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软件企业人力资源管理 林 锐 博士 上 海 漫 索 计 算 机 科 技 有 限 公 司 Page 2 目录 1. 基本概念 2. 如何使下属服你：以技服人或以德服人 3. 如何带领团队：卫青方式或霍去病方式 4. 组织结构的建设原则 5. 关于项目经理 6. 如何组建研发团队 7. 研发人员的绩效评估 8. 研发团队的文化 详见林锐著作如何管理软件企业 Page 3 1. 基本概念 u“人力资源管理”不是什么？ 答：人力资源管理不是“人力资源部”的管理，也不是让“人力资源部”去管理企业的人力资 源，因为人力资源部自己“不带兵打仗”。绝大多数企业的“人力资源部”实际上是“人事部” ，主要为其它部门提供人力资源以及维护人员重要信息，但不负责“用人”。 u人力资源管理的目的是什么？ 答：就是让各个岗位的员工把工作做好，为公司创造效益。 u谁管理人力资源？ 答：企业各级领导都要用心管理其下属人力资源，职位越高，他的人力资源管理范围就越 大。公司老板就是最大的人力资源管理者。 u谁最需要学会人力资源管理？ 答：在前线带兵打仗的领导最需要学会人力资源管理，否则会吃败仗。例如项目经理是项 目的领导，他最需要学会管理项目团队。 u人力资源管理的最好方法是“知人善用”，最大的问题就是用错人。 “知人”是指对人（包括下属和相关人员）的知识才能、优点和缺点很了解。“善用”是指用 合适的人去做合适的事，扬长避短，取得最大的成效。“善用”的前提条件是“知人”。 企业各级领导岗位的人选极为重要，一定要慎重任命。否则他乱指挥，会害了企业和下属 员工。项目经理也要懂得“知人善用”，这样才能提高项目成员的工作效率和工作质量。 u提醒企业各级领导要经常想一个问题：我了解员工吗？我用对人了吗？ Page 4 2. 如何使下属服你：以技服人或以德服人 u一、以技服人 团队领导的技术水平（才能）明显比下属高，大家都服他，这叫“以技服人”。武林人士都 有这样的习性，选武林盟主就用比武方式，谁武功最高谁就当武林盟主。软件企业的绝大 多数人员都是搞技术出身的，天性就崇拜技术，其实他们都是“软件武林人士”啊。 如果一个项目经理的技术水平很高，别人搞不定的技术难题，到他手上都能搞定，所有项 目成员都服他了。即使他不懂管理，甚至比较粗暴，也不妨碍他指挥项目团队干活。 如果一个项目经理的技术水平最差，项目成员内心就瞧不起他，认为他没有真本事，动不 动就用“这个你不懂”来反驳项目经理。这个项目经理肯定寸步难行。 基于上述“武林文化”，大多数企业都会选用技术水平高的人当项目经理，这样管理项目最 简单。俗称“简单粗暴，行之有效”。 u二、以德服人 团队领导的技术水平（才能）可能不高，但是品德高尚，大家内心都钦佩他的为人，都觉 得跟着他干很值得，这叫“以德服人”。 三国时期的刘备是典型的“以德服人”的领导者。刘备的“文治武功”都比较差，但是他成功 地塑造了“德高望重”的形象，加上他善用厉害无比的武器“哭”，很多能人被刘备的“道德和 眼泪”感动至极，发自内心地服了他。 u三、兼而有之 团队领导即能“以技服人”又能“以德服人”，这样的领导人更加了不起，团队的凝聚力和战 斗力更强。三国时期的曹操是典型的“以技服人”又能“以德服人”的领导者。 Page 5 3. 如何带领团队：卫青方式或霍去病方式 u一、身先士卒，同甘共苦（卫青方式）。是一种很朴素的方法，它起到极为重要的榜样作用，非 常有益于团队成功。但是这种方法有一定的局限性： （1）领导人要年富力强，他才干得动，而且时间不能太长，否则吃不消。 （2）比较适合于小规模的团队，大家才能真切地感受到领导的榜样。 汉朝伟大的将领卫青是“身先士卒，同甘共苦”的典范。卫青战功显赫，一生谨慎谦逊，体 恤将士。卫青极受将士们的爱戴，但他还不是汉武帝心目中最好的将领那个人是他的 外甥霍去病。 u二、指挥有方，赏罚分明（霍去病方式） 霍去病的带兵方式与他舅舅差异极大。霍去病不拘泥于传统兵法，不在意“一城一地”的得 失，所有的战术都是围绕终极目标：消灭匈奴，而不是打败匈奴。这恰恰是汉武帝一生的 奋斗目标，在汉武帝心目中，只有年轻的霍去病具备这样的胆魄和才能。 霍去病出征，要汉武帝派御厨和仆人伺候他。卫青听了很生气，骂道：“你小子摆什么架子 ，带兵打仗要身先士卒，同甘共苦，御厨和仆人有何用！”。 霍去病说：“舅舅，你那一套带兵打仗的方法不适合我。我打仗靠的是指挥有方，赏罚分明 。御厨和仆人能让我吃好睡好，我才能指挥好。” 汉武帝听了大赞：“好，我要的就是你这个派！真是天生的帅才。” u我们不必争议卫青和霍去病的带兵方式哪个更好，重要的是受到启发并灵活应用：企业领导重“ 指挥有方，赏罚分明”，而基层干部重“身先士卒，同甘共苦”。 Page 6 4. 组织结构的建设原则 u一、减少无用的岗位和人员（即精简机构） 企业领导要经常扫描所有岗位以及配置的人员，要尽可能减少无用的岗位和人员。如果由 于体制的原因无法解雇那些人，那么设立一些“无名无权的虚职”，设法把无用人员送到“老 人协会”，哪怕让他们只拿工资不干活，供养他们，也要比拿工资乱干活要好。 对于真正有用的人才，要保护他们，给予更多的机会。减少虚荣摆设（头衔越少越好）， 让他们专注于事业。 u二、减少管理层次和交叉管理 管理层次越多，信息失真就越厉害，而且效率越低。最快捷的方式是，A下达任务给B，B 向A汇报工作情况。例如在项目中，大部分的事情由项目经理和项目成员直接沟通就可以 了，只有重大事情才需要高层领导介入。 企业里面要尽可能减少交叉管理，一个员工最好只有一个直接领导，否则多个领导指挥一 个下属，那个下属就搞不清楚他究竟该听谁的、该干什么。交叉管理会导致管理混乱，而 且会形成下级对上级们“察颜观色”的坏风气。 u三、岗位职责精练且无重叠 岗位职责表的内容一定要精练，最好只不超过三句话。企业人员记住自己的三条主要职责 并且把它干好，就已经不错了。 不同的岗位，其职责表的内容不要重叠。否则困难的事情人们就都推给别人，有好处并且 容易的事情大家争着干，出了问题“法不责众”。 Page 7 5. 关于项目经理 u项目经理与产品经理的区别（见下图） 产品经理关注“产品是否符合市场需求，是否卖得好”。项目经理关注“能够把开发工作做得 又好又快又省钱”。 u项目经理的管理才能重要还是技术才能重要？ 如果项目的技术难度很高，但是规模比较小，那么技术才能比管理才能更加重要。 反之，如果项目的技术难度不高，但是规模比较大，当团队成员超过十多人时，项目经理 的管理才能比技术才能更加重要。项目经理可以找到技术高手解决项目中的技术难题。 u通过什么途径挑选项目经理 人数比较少时，领导直接任命信得过的人当项目经理。 当公司研发人员超过100人后，公司应当有立项制度，保证公司的员工们有公平的机会竞 选项目经理。 u给项目经理适当的财务权 Page 8 6. 如何组建研发团队 6.1 研发团队的人才结构 u金字塔形，简单划分为三层：团队领导、核心成员和普通成员，如图所示。比较合理的人员比例 为：团队的领导不超过10（当官的不能太多），核心成员占30左右，普通成员占60左右。 u只有为企业创造的效益高于企业为其付出的成本的那些人，才是企业所需的人才。研发团队一定 要有优秀的人才。研发是智力创作而非体力劳动，优秀人才的创造力比平庸之人要高得多。如果 团队没有优秀的人才，几乎不可能开发出有竞争力的产品。优秀人才的待遇通常比较高，但是他 “物有所值”。 u但是团队中的优秀人才并不是越多越好，优秀人才太多了反而有很大的弊端。一是人力资源成本 太高，他们可能消耗掉该团队创造的大部分效益，那么就不划算了。二是团队分裂的风险太大， 因为团队的空间有限，无法同时满足很多优秀人才事业发展的期望，当这个矛盾激化时，优秀人 才的内讧将产生极大的破坏力。团队中的优秀人才恰好够用就行了。 Page 9 6. 如何组建研发团队 6.2 如何选择研发团队领导 u研发团队的领导应当具备四项素质，按级别从低到高排列：不错的技术才能，较强的管理能力， 丰富的产品开发经验，敏锐的商业头脑，如图所示。 u如果候选人具备不错的技术才能和比较强的管理能力，那么他可以带领小型研发团。进一步，企 业在物色中大型研发团队的领导时，不仅要考察候选人的技术才能和管理能力，尤其要关注商业 头脑和产品开发经验。 商业头脑是团队领导最重要的素质。有商业头脑的领导能够带领团队朝着最赚钱的道路前 进，即使遇到一些坎坷，也无碍于最终的成功。 如果团队的领导有丰富的产品开发经验，那么他就能复用以前的成功经验，能够规避失败 的风险。当项目遭遇一些意外困难时，他自己不会手忙脚乱，能够从容地带领团队克服困 难。 千万不要让那些拥有高学历、但是缺乏产品开发经验和商业头脑的人，担任重大研发团队 的领导，否则他们会把公司害得很惨。 u简单总结：如果一个人想成为小型研发团队的领导，他应当具备不错的技术才能和比较强的管理 能力。如果他的抱负更大，想成为“将帅之才”，那么他必须具备丰富的产品开发经验和敏锐的商 业头脑。 Page 10 6. 如何组建研发团队 6.3 如何选择核心成员 u团队领导应当从团队里面挑选出一些核心成员，为自己分担压力。不仅分派重要的任务给他们， 而且也要给他们更多的利益。选择核心成员的主要指标是：“才能、责任心、对团队的忠诚度”。 u英明的领导不仅让那些才能出色、责任心强的人成为核心成员，而且还有能力使核心成员忠诚于 团队，从而使团队越来越强，大家的事业发展越来越好。反之，平庸的领导常常重用亲近自己， 但是才能平庸、责任心不强的人，当他自己陷入困境的时候，团队就“树倒猢狲散”。 6.4 如何选择普通成员 u选择普通成员的主要指标是：“技能合格、安分守己、任劳任怨”。 u技能合格是最低要求，因为招聘他来是干活的，而不是摆设。团队中技能不合格的人应当通通剔 除，即便他是个老好人。 u安分守己是指这个人比较老实，不搞破坏，也没有非分之想。安分守己的成员让领导放心。 u安分守己再向前一步就是任劳任怨，不仅让人放心而且让人感动。任劳任怨是指领导让他干啥他 就认真地干啥，即使很劳累、没有多少成就感，他也乐意。任劳任怨这种美德只有普通人员才可 能具备，因为优秀的人才只会对自己追求的东西倾注热情，很少对上级指派的工作任劳任怨。 u小结：就如人们找对象一样，你极难找到心目中完美的人，你目前所拥有的其实就是最适合你的 。在现实中，物色人才不要太挑剔，不要期望太高，甚至聚散离合都是正常现象，因为你不可能 让所有理想中的好人全聚集在一个团队之中。重要的是“知人善用”，利用现有的条件组建一支能 战斗的团队，向目标前进并努力获取胜利。 Page 11 7. 研发人员的绩效评估 7.1 研发人员绩效评估的困难和基本对策 u一、哪些要素（即绩效指标）可以衡量开发人员的绩效？ 研发人员从事智力创作，不像民工那样可以采用简单的“计时、记件”方式来衡量业绩，也 无法像销售人员那样可以用“明确的数字”如“销售额或销售毛利”来衡量业绩。 研发人员的“工作量、工作难度、进度延迟率、工作成果质量、工作态度”都会影响业绩， 所以要用一系列指标来衡量研发绩效，而且每个指标的权重可能是不同的。 在选择指标时，我们怎么知道选对了？最简单的方法是站在“正反两面”思考：（1）如果 采用这个指标，对公司有什么好处？（2）如果不采用这个指标，对公司有什么坏处？ u二、即使选定了绩效指标，又如何给出准确的评分呢？ 如果完全靠领导对员工的感觉来给出评分，这显然是不科学的，可能结果很不公平。例如 某个员工前10个月表现很平庸，但是最后2个月表现极好，给领导留下很好的印象，结果 得到很高的评分。这显然对一贯表现良好的员工不公平。 所以要设法记录员工们的平时表现，这时企业管理系统就发挥了价值。如果这个系统记录 了所有员工的任务进度、工作量、成果缺陷等信息，那么领导就能查阅员工们的综合表现 ，给出恰当的评分。 目前业界不存在最优的或者是标准的研发绩效评估方法，无法用数学公式（即完全量化方 式）来评价智力创作过程。我们不必追求精确的评估方法，只要企业内的大部分人觉得合 理即可，通常要把“感性分析”和“量化分析”混合起来使用。 Page 12 7. 研发人员的绩效评估 7.2 绩效体系、绩效评估表及示例 u绩效体系构成：绩效评估类型，绩效指标，最高分值，评分标准，划分等级 绩效评估类型绩效指标名称最高分值评分标准（一段文本） 项目人员绩效工作量10工作量饱满，9-10分。 工作量一般，6-8分。 工作量不足，0-5分。 工作难度10工作难度高，9-10分。 工作难度中，6-8分。 工作难度低，0-5分。 工作态度20工作勤奋并且主动改进工作，16-20分。 工作态度一般，10-15分。 被动或应付工作，0-9分。 任务进度30基本准时或者提前完成任务，26-30分。 进度延迟可接受，20-25分。 经常延迟或者无法完成任务，0-19分。 工作成果质量30工作成果很少有缺陷，令人满意，26-30分。 工作成果有一些缺陷，能及时消除，20-25分。 工作成果有很多缺陷，难以原谅，0-19分。 其它绩效类型 绩效等级A级（优）B级（良）C级（及格）D级（差）E级（很差） 分数范围10090897574605940390 Page 13 7. 研发人员的绩效评估 7.2 绩效体系、绩效评估表及示例 u人员绩效评估的一般流程：按照指定的绩效评估表，员工先自我评估，再由上级领导评估（可以 多级评估）。 姓名：标题： 绩效类型： 如“项目研发绩效”所属项目： 绩效起止时间：填写时间： 指标名称最高分值自评分领导甲评分领导乙评分 工作量10 工作难度10 工作态度20 任务进度30 工作成果质量30 总分100 绩效等级 自我评价一段文本 领导甲评价一段文本 领导乙评价一段文本 Page 14 8. 研发团队的文化 8.0 什么是企业文化 u关于企业文化，业内有个有趣的说法：有组织有企业文化的一群人叫团队；有组织无企业文化的 一群人叫团伙；无组织无企业文化的一群人叫同流合污。 u企业文化是“全体员工认同、并且遵守”的具有本企业特色的价值观念，是在企业里面“做人做事” 的指导原则。 u企业文化的价值： 有了企业文化，人们就很容易对“什么是对的、什么是错的；什么是应该做的、什么是不该 做的”达成共识，才能把集体的力量凝聚起来去做正确的事情。 有了良好的企业文化，个别领导犯了错误，不会轻易地使企业面临灭顶之灾，因为群众会 及时识别并且纠正领导的错误。英明的领导离任之后，企业不会走向衰败，因为下一任领 导会传承良好的企业文化。 u如果你想成为潇洒的企业家，你在创业和守业的时候，就要随时建设能够使企业长治久安的企业 文化。 Page 15 8. 研发团队的文化 8.1 对消费者负责而不是对上司负责 u每个研发人员在工作的时候，心里一定要有消费者，要时时想着自己做的东西是否真正符合消费 者需求。研发人员要把“对消费者负责”放在首位，“对上司负责”反而是次要的。 如果上司是英明的，那么他也会把消费者放在首位，此时“对消费者负责”和“对上司负责” 就是一回事。 如果上司做了不利于消费者的事情，研发人员应当指出上司的错误，而不是一味地顺从上 司。 树立了“对消费者负责”的文化，企业里就不会出现“下级拍上级马屁”的现象，即使有心拍 马屁，也要拍在消费者身上，因为消费者才是真正的衣食父母。 u要对消费者负责到什么程度？ 常见答复：尽力而为！“尽力而为”听起来很勉强，当人们没有信心把工作做好时，常说“尽 力而为吧”。当他没有把消费者关心的事情做好时，他就有了借口：“我已经尽力了”。 更好听的答复：把消费者关心的事情当做自己的事情来做。这个答复听起来很让人感动， 但是效果不好。因为世上有大半的人对自己的工作和生活要求不高，甚至对自己身体健康 都不在乎。如果他对自己都马马虎虎，那么把消费者的事情当自己的事情来看待，结果也 是马马虎虎。 真正让人放心的“负责”，是把产品当做自己的孩子看待，把消费者关心的事情当做自己孩 子生病来看待。 Page 16 8. 研发团队的文化 8.2 不作恶 u“不作恶”是做人的基本道德，连小孩子都知道的事情。可令人愤怒和担忧的是，如今世上有无数 人利用互联网和移动通信作恶，包括个人作恶和企业作恶。 u互联网和手机的普及，使很多人可以在没有见过面的情况下发生交易，极容易发生“坑蒙拐骗”的 事情。有句口号说：在互联网上，没有人知道“他”是一只狗。那就更不知道他是个坏蛋了。 u互联网上很多恶事可能是少数人想出来的，但却是广大研发人员做出来的。我接触过不少研发人 员，他们谈笑风生，竟然不觉得成为“帮凶”是可耻的。 u人变好不容易，变坏却是很容易的，如果人们以互联网的发展速度变坏，那是非常可怕的。我们 经常看到“某某城市的房地产富翁因违法经营而被捕坐牢”这类报道，现在还没有听说过I