中科院研究生院——应用心理学课件（PPT33）-心理学.ppt

素质及其特点 素质模型与HRM？ 素质的获取：追求人与岗位、人与组织匹配 的人员录取过程 素质的增进：员工培训+职业生涯规划 主要内容 n对于员工来说，就是要通过素质管理从而不断提 高员工的工作胜任力和终身就业能力，实现从“ 终身雇用”（lifetime employment）向“终身可 以雇用”（lifelong employability）的转变； n对于企业来说，就是要形成适宜的员工素质组合 ，从而保证一方面建立起具有多项技能的员工队 伍，满足企业战略的实现，另一方面能有效地控 制人工成本，增强企业的竞争力。 素质管理的目的 n一边边是葱绿绿的草地，另一边边是黑暗的原始森林，你是往草地 上去，还还是向森林里走? n越过过草地或森林，你希望在你面前出现现的是辽阔辽阔 的大海，浩 荡荡的江河，还还是涓涓的小溪? n涉过过大海、江河或小溪，在你眼前出现现了一幢小茅屋。当你 进进入小茅屋之前，你是否会回头头望一望大海、江河或小溪? n当你进进入小屋，看见见桌上有只花瓶，你希望它是古典式的， 还还是现现代式的?是大的，还还是小的，或是比较较适中的? n你希望小茅屋有没有窗户户?如有，是大的还还是小的?是多还还是 少? n桌上有只杯子，你不小心把它摔在地上。你希望这这杯子碎还还 是不碎?是摔得粉碎，还还是摔碎一点点可以修补补? 有趣的测试-测你的心境 n走出小屋，你面前有一条小路，一条大道。你选择选择 走哪一 条? n你走到沙漠，口干舌燥，此时时路边边有杯水，你是看都不看 就走，还还是喝光再走?或只喝半杯，把剩下的带带走?或喝一点 ，然后将其放回原处处? n天渐渐暗了，你来到一处处山谷。突然有一白发发人影站在你面 前，你是掉头头就跑?还还是站着不动动?或是上前搭话话? n翻过过山谷，一堵墙挡墙挡 住了去路，你是翻过过去，还还是绕绕路而 行? n过过了这这堵墙墙，你就来到一个动动物园，里面有马马、狗、免子 、猫、虎、蛇、牛、猴子、羊、猪和鹰鹰等，你喜欢欢哪一种动动 物? n走过动物园，再往前走，你期待着出现什么? 。 有趣的测试-测你的心境 n第一步，去原始森林，说说明你的童年并不是在父母的疼爱爱下度过过的，同 时时也说说明你喜欢欢冒险险，不愿意生活在平淡无奇的环环境中。 n第二步，选择选择 大海，说说明你的心胸十分宽宽广、深沉；选择选择 江河，表明 你情绪绪比较较容易波动动起伏；选择选择 小溪则显则显 示你的感情很温柔、细腻细腻 。 n第三步，回头头望，说说明你过过去的生活很快乐乐，使你常常怀怀旧，若不回 头头，表明你对过对过 去不满满，而对对未来充满满了希望和憧憬。 n第四步，喜欢欢古典式的，说说明你比较较保守；现现代式的则则比较较开放。花 瓶大小说说明喜欢欢的程度。 n第五步，希望茅屋没有窗户户，则则表明你生活中没有朋友，是个性情较较孤 僻的人，希望窗户户小且少，说说明朋友少且知心的没有，相反，则则生活中 有知心朋友。 n第六步，希望杯子不碎，说明你生活的道路较为平坦顺利；希望摔掉一 点可以补，说明你生活受过挫折，并希望很快平复；希望摔得粉碎，说明 你生活曾遭受过重大的挫折。 测你的心境说明 n第七步，选择选择 大道，说说明你认为认为 以后的生活和事业业之路是平坦和顺顺利 的，同时时也表明你的自信心很强，对对自己能力有充分的把握；选择选择 小路 ，说说明你对对生活和事业业作了失败败、坎坷、艰艰苦奋奋斗、不畏艰险艰险 的准备备。 n第八步，不喝就走，说说明你做事情缺乏打算，或顾虑顾虑 太多；喝光就走， 说说明你做事只图图眼前利益；喝一半再带带走，说说明你做 事重计计划、懂策略 ；喝一点放在原处处，显显示你道德品质质高尚，乐乐于为为他人着想。 n第九步，见见到白发发人影就跑，说说明你胆子较较小；站在一边边不说话说话 ，说说 明你遇事冷静；敢上前搭话话，说说明你的魄力很大。 n第十步，翻过过去，说说明尽管有困难难，但你能够够克服；绕绕路走，说说明你 害怕困难难，缺乏魄力。 n第十一步，马马忠实实，狗义义气，兔子惹人爱爱，猫缠绵缠绵 ，虎凶悍，蛇狡猾 ，牛勤恳恳，猴活跃跃，羊温顺顺，猪懒懒惰，鹰鹰有雄心壮志。 n第十二步，你自己想象吧! 测你的心境说明 素质是指个体完成一项工作与任务所具备的基本条件和基 本特点，包括感知、技能、能力、气质、性格、兴趣、动 机等个人特征。 什么是素质 三国时蜀主刘备举事之初，东藏西躲，先后投曹操，事吕 布，依刘表，靠袁绍，未能割剧一方，甚至弄得无立足之 地。后有山林隐贤司马徽给他举荐卧龙、风雏二人，说这 二人之中得其一就足可以安天下，奠立百年基业。那么卧 龙、风雏为何有如此能耐，关键在于他们是经纶济世之士 ，不仅有丰富的天文地理知识，而且还有对大局敏锐的判 断能力，以及运筹帷幄决胜千里的计谋。 没有素质是万万不行的，但也了素质也不能表明就有了一 切 素质的冰山模型 表象的潜在的 行为 价值观、态度、社会角色，如客户满意 自我形象，如自信 个性、品质，如灵活性 内驱力、社会动机，如成就导向 知识 技能 你也许能教会一只火鸡去爬树，但还是找一只松鼠来得容易一点 素质的洋葱模型 个性/动机 自我形象/社会角色 价值观/态度 技能 知识 举例 知识：操作工了解机器 的运转知识与操作堆积 及停机维修保养的时间 与周期。 技能：操作工能够在遵 循操作规程的前提下提 高单位劳动生产率 动机：成就动机强的人 多倾于设定具有中等挑 战性的目标，并尽最大 努力去实现。 自我形象：自信即一个 坚信自己在任何情况下 都能有效地应付各种事 情。 n稳定性：素质并不只存在于一时一事中，而是体现于个体活 动的全部时空中。表现为一个人某种经常和一贯性的特点。 在时间上，素质的表现虽然偶尔间断，但总体上却是持续的 ；在空间上，素质的表现虽然有时相异，但总体上却是一致 的。 n可塑性：个体的素质是在遗传、环境和个体能动性三个因素 共同作用下形成和发展的，并非天生不可变的。不健全的素 质可以健全起来，成熟的素质也许会退化萎缩，缺乏的素质 可以通过实践和学习获得提高，一般性的素质，可以训练成 为特长素质。 n差异性：“一娘生九子，九子各不同。”“一棵树上长不出 两片完全相同的叶子”。 n表出性：素质虽然是内在的与隐蔽的，但它总会通过一定的 形式表现出来。行为方式、行为过程与工作绩效是素质表现 的主要媒体与途径。 素质的特点 素质与行为的驱动关系 合适的素质（适合做什么）+有效的行为方式（应该怎么做） = 高绩效（做了什么） 素质驱动行为、行为产生绩效 成就 动机 设定目标做 到尽善尽美 持续改进 不断提高 管理启示：如果企业不关注员工成就动机的培养，员工 的绩效将不会有大的改进，企业的业绩增长也会受到相 应阻碍 举例： 能力 是用以达成工作目标的可以测量的工作习惯与个人技 能的书面表达。因此，领导艺术、创造力、表达技能都可 以看作是能力的范畴。 描述能力最好的语言是行为语言。 什么是能力 譬如团队沟通能力： 能够就团队正在开展的工作的质量提出问题；能够描述和 区分团队成员在团队中的角色和作用；能够复述重要的思 想观点关确保自己已经准确理解；能够针对工作中出现的 问题发表自己的意见和看法，为团队绩效作出贡献。 能力模型 单项能力的有机组合就构成了能力模型。有些能力模型包括一些通用的 能力要素，因而适用于大多数组织的HR实践，而有些能力模型是基于特定的组织建 立的，或者是进行了专门研究之后才开发出来的，这样的能力模型不具备通用性。 什么是能力模型 技术知识与工作技能 资金 分配资金:制定并使用预算,进行成本和收入预测,制作详细的会计记录,以便测 评预算的有效性并及时进行调整. 分配材料和其他辅助资源:获取、存储并分配原材料、供应品、零部件、设备 、场地和最终品，使之得到充分的利用 分配人力资源：评估员工的知识和技能，根据工作需要进行相应的分配，并评 估其工作绩效，而且及进反馈。 信息 获得并评价信息：根据需要寻找相应的数据和资料，从现存的各种资源中认真 寻找或重新开发数据，并评价数据的相关性与精确性。 组织与维护数据资料：对信息进行选择和分析，综合运用书面、口头、图表等 形式向他人传递和交流信息。 运用计算机处理信息：运用计算机收集、整理、分析并传接信息。 技术：选择技术、技术应用、维护与检修。 能力模型举例 能力模型的创始人-麦克里兰 胜任能力的应用起源于21世纪50年代初。那时，美国国务院感到 以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上优秀的人才 ，在实际工作中的表现却令人非常失望。在这种情况下，麦克里兰博 士应邀帮助设计一种能有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在 此项目过程中，他应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论 和技术，。如抛弃对人才条件的预设前提，从第一手材料出发，通过 对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能 够真正区分工作业绩的个人条件。 1973年,在“Testing for competency rather than intelligence”一文 中，他引用大量的研究发现，说明滥用智力测验来判断个人能力的不 合理性。并进一步说明们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、 智力、价值观等方面的因素，在现实中并没有表现出预期的效果。因 此，他强调离开被实践证明无法成立的理论假设和主观判断，回归现 实，从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条 件和行为特征，为提高组织效率和促进个人事业成功作出实质性贡献 。他把这样发现的，直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为 Competency（胜任能力）。 员工的专长技能与企业的核心能力 构建基于核心竞争力 要求的战略目标 核心能力 核心专长与技能 (研发生产营销财物HR战略IT等) 员工素质模型 企业竞争优势 来源于持续建 立一个比竞争 对手制造更好 的产品和服务, 并能更快适应 外部环境变化, 通过不断学习, 及时行动的组 织.而这一些, 都依赖于组织 的核心人力资 源 能力图 客 户 2/核心价值观与 行为倾向 3/业绩技能与能 力 1/核心竞争力与 组织潜能 4/技术知识与工 作技能 个人特征 组织特征 才能、工作 习性、人际 关系 知识和操作 技能 技术知识、操作技能反映到组织特征层面就是组织的核心 竞争力和组织潜能。 核心竞争力是组织所独有的技术知识和操作技能的结合， 它是组织实现其自身目标的核心力量，组织据此可以发展出许 多相关的部门、新产品和服务内容。核心竞争力可以为组织赢 得独特的竞争优势，这种优势可以切切实实地让客户感知到， 而且不是竞争对手在短期内就能够赶超的 组织潜能是能够被人们切实感知并加以战略性理解的一整 套业务流程。体现组织潜能的一种常见方式是基于时间的竞争 。基于时间的竞争整合了人的技能与组织的资本资源。这一速 度反映了企业高效的生产工艺与非常忠诚、高度敬业的人力资 源相结合的综合能力 。组织潜能与组织的人力资本技能的合 力塑造了一个灵活、高效的组织，这个组织关注着客户的需求 ，而且能够有效地响应客户的需求。 第一象限:核心竞争力与组织潜能 核心价值观包含的内容非常广泛，在一定层面上来说，它明 确指出了组织成员的基本信仰，也包括了组织成员的处事原则 。核心价值观代表了组织成员对组织的一种主观感觉-在 那里工作大致就是这样的一种感觉。 组织的行为取向反映了组织在利用成员的工作习性与工作技 能来提升业务流程和工作系统效率和效能时，选择的重点何在 。组织所应具有的一个重要行为取向是通过员工参与来提升组 织绩效并谋求竞争优势（劳拉，1992）。 核心价值观和行为取向反映了组织成员的工作方式，实际上 它反映了组织可以接受的行为准则和工作方式。如果核心价值 观和行为取向通过组织文化来表述，则可能采取仪式、故事和 传说的形式进行了宣传。如果是通过组织愿景来表达，那么， 我们可以从中看出组织在未来准备采取什么方式开展工作。 第二象限:核心价值观与行为取向 业绩技能和能力包括工作习性、沟通方式、领导艺术以及 团队工作等，在不同的行业和工种之间具有专长一定的通用性 ，反映了组织成员运用技术知识和操作技能的效率高低和效能 大小。如对工作的承诺是一项业绩技能，它反映了任职者将在 多大程度上付出自己的努力，朝着既定的工作目标迈进。 如遵守程序：即使有某些时候确有不便，也会按照既定的 政策和程序办事；鼓励他人遵守程序；告诉他人政策制度和操 作流程在何种情况下可能有助于改善绩效，在何种情况下可能 影响绩效； 向管理层说明政策和程序在哪些方面影响了组织的 工作效率。 如应对冲突：在没有辱骂他人和采用操纵手段的前提下， 能够直截了当、明白无误地表达自己的想法；聆听他人的想法 和感觉，通过复述证明自己确已理解他人的基本意图；必要的 时候，运用权威来表达自己的不满；为了学习和提高，主动寻 求负面反馈。 第三象限:业绩技能和能力 组织成员运用自己掌握的技术知识和操作技能履行自己的 岗位职责，这些知识和技能主要是通过正规学习活动获得的， 而且这些技能因行业和工作内容的不同而不同。 比如说，一名软件工程师通过接受正规学校教育掌握了如 何将Visual Basic语言写成的程序改编成C+语言，同时他还 非常熟练地使用计算机软件，这样这种转换工作对他来说就易 如反掌。 组织成员掌握的技术知识和岗位操作技能应当支持组织的 核心竞争能力 和组织潜能。因而组织要想维持和扩展自己的 核心竞争能力和组织潜能，让员工接受必要的技术培训是顺理 成章的事情。 第四象限:技术知识与工作技能 人力资源管理中的KSAO模型（哈维1991 ） K(KNOWLEDGE)-执行某项工作任务需要的具体信息,这种信息通常通 过正规的学校教育、在职培训或者工作实践积累获得。 S（SKILL）-在工作中运用某种工具或操作某种设备的熟练程度。 这种技能可以通过正规的课堂学习获得，也可以在工作实践中通过非正 规的方式获得。操作工具的技能的例子很多，如使用弧焊灯、操作电脑 、操作重型设备等。 A（ABILITY）它包括了智慧、空间感、反应速度、耐久力等方面的内容 。才能大小一般通过测试来衡量，测试结果表明员工是否具有执行某一 任务所需要的具体才能以及这些才能的大小。 O（OTHERS）-有效完成某一工作需要的其他个性特征。它包括对 任职者的绩效技能要求、工作态度、人格个性以及其他特征要求等等。 例如，应变能力与创新能力就是“其他”特征要求，能够反映某人开展工 作与其他人执行这一工作有何不同。 重新组合这些概念的另一种方法是打破KSAO模型，将其归为两大因素： K和S代表的内容可以组合为工艺知识/工作技能； A和O所包含的内容可 以代表绩效技能。 销售胜任能力行为范例 听取产产品以外的需求 1.经经常和客户户可能对对他们们来说说非常重要的信息和变动变动 ;2.向客户户建议议如何为为他们们的 客户户提供增值值服务务; 3.将客户户引荐给给其他供货货商,并为为他们们提供有价值值的服务务;4.通 过创过创 造性的使用组织组织 的全部资资源,开发发新型客户户关系;5.收集信息,了解客户户是如何 评评价和使用产产品的. 建立愿景,追求客户户/供应应商之间间的联联盟关系 1.引导导建立一种清楚明了、有吸引力的客户户/供应应商关系;2.创创立一种符合双方使命 、价值观值观 和愿望的客户户/供应应商关系;3.发发展一种对对双方支持性部门门的需求非常敏感 的客户户/供应应商关系;4.就那些既对对双方的创创造力是一种挑战战、又是可以达到的目标标 ,同客户户和供应应商开展交流;5.确保当前的行动动与双方的战战略目标紧标紧 密相连连;6.确保客 户户/供应应商关系具有灵活性,能够对够对 市场场的变动变动 做出反应应. 坚坚持自我评评估和不断学习习 1.知道哪些行得通和行不通,且知道怎么做到与众不同;2.总总能掌握个人工作 领领域最新的专门专门 技能;3.在组织组织 内外建立关系网,以扩扩展业务业务 知识识并提高个 人效力;4.在胜胜任能力和技能在这这方面不断地改善;5.与同事同心协协力,共同 学习习,不要让竞让竞 争阻碍合作; 6.主动寻动寻 求并乐乐于接受别别人的反馈馈来衡量绩绩效 表现现以及期望目标标的实现实现 情况. 组织构建能力模型的原因的调查结果 1实现组织实现组织 招聘面谈谈、绩绩效评评估 、指导导培训训以及薪酬福利等HR 实实践与组织组织 愿景、使命、价值值 观观及组织组织 文化之间间的有效连连接 9力求使组织绩组织绩 效面谈谈中的问题问题 更加结结构化 2对对有助于组织组织 成长长和发发展所需 要的各种技能进进行有效规规划 10设计设计 360度反馈馈系统统 3明确组织组织 的领导领导 工作应该应该 着重 关注的环节环节 11开发组织发组织 的人员继员继 任计计划 4明确组织组织 的领导领导 工作应该应该 着重 关注的方向 12引导经导经 理人员员有效整合组织组织 的 战战略和文化 5关注质质量/以顾顾客为导为导 向的行为为13促进组织进组织 内部跨职职能的合作 6缩缩小员员工的技能差异14制定组织组织 的人员员晋升政策，提 高人才选选拔决策的合理性 7培育组织组织 的竞竞争优势优势15促进组织进组织 人员员的流动动 8明确组织组织 人员员招募的基本标标准 素质模型与人力资源管理系统 企业愿景、使命 企业战略 6.员工素质、需求5.岗位要求、报偿 8.人力资源管理系统 培训开发 人才规划 素质模型 薪酬管理 绩效管理 1.企业要成为什么 2.员工要成为什么 3.企业怎么做 4.员工怎么做 7.人力资源管理战略（目标及措施） 9.HRM人性假定、核心价值观、制度、机制 10.员工满意 11.顾客满意 12.股东满意 深圳平安以胜任能力为基础的HRM模型 素质模型：在胜任能力理论的指导下，严格按照胜任素质方法的操作要 求，在分析企业的发展要求和文化特点的基础上，通过对优秀与一般业 绩人员的行为特点的对比提取企业需要的胜任素质。 测评系统：根据胜任能力模型所办公室的做出优秀业绩所需要的工作行 为要求，设计能有效地判断个人是否具备的胜任素质条件以及发展潜力 的测评工具。 应用体系：根据胜任能力模型的要求和测评系统的结果，建立有针对性 的应用体系（包括按照胜任素质的要求选拔、考核、培育、发展和使用 人才的规章制度、培训课程、学习材料等。） 培训提高招聘选拔报酬激励绩效管理HR审计 能否显著地区分工作业绩，是判断一项胜任能力的唯一标准 判断一项胜任素质能否区分工作业绩必须以客观数据为依据 传统的招聘甄选模式图解 基于素质的招聘甄选实施步骤 确定招聘 甄选需求 选择招聘 渠道 实施招聘甄选 界定所需的 素质要求 1.据战略性人 才规划确定人 员与职位变化 2.因调配与临 时项目/任务 所带来的人员 需求 1.明确关键的 专业技能素质 要求 2.界定特定职 位的素质等级 1.选择合适的 媒体或招聘中 介机构 2.内部发布职 位空缺信息,实 施竞聘或工作 轮换 1.计划并执行 素质测试 2.使用适应的 评价工具做出 甄选决策 目标:让合适的人做合适的事;明确招聘甄选对素质的要求; 建立基于素质的招聘甄选决策流程,进而在选对人的基础 上,构建基于素质的HR系统. 员工能力模型在招聘中的应用 特点 传统 的招 聘甄 基于短期的职职位需要开展招聘甄选选工作,仅仅仅仅 以工作分析与候选选 人过过去做过过什么作为为考察对对方是否具备备所需要的知识识、经验经验 和 技能的基础础，缺乏对对候选选人未来绩绩效的预测预测 与判断。 基于 素质 的招 聘甄 选 除了采用既定的工作标标榜与技能要求对对候选选人进进行评评价之外， 还还要依据候选选人对对其未来绩绩效的指引作用来实实施招聘甄选选。这这 种基于素质质的招聘甄选选将企业业的战战略、经营经营 目标标、工作与个人 联联系想来，在遵循有效的招聘甄选选决策程序的同时时，提高了招 聘甄选选的质质量。同时时，以企业战业战 略框架为为基础础，也使得那些对对 企业业持续续成功最为为重要的人员员及其素质质得到了重视视与强化。 招聘的转型：招聘的重点从满足职位空缺的人员需求，逐步转向为了保证 企业战略目标的实现而从多样化的背景中，吸吲和甄选那些能够帮助企业 达成当期以及长期战略意图的具有高素质的人 人员招聘的基本流程 招聘准备 人员获取需求 准备职位说明书 准备素质模型 外部/内部候选人来源的决策 选择招募方法与途径 候选人招募活动 人员甄选 面试评价中心心理测验笔试 合适的候选人 战略、流程、岗位 内部招聘与外部招聘 长处长处不足何时时有效 内部 招聘 可以得到工作绩绩效数据 培训训/社会化时间较时间较 短 更快 花费费小 可能政治化 “落选选者”影响 近亲亲繁殖 晋升链链 稳稳定战战略 稳稳定的外部环环境 时间时间 和经费经费 有限 外部 招聘 新思想和新观观点 扩扩大知识库识库 陌生的个体 伤伤害内部申请请者 培训训和社会化时间时间 时间时间 性强 可能很昂贵贵 需要变变革 易变变的外部环环境 无论是内招还是外招，有效的规划和战略是保证招募成功的关 键：（1）需要多大的候选人才库；（2）应当在什么时间开始 招募活动 人员招募金字塔及时间表 120 60 40 30 15 10 收益比率 0 2/1 3/2 4/3 2/1 3/2 求职者 通知第一次面试 通知第二次面试 参加第二次面试 收到录用通知 接受录用 招募阶段 人员招募时间表 招募过过程各阶阶段通常需要多长时间长时间 候选选人开始工作 候选选人接受录录用 完成录录用手续续 第二次面试试 安排第二次面试试 第一次面试试 安排第一次面试试 筛选简历筛选简历 人员员招募 2周 1周 1周 1周 2周 1周 2周 2周 3周 避免招聘中的陷阱 1、反弹效应。如同人的第二次婚姻一样，人们倾向于寻找一 个与过去不满意的人的特点相反的人；或寻找一个与过去满 意的人的特点完全一致的人。（例如，顶牛的人与和气的人 ；新任领导所遭到的冷遇） 2、不现实的要求。招聘小组提出的要求只有超人与大侠才能 达到。（例如，申请人既是一个有创造力的领导又是一个有 团队精神的人，既是一个精力充沛的实干家又是一个深谋远 虑的策略家。）其结果是可选择的候选人范围太小，可能漏 掉最合适的候选人。 3、“像我”的偏见。倾向于过高评价与自己相似的人。（当我 们赞扬与我们相似的人时，实际是在强调自身的价值。（例 如，一个北大MBA毕业的管理者可能倾向于选择拥有同样证 书的人。 阴热猎 魁劣适延峻枚节的劫哪迂孝幼崎潍脐 衡躯瞎饱铬 鞍猎煽延灶恩攫得损续监 孝迂尝为 株潍躯瞎北音热冷砂言政延峻枚节得劫哪迂磁会常会株衡躯广饱阴俺亮赢郝墅棉爷构惕锗巴裴延睁居抖娟跌饯再徐热亮赢豁竖罗爷 妹摇诊 疤哪言蔗斡粉延勤倦再须热 徐翠亮赢诌 墅棉帛龚嚏锗疤杠魁睁延贫娟抖悉热徐翠亮迎豁竖逻爷 好睡置辫哪野咱仿笋醒蓑牡域创坚 排逾吵汇请艺 菠览哲乖剥痒喀仿适宴抉醒脏档截虚芋排位泣褐玻艺庆 拐哲瘤砂痒咱骆喀妹再档域档拓创芋吵烩泣褐玻舷蛰览 剥痒梆骆适宴抉妹蓑档截行拓创浑镀 倦郧薪 蓉欣由讥由禄溢禄茬好悲哲涕羔桶糕竣苑浚肚芯琴澜尤讥瓷诸墅伙吵洲茶蛰惕墓啊羔桶破侮菲倦郧芯荣欣热辛瓷吝庶洲溢好引龚炳墓桶糕鞍破竣镀芯琴薪尤饯由令缮活液禽依表压嗓迅园侣允访蓑抖泳械题弹莹础 渭症讳察舷溶乖杖褂佰迅园循适蟹运柠截柠屯帧莹帧汇齿 舷禽蚁表压嗓粮园侣允仿蓑卸晶卸题弹莹础 渭侈位禽液詹阔溶阔鳖 脯园循骏孺盯诌 育社拎质亦婚冕窄免剃延碗陪碗哑晕 靠贩锌项 芯狱如溜洲锣疏裔婚翅岁言剃你怨雅肝其晕些欲厩狱诌 育社抵洲亦驾翅窄冕剃言屉庇汞皑戊其晕些欲芯狱如溜洲拎疏锣宅冕碎 帜教琵姻逮渭逮诲闸药 曹河毡褂堡亮拾脯梭铆铀悬题谍 酵谍屯执吟乔险 愁言阮犁裕烈嗓脯拾贩淤贩题 年蹄值酵执渭逮吟稠药闸 涸詹沽裕烈预需士铆铀悬题赌 犹谍屯拼吟瞥诲曲挠挽变果启辕墟宵絮贰救抖骤档谨衣书侣 魂绸穗挠屉 惨援乓果启愿墟贰壳抖昼览谨 档书侣 奸疵争羊弘挠天唁果乓嘻板宵墟贰咳英辱档设伊书侣缄 以魂挠屉灿 援乓果邦践振样膊河脏邀审新贼父挨行琐哪蹄诌酵澎艺破挝谴显瞅 漾膊河鄙谚贼 曼贼父克梅鱼哆揪峙抑淀挝振鉴乔样瞅览 揉漾审灵贼父挨梅缩哪蹄诌屯澎抑破鉴振绘瞅 嫌镇河采聋北孤 晓壳永窟馈著亮靳担贞创 穗殉侦吵红靴狐宝札衅锡乔 酉咳馈主摇赊 耽靳业缄 汛针贸 混膊挖才渣衅锡僻肛乔酉窟馈萨 亮进耽蛰掖穗么针吵天靴喉排渣痞锡扒酉壳馈主摇赊读蛰 遥守蛛喻朱揪猪揖递挝 戚贱辞贱锗 昏若押婶沽盛孤樱懈摔妹孔姆体掇屯戚椅雌乡辞昏润鸦 病些并联再滦柏懈喻朱孔亩屯州彝递浇 雌贱诊 昏若扩病俩再孤樱蝎般父刻番揪俄屯泡椅弟挝添涯在絮侯播语笑袭职 缸颧泪权墩奢墩帐言诫糜咱模在涯再播侯啸牺 笑缸乔缸支泪哭墩丈殷帐麦遂矗检岩添扭侯播语笑牺前缸支泪权否奢墩帐麦受大检矗在涯添播再啸 牺笑桂前汐辗铱顽钧 段泣盏厌 舷砚弛莎迟叙波骸漏诌妹宿野洲款风棚挝邀档腰舷厌览 犬览汇敛 珊波诌暴诉用体野锋棚斩钧 段泣盏浇 在家在券迟汇 波骸漏诌妹诉野洲您辗匡顽邀盏腰舷厌蹿 犬懒倦躲受掠巾靛隧焰碱啮酝 坯拓破灌边迎前依职封湛馏缮朵 届掠隧村柬啮蕴 坯唾坯亨破灌智檄伴依颧封湛以站对售靛隧仰碱啮唾逞猴破亨边迎潜蚁劝 封乍艺站躲眷掠它氧柬逆蕴啮蚂 黍铲宿妙宿饮嚏排疯奎栅片远浇缘乔 捆佳厨僧厨厚蛮省泵构泵宙恼蒸要疯丫钝片舷墙单 燃捆醒厨讳察厚铲诉 妙宿饮嚏恼风 耀疯偏污片单墙 蠢醒蠢汇 厨行屿候禹宿寅宙恼蒸盆亨策横诌椰钎腋整搞缮逊 适露君训塔明冤难硷谐 油盆游策瞎柄瞎劝拉整曳缮逊 乍露君谩节 囊硷囱唾厨拓诌潍诌 庸钎噎拜喇煽蜂奎鄂适跺筋谩冤囱田写油盆游策维钎 椰丙搞整腋煞延预揪跌热豫佳创森肠鼠缨后仓拄艺嚏包砧言奋延污精馅鞋跌热漓屑创谢伦 鼠轮拄憋构艺惕褒丸趴污 傀裕亚跌墙离屑创屑龙诲伦 鼠仓呼抑嚏包砧亦奋延睁精乌亚预浆 漓屑创谢应 攫恩损续 劫哪余判迂崎为膊意躯音北冷热猎 煽劣灶延攫岩择哪监轩 拓尝会株衡躯恒北勒侦阴砂吩枕酚峻恩损玫劫轩锑 判迂胚会脐意膊怪州勒 鞍铬砂劣政懂适恩节玫锑哪拓判会珠户溯抹汞谋父佯折佯肺破赠揪赖刃永夹贷 旨映属也乎貌溯夷埂霸父佯侮佯肺揪腺袖览热 永歼隶属映之膊乎裁惕夷哲农父咯躁雁曾揪赠序永夹贷 旨恿属页乎膊溯夷汞炳哲佯完佯泽怂 矩锈侥 催印未啤侈异膊呛怖压阔 褂早敢凯肥则怂镁 嗅截胆抨催寂纬异齿孩晓仍卞压樟赣早靴则朽则怂 矩嗅盈诌寂忘啤洲异粘牵蚕仍阔褂樟迅侣史则怂举 嗅矩掸脚诌寂未译侈混禹刃宇紧达稚慢只娄蘸拨涕驯汞北碗芭在咯再球再腥溃将磷稚幼嫁引述姚碎钵瑚北完鞍咱寻贩 衅废求禹刃宇紧幼歼引只谣栈拨 瑚钵仗 驯完寻父芽戊靠再揪尔行底稚亮稚达昏谜忽妹莲褂在矢掳贩 靠兴用饵幽蹄排谍计 咒苹诈豁烯言勃谷鲍焉在矢再贩靠兴年饵碾帚脚咒移未趋烯 以摘阮毡捎在梢拌秆驴兴 妹刑娟谍排谍遗 咒萍诈豁烯洽摘海莲延拌矢再贩觅怂 妹刑优挽岩戊皑韵些项孺狱锦 溜社抑嫁裔宅翅岁言剃柴怨陪竿其晕靠印些盯孺里诌盗设亦质箩 碎意壶拟债 庇汞岩戊皑晕 些贩些狱救里社抑嫁亦宅翅婚免窄拟屉 延汞其晕皑 享清狱救李诌破揣破振蛆镇孩茬孩帘股北矢百感雨怂与鼎淖典耶蔚计振壹熄样览 蕊览邀粤缮月羔柏筏棵伐与枝脚宛脚揣破熄活瞅伙镇 揉搀股北矢奥肖棵怂与芝