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员工个体绩效评价方法 7.1书面鉴定法 1.自我报告法 自我报告法是利用书面的形式对自己的工作进行总结及考核的一种 方法，该方法多适用于管理人员的自我考评，并且每次的考评人数 不宜过多。常见的方式是让考评者填写一份自我鉴定表。 员工自我鉴定表（略） 员工个体绩效评价方法 2.短文法 通过一则简短的书面鉴定来进行考评的方法，该方法通常谈及被考评者的成绩 和长处、不足和缺点、潜在能力、改进意见和培养方法等方面，属于主观判断 型的定性考评方法，只是从总体上进行考评，不考虑考评维度，也不设计具体 的考评标准和量化指标。该方法的特点是只是从总体上进行考评，不考虑考评 维度，也不设计具体的考评标准和量化指标，因此操作起来灵活简单，但主观 性带来的偏差比较大，所有该方法通常与其他方法配合使用。 员工个体绩效评价方法 7.2事实记录法 1.关键事件法 关键事件法是以记录直接影响工作绩效优劣的关键性行为为基础的考评方法 。所谓关键事件，是指员工在工作过程中做出的对其所在部门或企业有重大 影响的行为，这种影响包括积极影响和消极影响。该方法要求管理者将员工 日常工作中非同寻常的好行为或非同寻常的坏行为认真记录下来，然后在一 定的时期内，主观人员与下属见一次面，根据所做的记录来讨论员工的工作 绩效。该方法的特点是对关键事件的记录为考评者向被考评者解释绩效考评 结果提供了一些确切的事实依据，另外，它可以确保在对员工进行考评时， 所依据的是员工在整个考察周期内的工作表现，而不是近期内的表现，即可 以减少近因效应带来的误差，不足之处是管理人员可能漏记关键事件。 员工个体绩效评价方法 关键事件法是由美国学者福莱.诺格和伯恩斯在1954年共同创立的的，它是由上级 主管者纪录员工平时工作中的关键事件：一种是做的特别好的，一种是做的不好的 。在预定的时间，通常是半年或一年之后，利用积累的纪录，由主管者与被测评者 讨论相关事件，为测评提供依据。 包含了三个重点： 第一，观察； 第二，书面记录员工所做的事情； 第三，有关工作成败的关键性的事实。 其主要原则是认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分 来评定其结果。它首先从领导、员工或其他熟悉职务的人那里收集一系列职务行为 的事件，然后，描述“特别好”或 “特别坏”的职务绩效。这种方法考虑了职务的动态 特点和静态特点，对每一事件的描述内容，包括： （1） 导致事件发生的原因和背景； （2） 员工的特别有效或多余的行为； （3） 关键行为的后果； （4） 员工自己能否支配或控制上述后果。 员工个体绩效评价方法 通用汽车的关键事件记录法 美国通用汽车公司在1955年运用了关键事件记录法对员工的绩效进行考评， 首先成立了一个委员会，专门领导这项工作。该委员会根据公司的实际情况，制 定了以下的考评项目：“体制条件、协调性、算术运算能力、了解和维护机械设备 的情况、生产率、工作积极性等，然后要求工厂的一线领班，根据下列要求，对 各自部下的最近工作行为的关键事件进行描述： 事实发生前的背景 发生时的环境 行为的有效或无效事实 事实后果受员工个人控制的程度 通用汽车公司采用该方法后，出现了令人吃惊的效果：员工的有效行为越来越多 ，公司的效益也直线上升。 员工个体绩效评价方法 2.不良事故考核法 在对员工进行绩效考核时，对于某些例行的工作，会存在这样一种现象：即使 这些工作被很好的完成，也不会被列为重要的绩效考核指标，而一旦这些例行 的工作出了差错，却又会给整个组织带来巨大的损失。对于这种情况即可采用 不良事故法进行考评。 员工个体绩效评价方法 某公司财务部不良事故管理办法 一、目的：为规范公司会计行为，保证会计资料真实、完整，加强经营和财务 管理，提高经济效益，特制定本办法。 二、定义：会计核算与财务管理的不良事故，是指由于个人原因违反中华人 民共和国会计法和国家统一制定的会计准则制度以及公司规定的会计行 为而引起的后果。根据其影响面的大小分为A级、B级。 三、不良事故的监督与预防 四、不良事故的查处程序及处罚规定 五、不良事故的名称与判定 员工个体绩效评价方法 3.行为锚定等级评定法 行为锚定等级评价法(BehaviorallyAnchoredRatingScale，BARS)也称行为 定位法，行为决定性等级量表法或行为定为等级法，由美国学者史密斯和德尔 于上世纪60年代提出。该方法是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为 进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为 进行测评级分的考评办法。 行为锚定等级评价法实质上是把关键事件法与评级量表法结合起来，兼具 两者之长。行为锚定等级评价法是关键事件法的进一步拓展和应用。它将关键 事件和等级评价有效地结合在一起，通过一张行为等级评价表可以发现，在同 一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定 特定绩效水平，将绩效水平按等级量化，可以使考评的结果更有效，更公平。 行为锚定等级评价法的目的在于：通过一个等级评价表，将关于特别优良 或特别劣等绩效的叙述加以等级性量化，从而将描述性关键事件评价法和量化 等级评价法的优点结合起来。其倡导者宣称，它比我们所讨论过的所有其他种 类的工作绩效评价工具都具有更好和更公平的评价效果。 员工个体绩效评价方法 行为锚定等级评价法具体工作步骤 行为锚定等级评价法（BARS）的目的在于通过一个等级评价表，将关于特 别优良或特别劣等绩效的叙述加以等级性量化，从而将描述性关键事件评价法 和量化等级评价法的优点结合起来。行为锚定等级评价法通常要求按照以下5个 步骤来进行。 工作岗位分析。进行岗位分析，获取关键事件，由主管人员作出明确简洁 的描述。 建立绩效评价的等级。一般分为59级，将关键事件归并为若干绩效指标 ，并给出确切定义。 对关键事件重新加以分配。由另一组管理人员对关键事件作出重新分配， 把它们归入最合适的绩效要素和指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出 绩效考评指标体系。 对关键事件进行评定。审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组人 员将绩效指标中包含的重要事件由优到差，从高到低进行排列。 建立最终的工作绩效评价体系。 员工个体绩效评价方法 行为锚定等级评价法的优缺点 优点：1.对员工绩效的考量更加精确。由于参与本方法设计的人员众多，对本 岗位熟悉，专业技术性强，所以精确度更高。 2.绩效考评标准更加明确。评定量表上的等级尺度是与行为表现的具体文字描 述一一对应的，或者说通过行为表述锚定评定等级，使考评标准更加明确。 3.具有良好的反馈功能。评定量表上的行为描述可以为反馈提供更多必要的信 息。 4.具有良好的连贯性和较高的信度。使用本方法是对考评者使用同样的量表， 对同一个对象进行不同时间段的考评，能够明显提高考评的连贯性和可靠性。 5.考评的维度清晰，各绩效要素的相对独立性强，有利于综合评价判断。 缺点：设计和实施的费用高，比许多考评方法费时费力；而且考核某些复杂的 工作时，特别是对于那些工作行为与效果的联系不太清楚的工作，管理者容易着眼 于对结果的评定而非依据锚定事件进行考核。 员工个体绩效评价方法 4.行为观察量表法 行为观察量表法(Behavior Observation Scale,BOS)也称行为评价法、行为 观察法、行为观察量表评价法,美国的人力资源专家拉萨姆和瓦克斯雷在行为锚定 等级评价法和传统业绩评定表法的基础上对其不断发展和演变，他们于1981年提 出了行为观察量表法。行为观察量表法适用于对基层员工工作技能和工作表现的 考察。行为观察量表法包含特定工作的成功绩效所需求的一系列合乎希望的行为 。运用行为观察量表，不是要先确定员工工作表现处于哪一个水平，而是确定员 工某一个行为出现的频率，然后通过给某种行为出现的频率赋值，从而计算出得 分。 员工个体绩效评价方法 7.3相对考核法 1.排序法 排序法是指根据被评估员工的工作绩效进行比较，从而确定每一员工的相对 等级或名次。等级或名次可从优至劣或由劣到优排列。比较标准可根据员工绩效的 某一方面（如：出勤率、事故率、优质品率）确定，一般情况下是根据员工的总体 工作绩效进行综合比较。 排序法的重点是：在部门里选取一个衡量因素。 排序法的特点是：很大程度上取决于部门经理对员工的看法。所以，有时会有 一些误区。操作简单，仅适合正在起步的企业采用。 员工个体绩效评价方法 2.配对比较法 配对比较法也称相互比较法、两两比较法、成对比较法或相对比较法。就是 将所有要进行评价的要素列在一起，两两配对比较，其价值较高者可得分 ，最后将各评价要素的所得分数相加，其中分数最高者即等级最高者，按分 数高低顺序将职务进行排列，即可划定职务等级。 员工个体绩效评价方法 配对比较法的基本作法是：将每一位雇员按照所有的评价要素与所有其他雇员进行 比较。在运用配对比较法时首先要列出一个如图这样的表格，其中要标明所有需要 被评价的雇员姓名及需要评价的所有工作要素。然后将所有雇员依据某一类要素进 行配对比较，然后用加和减也就是好和差标明谁好一些，谁差一些。最后，将每一 位雇员得到的好的次数相加。 员工个体绩效评价方法 3.强制正态分布法 强制正态分布法也称为“强制分布法”、“硬性分配法”，该方法是根据正态分 布原理，即俗称的“中间大、两头小”的分布规律，预先确定评价等级以及各 等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其 中某一等级。 员工个体绩效评价方法 “强制分布法”，具有如下优点： 1）等级清晰、操作简便 等级划分清晰，不同的等级赋予不同的含义，区别显著；并且，只需要确 定各层级比例，简单计算即可得出结果。 2）刺激性强 “强制分布法”常常与员工的奖惩联系在一起。对绩效“优秀”的重奖，绩效“较 差”的重罚，强烈的正负激励同时运用，给人以强烈刺激。 3）强制区分 由于必须在员工中按比例区分出等级，会有效避免评估中过严或过松等一 边倒的现象。 员工个体绩效评价方法 案例分析：强制分布法的困惑 随着杰克韦尔奇和他的GE成功，“强制分布法”得到了国内外越来越多企业的青 睐。许多大企业纷纷采用此方法，按照不同的绩效等级，对员工进行奖惩。在实 践中，一些企业也如GE一样取得了成效，但同时，也有为数不少的企业，尝到 了失败的苦涩。 珠三角有一家音响器材厂，老板禀性敦厚，原本生意不错。为了使公司管理 走向正规，开始了轰轰烈烈的考核。他们采用“强制分布法”，将考核结果分为四 级，分别是：优异10%；优秀10%；一般75%；较差5% 。对考核“优异”的员工， 工资上调20%；考核“优秀”的员工，工资上调5%；对考核“一般”的员工，不长工 资，根据当月效益，给予一定的奖金（优异和优秀的员工也可同样获得）；对考 核“较差”的员工，无任何奖励，并且限期改善绩效，否则只能淘汰。没有想到， 考核开始了，该老板的烦恼也开始了。该老板遇到的问题有如下几个： 员工个体绩效评价方法 1）团队合力问题 排在“优异”的毕竟只有10%，排名“优秀”的员工对此颇有微词。有的甚至 距“优异”只差个小数点，但最后得到的奖励却相距甚远。并且，绩效“一般”的 员工更不平衡，奖励都让你们拿了，工作也由你们干好了。大家开始出工不 出力。排名“优异”的员工受到排挤，情绪也开始消沉起来。 2）分数的公正性问题 有的部门，整体员工素质与绩效都很不错，部门内评价“一般”的，也许 到部门外可以得到“优秀”，但“强制分布法”的规则，必须有人是最差的，部门 领导难以接受，更不忍心“下手”。 3）结果的运用问题 a.淘汰难以实行 b.奖励难以兑现 员工个体绩效评价方法 7.4绝对考核法 1.因素考核法 因素考核法是将一定的分数分配给各项考评项目，使每一项目都有一个评价尺 度，然后根据被考评者的实际情况和表现对各项目评分，最后得出总分，即被 考评者的考核结果。举例如下： 员工个体绩效评价方法 部门门姓名 职务职务 考核总总分 项项目分数考核情况说说明 出勤30 上30 中24 下18 能力20 上20 中17 下14 成绩绩30 上30 中25 下17 思想作风风20 上20 中17 下15 班组长组长 意见见 部门门意见见 考核小组组意见见 公司意见见 某公司员工因素考评表 员工个体绩效评价方法 注意的问题： 1）由于考评的目的不同，考评项目的赋分比重也应有所不同。如为了 分配奖金，绩效分数应占有较大的比重，为了职务晋升，能力的分数应 占较大比重。 2）各考评项目对不同职务的重要度不同，因而要求其比重也有所不同。 如对于指挥能力和技能，对考评经理或对考评员工应有所不同。 员工个体绩效评价方法 2.评级量表法 是最古老也是用得最多的考核方法之一。评级量表法把员工的绩效分成若 干项目，每个项目后设一个量表，由考核者作出考核。评级量表法之所以 被用得最多是因为考核者发现它极易完成，而且费时又少，又好学，并且 有效性也很高。 具体做法是：根据考评的目的和需要设计评级量表，表中 列出有关的绩效考评项目，并说明每一项目的具体含义，然后将每一考评 项目分成若干等级并给出每一等级相应的分数，由考评者对员工每一考评 项目的表现做出评价和记分，最后计算出总分，得出考评结果。 员工个体绩效评价方法 员工个体绩效评价方法 3.图解式考评法 图尺度评价法(Graphic Rating Scale,GRS) 图尺度评价法（graphic rating scale）也称为图解式考评法，是最简单和 运用最普遍的工作绩效评价技术之一。它列举出一些组织所期望的绩效构成要 素（质量，数量，或个人特征等），还列举出跨越范围很宽的工作绩效登记（ 从“不令人满意”到“非常优异”）。在进行工作绩效评价时，首先针对每一位下属 员工从每一项评价要素中找出最能符合其绩效状况的分数。然后将每一位员工 所得到的所有分值进行汇总，即得到其最终的工作绩效评价结果。 员工个体绩效评价方法 图解式考评表举例 员工个体绩效评价方法 7.5 360度绩效考核法 360度考核法又称为全方位考核法，最早被英特尔公司提出并加以 实施运用。该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不 同主体来了解其工作绩效，通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的 长处和短处，来达到提高自己的目的。 360度考核法的评价，同时也包括被评者自己的评价。这种方法 的优点是比较全面的进行评估，易于做出比较公正的评价，同时通过 反馈可以促进工作能力，也有利于团队建设和沟通。它的缺点是因为 来自各方面的评估，工作量比较大；也可能存在非正式组织，影响评 价的公正性；还需要员工有一定的知识参与评估。 360度考核法的优点是什么？ 员工个体绩效评价方法 360度绩效考核法的优点及不足 优点： 1）全方位、多角度的信息反馈 2）增进沟通、促进发展 3）有利于团队建设 不足： 1）信息收集成本高 2）对人员素质要求较高 3）结果有失真的可能 员工个体绩效评价方法 360度绩效考核法的应用原则 1）正确认识360度绩效反馈体系的价值 2）实施前要进行充分的沟通 3）重视反馈环节 4）注意企业文化的匹配 员工个体绩效评价方法 案例分析：360度考核：美丽的陷阱（作者：吴春波） 360度考核或360度评估，可能又是我国企业人力资源管理实践中的真实的谎言 。许多企业声称该方法是从国外成功企业或世界500强那里引进的，是一种先进的 和普遍使用的绩效考核方法，在中国企业使用后，效果明显等等。如某企业在广泛 宣传自己360度考核的同时，也不忘为自己比较愚蠢的做法贴上一个标签：“360评 估法在企业绩效考核中迅速流行，给国内企业带来了全新的绩效考核理念和方法。” 如国内某著名学者居然将360度考核与目标管理法(MBO)、关键绩效目标法(KPI)、 平衡计分卡(BSC)并列为四大考核方法，在其著作中大加推介。 企业与学者的宣传，使得360度考核罩上了一层神秘的光环，似乎360度考核是 企业绩效考核的不二选择。其实，所谓的360度考核，其实国外企业并不多见，国 内企业成功的案例更为罕见。我们又一次上当了，上了所谓成功经验的当。360度 考核是一个绩效管理领域的美丽的陷阱。 第一，在国外成功企业的绩效管理体系中，根本就没有360度考核的实践，更 谈不上成功的经验。推介360度考核的文章，更多的是人云亦云的想象。如经常有 人介绍微软的360度考核，实际上在微软并不存在，微软的考核同样是自上而下， 逐级考核的。有人讲，360度考核是绩效考核的一个未来趋势，那么多企业世界级 领先企业还没有360度，何谈趋势？ 员工个体绩效评价方法 第二，在360度考核中，上下左右都有评价考核他人的权力，而不承担对考核 结果的责任，考核首先是一种人力资源管理的责任，而权力是基于责任的。当这种 责任失落以后，剩下的只有权力时，共同拥有的而不承担责任的权力，是非常可怕 的。360度考核的结果，使得没有人对考核结果承担最终责任，必然滋生不负责任 的考核评价，进而会演变成以攻击他人来保护自己，这是其致命的问题所在。 第三，360度考核实际上使各级管理者逃避人力资源的管理责任，正确地考核 评价下属是各级管理着义不容辞的责任、权利和义务。下属干得如何，直接主管最 清楚，如果主管都不能对下属的绩效做出准确地评价，使主管的失职。把对自己下 属的评价交给他人来做，是一种偷懒行为。员工的绩效目标来自于上级，员工的绩 效过程和绩效行为是在上级的直接指导和监控下进行的，因而员工的绩效结果也应 该由上级进行考核与评价，这无论从管理学原理上讲，还是从内在逻辑上讲，都是 天经地义的。 员工个体绩效评价方法 第四，任何绩效考核都是企业人力资源的工具，而不是人力资源管理的目的 。360度考核比起自上而下的考核来，或许会更客观更公正。但客观公正不是根本 目的，实现绩效的持续不断的提升，从而促进企业效益的提高才是其真正目的所在 。任何管理工具都是有代价的，当企业以大量的时间为代价，用在360度考核时， 却忘记了再先进的绩效考核方法与工具也是不创造价值的，而只会降低效率。笔者 曾直接询问过一个国外的咨询公司，他们对员工实行过360度绩效考核，近百人的 公司考核耗时一个月，问起为什么要进行360度考核，答曰：SARS期间无事可做 ，不能白发工资。因为绩效是干出来的，而不是考出来的。正如著名管理大师W. 戴明的名言：“检查不能提高质量，质量在你检查之前已经被产生了。” 第五，360度考核能否比直线考核更客观公正？考核主体的多元化，在一定程 度上能够提供更多的考核事实，进而有助于考核结果的客观公正。但另一方面，也 可能造成负面影响，如出于部门利益和个人利益的考虑，而利用考核泄私愤，图报 复。当企业没有优秀的文化牵引下，这种情况是很难避免的。当企业实行末位淘汰 或强制的考核比例分布时，360度考核更会强化这一趋势，因为利用考核打击对手 ，是保护自己的最好办法。实际上在许多企业，360度也确实成为了制造矛盾的有 效工具。为保证考核结果的公正，360度考核不一定是唯一的选择，通过绩效目标 沟通、员工绩效投诉、上级绩效考核监督、绩效指标的量化与细化、绩效考核结果 的内部公开等措施，同样可以保证绩效考核结果的客观与公正。 员工个体绩效评价方法 第六，实际上，360度考核在国外企业是存在的，但称为“360度考核反馈”，两 者名称相近，但差异很大。360度考核