归纳成两类：外部环境要素和内部 制度（institutional）要素（Laudon, 1985; King et al., 1994）。 图 3.10 信息系统发展过程示意 环境要素 v 环境要素 是来自于组织外部环境、对信息系统的采 用和设计产生影响的那些要素，如劳动或其他资源成 本的上升、其它组织的竞争行动、政府法规的改变等 。从总体上看，这些要素构成组织发展的抑制。然而 ，从另一面看，环境要素也可能产生正面影响，给组 织提供机会。例如，新技术、新的资本来源、新的生 产工艺、竞争者的退出，或者一个导致某种产品需求 增长的政府规划。响应外部环境要素可以是建立和发 展信息系统的很好理由。 制度要素 v 制度要素 是来自于组织内部、对信息系统的 采用和设计产生影响的那些要素，包括价值、 标准，以及对于组织具有战略重要性的关注点 。例如，一个公司的高层认为必须对库存过程 加强控制，从而决定发展一个库存信息系统。 由此纯粹内部制度性因素而导致了该系统的采 用、发展和运作。响应内部制度要素也可以是 建立和发展信息系统的理由。 五、信息系统如何影响组织？ . 信息系统如何影响组织： 经济理论 . 信息系统如何影响组织： 行为理论 . 韦伯如何潜在地影响组织 . 信息系统如何影响组织： 经济理论 v 经济学主要研究如何在拥有成千上万竞争性公 司的市场上配置希缺资源,市场可以是一个地区 、一个国家或全球.微观经济学关注于一个个独 立的公司,提供了描绘信息技术对于组织影响的 几个模式： 微观经济理论(Microeconomic Theory) 交易成本理论（Transaction Cost Theory） 代理理论（Agency Theory） 1。微观经济理论 Microeconomic Theory v 根据该理论,信息技术被看成一个能自由地替代资本和 劳动的生产要素.当信息技术成本降低,它能替代成本价 值历史性上升的劳动。当信息技术转变生产职能时（手 工劳动自动化/精简/重组工作过程），全部生产职能发 生实质性改变。随着时间的推移，对于一个给定的产出 ，只需化较少的资本和劳动。同时，公司扩张模式也发 生变化