员工关系全方面管理.ppt

打造打造2121世纪世纪核心人才力核心人才力 -员工关系全方位管理（员工关系全方位管理（ERER） “管理”:多管？还是多理？各占多大比例合 适 80后员工成为公司主力军了 90年出生的员工 在工厂也快占主体了 职能1-基本管理 职能2-沟通与参与管理 职能3-纪律及冲突管理 职能4-员工解聘与裁员 职能5-工心理解压 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 员工关系的审核- 员工满意度调查 员工关系管理概述 职能5-核心员工管理 6 6 我们将涉及的内容 1，员工关系管理的定义及包含的要素 2，员工关系管理的“屋顶说”“土壤说” 3，员工关系在HR部门和公司的定位 4，老板，高层，中层，HR的职责分工 员工关系管理概述 员工关系定义员工关系定义 是一座桥梁-在公司和员工之间 好的员工关系表现在：员工在工作中的 投入度，忠诚度，敬业度 衡量尺度： 员工满意度调查数据；员工流失率高低 员工关系管理的范畴员工关系管理的范畴 劳动关系沟通企业文化动力开发 用工制度 劳动合约 社会保障 薪酬政策 劳动保护 纠纷处理 危急事件 处理 信息分享 信息传递 沟通交流 价值观 宗旨 行为准则 厂训厂规 团队建设 环境营造 职业发展 培训 工作扩大化 工作丰富化 岗位轮换 授权 薪资结构 福利政策 奖励认可 公平机制 员工活动 劳 动 契 约 心 理 契 约 企业与员工的关系企业与员工的关系 您的企业认可您的企业认可 哪一种说法？哪一种说法？ 公司对于员工来说是：公司对于员工来说是： 屋顶？土壤？屋顶？土壤？ 屋顶学说 员工到公司上班，领 公司的薪水 公司提供许许多多资 源，让员工在里面成长，公 司替员工挡风挡雨 员工不能高过公司， 员工跟老板讲话也不能“太 大声” 企业的“屋顶“一旦垮 掉，员工也就“树倒猢狲散“ 。 土壤学说 公司有很多资 源灌溉土壤 所有的员工在 这片土地上自然成长 ，接受风吹雨打 能够长高就继 续长，长不高就矮矮 的，也许被拔掉 员工要与企业 同度兴衰、共图发展 。 员工关系管理职能在人力资源部和公司的定位 总公司级：在一个有很多集团的多元化公司里，公司总部 人力资源部中要专人专岗来负责员工关系管理和企业文 化 区域级：对于一个下设各大区域或者各分支机构、各代表 处的公司来说，在总公司的人力资源部中，也需要单独 设置一个人专门负责企业文化和员工关系管理 分公司级：在一个只有分公司的公司中，因为岗位设置有 限，所以这类公司负责员工关系管理的一般就是人力资 源部的最高负责人，他的主要工作在于员工关系管理和 企业文化，至于招聘培训、考核、福利等内容则有其下 属分管 部门级：如果公司的规模较小，诸如最多各地有一些代表 处，每个代表处有两三个联络人员这样规模的公司。在 这样的公司中，切忌将员工关系管理置于行政部的工作 中。应该由公司的最高管理层来负责。 *规模越小的公司负责员工关系管理的人越分散，公司的老 总、副总、中层经理都可以负责部分员工关系管理的工 作 1、劳动关系管理 2、员工组织的活动和协调 3、建立和推广企业文化和民主管理 4、加强和保证内外沟通渠道的畅通无阻 5、及时接待处理员工申诉，最大程度解决员工关心的问题 6、为员工提供有关公司福利、法律和心理等咨询服务 7、及时处理各种纠纷和意外事件 8、员工激励和奖惩管理 9、员工离职面谈及手续办理 10、员工关系培训和热点问题调研 11、各项公司内部及活动后的调查、员工满意度活动的组织 12、员工关系诊断 员工关系管理人员员工关系管理人员的部分主要的部分主要工作描述工作描述 BOSS !老板 中层经理 HR 人力资源部冤枉啊！ 集体负责=集体免责！ 高效的管理者 评估能力素质 员工进入 放到合 适的位置 员工的投入和敬业 忠诚的客户 持续成长 真正利润 的增加 市值的增加 盖洛普公司“S”路径 员工的敬业和投入是企业核心人才力的保证 “路线确定以后， 干部是决定因素。” -毛泽东 共赢 职责分清 资源共享 团队合作 以达共赢 劳动关系管理劳动关系管理 法律问题法律问题 员工投诉程序员工投诉程序 员工的活动、协调员工的活动、协调 员工信息管理员工信息管理 员工关系管理的相关职能员工关系管理的相关职能1 1 - -基本管理基本管理 我国劳动关系现状 劳动争议的特点： 劳动争议案件数高速增长 其他性质企业劳动争议案件数量明显超 过国有企业劳动争议案件 劳动者的申诉率高，胜诉率也高 经济发达地区的劳动争议案件大大多于 经济发展滞后的地区 劳动争议案件处理中，依法裁决的比重 进一步加大 劳劳 动动 争 议议 的 原 因 宏观 原因 劳动关系主体双方的具体经济利益差异性更明显 劳动立法及劳动法规的制定滞后且不配套 人们的法制观念淡薄 我国劳动力供过于求 过去劳动关系中长期遗留问题的显性化 微 观 原 因 企 业业 层层 次 企业内部劳动规 章制度不合理、不健全或不依合 理程序制定 企业法制观念淡薄，人力资源管理人员缺少在劳 动争议管理方面的专业训练 企业改制和企业经营 困难导致了劳动争议的产 生 一些企业知法犯法造成劳动争议 个 人 层层 次 贪图私利，钻企业政策空子的心理 法制观念淡薄 习惯观 念制约 劳动争议：主要类型 解除劳动关系争议 劳动合同争议 劳动报酬争议 社会保险争议 职业培训争议 劳动保护争议 侵犯劳动者人身权利争议 法律问题 加强劳动法、工会法等法律的研究和学习 熟悉法律（如环境保护、社会保险、民事诉讼法等） 组织专题研究（如如何支持兄弟企业、分公司等） 员工个人问题的处理（员工的个人问题会直接影响到生产 力，所以，一定要帮助员工处理好他们的个人问题，诸 如离婚、家庭暴力等等。） 员工违法问题处理 意外事故的处理（交通安全、食物中毒、意外伤害） 协助公安机关调查 为员工提供各项法律文件（结婚、申请职称、购房、开介 绍信、公证等） 如何处理员工的抱怨 DODO 调查和处理每 一起抱怨因为它们能 传播得很快并导致偏 见 注意倾听 亲临出现抱怨 的现场 调查是否有目 击证人 保持谈话及调 查的私密性 必要时及时知 会你的上司 DONTDONT 如果公 司错了则掩盖事 实 以经理 权势压人 随意同 意员工的条件 乐于接受抱怨 尽量了解起因 平等沟通 处理果断 1、建立健全企业工会组织。 2、女工保护和保健。 3、工会福利活动。 4、开展员工文化娱乐活动。 5、组织丰富多彩的体育活动。 6、加强工会内部沟通。 7、协助组织各类社会公益和公关活动。 费用的提留：专项专用 员工组织的活动和协调员工组织的活动和协调 员工信息管理（HRIS） 员工信息管理是 企业的“信息情报部 ” 员工信息管理是 企业的“决策参谋部 ” /modify/67ehr.htm 员工的内部沟通管理员工的内部沟通管理 员工的参与管理员工的参与管理 员工关系管理的相关职能员工关系管理的相关职能2 2 -沟通与参与式管理沟通与参与式管理 及时公布公司政策、通知 及时反馈和处理员工的投 诉或建议电话、邮件 加强公司内部网络的管理 办好内部期刊 开展丰富多彩的员工文化 、体育、娱乐活动 加强与员工家属的联系 加强与外地分公司的联系 加强与外部供货商的联系 和业务协作单位的联系 定期组织沟通会听取员工 意见 及时表彰优秀员工 定期组织员工满意度调查 定期组织员工与高层的见 面畅谈会 适时组织公司的大会 切实做好员工离职面谈 积极组织各类推广企业文 化的活动 为员工提供劳动法律法规 咨询服务 加强公司内部沟通交流 请选出至少至少5 5项项适合您公司的 2，员工的参与式管理 如何获得员工的最大承诺? 第一第一 层次层次 第二第二 层次层次 第三第三 层次层次 承诺承诺 我能贡献什么 我属于这里吗 我们如何共 同成长? -目标明确 -成就感 -发挥最大潜力 -全力以赴 基本问题 我得到了什么 ? -公司对我工作的期望是什么? -我是否拥有做好工作所需要的工具和设备 参与式管理 订公司目标时邀请员工的参与 绩效考核中的管理层投诉评审 员工意见箱 质量小组 员工俱乐部-给员工承担管理任务的机会， 是一项非常好的激励手段和培训手段 甚至邀请员工家属的参与式管理，因为家属来 自各行各业。 员工关系管理的相关职能（三）员工关系管理的相关职能（三） - -纪律及冲突管理纪律及冲突管理 员工的纪律管理员工的纪律管理 员工的冲突管理员工的冲突管理 纪律处分的程序 组织目标 规章制度 的建立 向员工说明 规章制度 实施恰当 的处分 表现与规章 制度相比较 观察员工 表现 热炉法则 The Hot Oven Rule 每个单位都有自己的“天条”及规章制度， 单位中的任何人触犯了都要受到惩罚 正在燃烧的滚烫的炉子让您想到什么？ （1）不用手去摸也知道- （2）每当你碰到热炉，肯定会- （3）当你一碰到热炉时，立即就- （4）不管谁碰到热炉，都会- 热炉法则 The Hot Oven Rule 每个单位都有自己的“天条”及规章制度，单位中的任何人触 犯了 都要受到惩罚。“热炉”法则形象地阐述了惩处原则： （1）热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的 警告性原则。领导者要经常对下属进行规章制度教育， 以警告或劝戒不要触犯规章制度，否则会受到惩处。 （2）每当你碰到热炉，肯定会被灼伤。也就是说只要触犯单位 的规章制度，就一定会受到惩处。 （3）当你碰到热炉时，立即就被灼伤即时性原则。惩处必须 在错误行为发生后立即进行，不拖泥带水，决不能有时间差 ，以达到及时改正错误行为的目的 （4）不管谁碰到热炉，都会被灼伤公平性原则 哪个行为能告诉你：他会是一个好丈夫 （只选一个） n英雄救美人，打走流氓一次 n一次送给心爱的女人999朵玫瑰 n抵抗美女诱惑三次 n女友生病6个月他还在照顾 n学法律的，能够帮助将来的事业发展 n说话唱歌声音动人 n善于给女同胞解压 n连续两年接送女友上下班，往返坐公 交车要三个小时 企业组织中的成员在交往中产生意见分歧，出 现争论、对抗，导致彼此间关系紧张，称该状 态为“冲突冲突”。 什么是冲突？ 工作冲突 人际冲突 决断不决断 不合作 合作 * *暴力暴力 * *回避回避 * *妥协妥协 * *协作协作 * *适应适应 决断-满足自己的要求 合作-满足对方的要求 企业组织中的成员在交往中产生意见分歧，出现争论、 对抗，导致彼此间关系紧张，称该状态为“冲突冲突”。 经理作为冲突调停者的十种失败 1 听完陈述后，就没词 了 6 引导双方攻击你 2 向二者之一表示赞同 7 缩小问题的严重性 3 在其他人能听到你说 话时，表示你不应在 工作时讨论这 种东西 8 建议举行一个你可能 不是主持人的求借方 法会议 4 阻止对方宣泄，建议 双方冷静下来后再 谈 9 换话题 （如要求帮助 解决你自己的问题 ） 5 认为双方都有错误， 指出两者各自的问题 10 当双方争执时，表达 不 愉快的情绪（如暗示 这样会破坏团结） 员工关系管理的相关职能员工关系管理的相关职能4 4 - -解聘与裁员解聘与裁员 辞退辞退 裁员及临时解聘裁员及临时解聘 合并及收购合并及收购 淘汰处理注意的几个原则 不能不教而诛 尽量不伤害其自尊心 不要全盘否定 不要掺杂个人恩怨 淘汰面不易过大 不要以罚代管 不宜理论细节 不要激化矛盾 尽量弥补精神和物质损失 加强宣传教育， 认识淘汰的必要性 及重要性 辞退面谈6步曲 1，计划 至少一天前作计划 保证员工守约前往 不要在电话里通知员工（电话里 的沟通是最容易出错的） 面试中至少留10分钟时间通知员 工 避免周末，假日或者员工的重要 纪念日当天通知员工。 使用自然的场所，尽量不要用经 理办公室（心理障碍） 事先准备好员工协议，人事档案 ，和一切其他必须文件在手边 通知后经理要留一段时间以便员 工有问题要问。 准备好急救中心和安全部门的电 话，必要时请助理或秘书留心紧 急情况的发生 2，切入正题 不要假意避重就轻谈 一些天气或者其他轻 松的话题 员工一进会议室（或 你选择的其他场所） ，待他坐好后就告诉 他你的决定 3,描述情景 用几句话描述为什麽要让 他离开，如“你负责的产 品下降了4个%，而且质量 持续出现问题。我们在过 去的3个月里已经谈过若 干次此事，但是仍未改善 。我们不得不有所变化。 ” 切记重事实而非攻击员工 的人格，如“你最近表现 真不怎麽样” 重点强调这个决定已经作 出是不可更改的。强调其 他内部机会已经考虑过， 管理层已经批准，其他诸 如绩效，工作负担等问题 都已经考虑过了。 辞退面试不要超过15分钟 4，倾听 面谈要持续直到被辞退 的员工可以稍微冷静地 接受这个事实以及接受 离职赔偿的条款 不要和员工辩论，而是 积极地倾听，用开放式 问题使员工谈话，重复 他的最后的话语，点头 或用短暂沉默配合员工 的阐述 5,沟通赔偿协议中的内 容 跟员工仔细讲述一遍 赔偿的支付金额，具 体算法，福利，其他 资源如推荐信等。 不要在已经商定好的 条款上当场承诺增加 任何内容 不要承诺会“调查一 下事后给予答复”， 这样会把辞退程序复 杂化，弄到难以收拾 。 6,明确下一步 被辞退的员工也许不 确定下一步该怎麽做 ，给员工离职流程图 ，并告诉他一步一步 如何做，越细越好 如有必要，在所有手 续办完后做离职面试 Layoffs 裁员 规则：先来后到 其他备选方案： 自动减薪 自动无薪休 假 招聘临时工 Down-sizing 减员 定义：大规模 规则：计划；宣布； 立即跟踪；提供辅导 关键：安抚劫后余生者 合并的原则： 不要表现出明显的权力和统治感 避免赢/输局面，争取双赢 保持职业化形象，以业务为重 尽量保持对被收购公司的正面印象 切记你的在意和维护他们的尊严将 对日后留在公司的员工的自信心，生 产力，和承诺产生重大影响 Mergers 合并 一家企业收购另一家企业，通 常被收购的企业的员工很多会 离职另找工作。 被收购公司的员工会对对他们 的处理是否公正感到十分敏感 。 看到以前的同事被裁掉或被迫 辞职已经是很难过的事情，对 士气是一个重大打击，无异于 在伤口上撒盐。 员工关系管理的相关职能（五）员工关系管理的相关职能（五） - -员工心理解压员工心理解压 压力管理-时不我待 企业能为员工做 些什么 员工自己可以做 些什么 S S T T R R E E S S S S 压压 力力 压力与身心健康 头痛 睡眠问题 注意力难以集中 脾气不好 肠胃不适 工作不满意 情绪低落 心血管疾病 心理问题 工作事故 工作低绩效 同事关系紧张 家庭问题 当管理者感到压力时， 他们倾向于： 选择性地知觉信息，只 注意那些认定的信息。 对不确定性无法忍受， 要求明确的回答。 只固着于问题的一种解 决方法。 过高估计时间流逝的速 度（因此，他们通常感 觉很忙）。 采用短期的观点或危机 处理的心理，而停止对 长期应用的考虑。 区分问题的能力下降， 忽视复杂和细微的差别 较少寻求咨询和倾听他 人的意见。 按过去的习惯来处理当 前的情境。 产生创新思维和独创性 的解决方案的能力下降 身体的弹力 心理的弹力 社会的弹力 人格因素 生活因素 工作因素 反应 压力源 身体反 应 心理反 应 弹力 2，个人生活因素 日常烦恼 人际问题 身心健康问题 财务问题 重大生活事件 可怕经验 1，人格因素 3，工作因素 时间性压力源 遭遇性压力源 情境性压力源 预期性压力源 压力源共有三类 应对压力的3种基本技巧 变革策略（enactive strategy） -消除或减弱压力源 主动策略（proactive strategy） -增强个人自身的弹力 被动策略（reactive strategy） -学习暂时性的应对方法 策略一：变革策略 -消除或减弱压力源 时间性压力源 有效的时间管理 授权 遭遇性压力源 合作、团队建设 情绪智商 冲突管理 情境性压力源 工作再设计 变革管理 预期性压力源 管理忧虑 小处着眼、 步步为赢 （small wins） 策略二：主动策略-增强个人自身的弹性 生理弹性 心血管的调适 合理饮食 心理弹性： 平衡的生活方式； 坚强的个性; 步步为赢策略； 深度放松技巧 社会弹性： 支持性的社会关系； 良师益友；团队协作 增强个人自身 的弹性 策略三：反应策略-暂时性的应对方法 l肌肉放松 l深度呼吸 l想象与幻 想（望梅止渴） l排练 role play l重构 reconstruction （想得通 与想得开） EAP (Employee Assistance Program) 员工帮助计划 促进员工心理健康 提升人力资本价值 员工帮助计划(Employee Assistance Program, EAP)是由组织为员工设置的一套 系统的、长期的福利与支持项目 由专业人员对组织的诊断、建议，和对员工 及其直属亲人提供的专业指导、培训和咨询 目的是帮助解决员工及其家庭成员的各种心 理和行为问题，提高员工在组织中的工作绩 效，以及改善组织气氛和管理。 EAP (Employee Assistance Program) 员工帮助计划 职业心理健康三级预防模式 初级预防：消除诱发问题的来源。初级预防的 目的是减少或消除任何导致职业心理健康问题 的因素，并且更重要的是设法建立一个积极的 ，支持性的，和健康的工作环境。 二级预防：教育和培训。教育和培训旨在帮助 员工了解职业心理健康的知识、帮助管理者掌 握员工心理管理的技术。 三级预防：员工心理咨询。员工心理咨询是指 由专业心理咨询人员向员工提供个别、隐私的 心理辅导服务，以解决他们的各种心理和行为 问题，使他们能够保持较好的心理状态来生活 和工作。 呵护心理健康：社会的共同责任 马斯洛和密特尔曼提出的心理健康马斯洛和密特尔曼提出的心理健康1010项标准项标准 1、充分的安全感 2、充分了解自己，对自己 的能力做出恰如其分的 判断 3、生活目标切合实际 4、与外界环境保持接触 5、保持个性的完整和和谐 6，能否具备从经验中学 习的能力。 7、保持良好的人际关系 8、能适度地表达和控制 自己的情绪 9、有限度地发挥自己的 才能与兴趣爱好 10、在不违背社会道德 规范下，个人基本需 要应得到一定程度的 满足 员工关系管理的相关职能（六）员工关系管理的相关职能（六） - -核心员工管理核心员工管理 您要的是员工满意还是员工敬业您要的是员工满意还是员工敬业? ? 三种激励理论在企业中的操作三种激励理论在企业中的操作 三种高管适用的激励方法三种高管适用的激励方法 三种中层管理者适用的激励方法三种中层管理者适用的激励方法 任何一家任何一家 想竞争取胜想竞争取胜 的公司，的公司， 必须设法必须设法 使员工敬业使员工敬业 员工的敬业度指： 员工在情感和知识方 面对企业的一种承诺和 投入 他们会努力的工作，表 现出一系列的行为来对 公司的经营进行正面的 影响 敬业 人员关系 工作实质 薪酬 回报 机会 规程生活质量 满意 敬业 承诺 员工怎样才敬业 Maslow 马斯洛 需求层次理论 1943 自我实现需求 尊重需求 归属需求 安全需求 生理需求 保健因素保健因素激励因素激励因素 薪金，住房，食堂， 工作时间，工作环境 福利，保险，工作保障 上司关怀，同事友善， 和谐团队，和睦家庭 授权，奖励，责任， 荣誉，上司和同事的认可 工作挑战性，创造性，晋升 成就感，自主权，决策权 Frederick Herzberg赫茨伯格 双因素理论 1959 赫茨伯格的双因素理论 十种保健因素 公司的政策和 行政管理 技术监督 与上级之间的 关系 与同事之间的 关系 与下级之间的 关系 工资 工作安全 个人状况 地位 六种激励因素 成就 认可 发展 工作本身 成长的可能 责任感 激励因素: 满意/不满意 保健因素:没有不满意/不满意 亚当斯的公平理论 员工总是自觉不自觉地将自己得付出与自己的所得与相关 人员进行比较,公式为: 自己的付出/自己的所得=?别人的付出/别人的所得 1,当一个人感到自己的贡献比别人的大时,他 可能会减少自己的贡献 2,如果自己的结果比别人少,这个人就会增加 自己的结果,如要求加工资 3,个人可能在心理上歪曲贡献和结果,如,也许 你会认为你比参照人少做工作或多拿报酬;或别人应多 做工作少拿报酬 4,人们可能辞去工作 *员工是通过与他人比较的相对值来做判断 的 公司最高管理层留才方法(一) 没有规矩不成方圆 制度留人 您公司的优秀员工 享受到了什么 优惠制度？ 一名美国人想去加拿 大打猎，他来到一家狩 猎中心，租了一只猎犬 ，猎犬的名字叫“业务 员”。这个“业务员” 懂得什么时候该叫，什 么时候该跑。而且看到 猎物后穷追不舍，绝不 放弃。结果几天下来， 这个美国人大有所获 过了几年，这个美国人又 想到加拿大打猎，于是又 来到这家狩猎中心。他向 狩猎中心的主人说，只租 那只叫“业务员”的猎犬 。但是狩猎中心的主人告 诉他- 今非昔比 那只叫“业务员”的猎犬，因 为业绩太好，早就升为“经理 ”了，现在它只会坐在角落里 叫叫而已，其他什么都不会 了。 工作轮换法 Job Rotation 工作扩大化 Job Enlargement 工作丰富化 Job Enrichment 公司最高管理层留才方法(二) 工作着是快乐的职业生涯规划留人 工作轮换法 Job Rotation 定义：为减轻对工作的厌烦感而把员工从一个岗位 换到另一个岗位。 好处： 避免日复一日地重复工作，对工作保持 兴趣； 为员工提供了一个个人行为适应总体工 作的前景 个人增加了对自己的最终成果的认识； 使员工从原先只能做一项工作的专业人 员转变为能做许多工作的多面手。 适用：管理人才；后备人才；技术人才 注意：轮换的附加条件；轮换的频率 工作扩大化 Job Enlargement 定义：使员工有更多的工作可做。通常这种新工作同员 工原先所做的工作非常相似。这种工作设计导致高效率 ，是因为不必要把产品从一个人手中传给另一个人而节 约时间。此外，由于完成的是整个一个产品，而不是在 一个大件上单单从事某一项工作，这样在心理上也可以 得到安慰。该方法是通过增加某一工作的工作内容，使 员工的工作内容增加，要求员工掌握更多的知识和技能 ，从而提高员工的工作兴趣。 好处：增加了员工的工作满意度和提高了工作质量 途径： 纵向工作装载：增加需要更多责任、更多权 利、更多裁量权或更多自主权的任务或职责 横向工作装载：增加属于同阶层责任的工作 内容，以及增加目前包含在工作职位中的权力。 *“装载”是指将某种任务和要求纳入工作职位的结构 中 工作丰富化 Job Enrichment 定义：工作的深化是一个将公司的使命与职工对工作的 满意程度联系起来的概念。 理论基础: 赫茨伯格的双因素理论。它鼓励员工参加对其 工作的再设计，这对组织和员工都有益。工作设计中， 员工可以提出对工作进行某种改变的建议，以使他们的 工作更让人满意，但是他们还必须说明这些改变是如何 更有利于实现整体目标的。运用这一方法，可使每个员 工的贡献都得到认可，而与此同时，也强调了组织使命 的有效完成 包括以下几个方面： 增加员工责任。不仅要增加员工生产的责任 ，还要增加其控制产品质量，保持生产的计划性、连 续性及节奏性的责任。 赋予员工一定的工作自主权和自由度，给员 工充分表现自己的机会。员工感到所做的依靠他的努 力和控制，从而认煤作的成败与其个人职责息息相关 时，工作对员工就有了重要的意义。 家的感觉真好-企业文化留人 物质物质 文化文化 行为行为 文化文化 制度制度 文化文化 精神精神 文化文化 最高管理层倡导主持 高层管理者的认同 一线经理的频繁推动 HR 部门的系统督导 “几代人”的不懈努力 公司最高管理层留才方法(三) 问题 行为标准 不知道什么是期望行为 员工不清楚标准 标准不为员工接受 绩效后果 后果不足以鼓励员工 采取期望的行动 技巧 员工不知道怎样做 阻碍 身体，精神及感情的局限 无法确定在什么情形 下按期望行为做事 被要求在同一时间完成 相矛盾的工作 缺乏足够的资源来做事 反馈 无反馈或无效反馈 绩效管理绩效管理留人之本留人之本 公司中层管理者留才方法(一) 说给他听 做给他看 让他做做看 做得好，夸奖他 做不好，再改善 反复做，成习惯 公司中层管理者留才方法(二) - “ 你来做，你负责” 授权 EBA: Emotional Bank Account 感情银行账户 友善 信守承诺 寄予重望 礼貌待人 诚实待人 不友善 违背诺言 看轻他人 对人无礼 欺骗别人 公司中层管理者留才方法(三) 员工关系管理的评估审核员工关系管理的评估审核 员工满意度调查员工满意度调查 员工满意度调查员工满意度调查 进行员工满意度调查的意义和目的进行员工满意度调查的意义和目的 员工满意度调查实施十部曲员工满意度调查实施十部曲 员工满意度调查员工满意度调查-测试企业人才力的关键测试企业人才力的关键 实施员工满意度调查要达到的目的： 1、诊断本公司潜在的问题。 2、找出本阶段出现的主要问题的原因。