团队建设第二篇 团队形成篇.ppt

团队形成篇 天津商业大学商学院 林 枚 电话邮箱： 目 录 结语：迈向高绩效团队 第四篇 团队发展篇 第三篇 团队诊断篇 第二篇 团队形成篇 第一篇 团队基础篇 v 小成功靠个人，大 成功靠团队 v 比尔 盖茨 识别团队的发展阶段 n识别团队的两个尺度 生产力。这个团队的生产力是高还是低，生产 力所反映的问题是这个团队的成员会不会做事 情，能不能做事情，是否拥有相关的技能。 团队成员的士气。士气体现的是团队成员愿不 愿意做。 团队形成过程 n第一时期：成形期 n第二时期，形成期 n第三时期，加强期 n第四时期，成熟期 TM TM TMTM S TM TMTM TMTM S TM TMTM TMTM TM TMTM TMTM S S TM Stage OneStage Two Stage threeStage four 团队建设的 四个阶段 第一时期：成形期 n表现： 团队成立之初期，由于成员不同动机、需求、 气质与性格的人组成。 此阶段缺乏共同的目标，人与人的了解与信赖 不足，整个团队还没建立规范。 第一时期：成形期 n团队行为： 1、领导必须立即掌握团队，快速让成员进入状况，降 低不稳定的风险，确保工作的进行。 2、团队领导要设立合理目标，清晰直接的告知员工团 队的目标，强调成员互相支持，互相帮忙，要快速建 立必要的行为规范，尽快让团队进入轨道。 3、规范不能太多太繁琐，否则不易被理解与接受，又 会导致绊手绊脚。 TM TMTM TMTM S 沟通：几乎是单向（由主管做指示报告）； 团队成员间有关工作的交流有限 决策：主要由主管作出，很少采纳员工建议 团队独立性：低 团队成员的能力：技术单一； 处理人际关系的能力很低； 不要求有支持团队的能力 （如作决定，解决问题等） 团队发展的第一个阶段 第二时期：形成期 n表现： 团队成员逐渐了解领导的想法与组织的目标，互 相之间也经由熟悉而产生默契； 成员对于组织的规范也渐渐了解，违规的事项逐 渐减少； 但是团队成员对领导者的依赖很严重，主要的决 策与问题，需要领导者的指示才能进行。 第二时期：形成期 n团队行为： 1、团队领导必须挑选核心成员，培养核心成 员的竞争力，建立更广泛的授权与更清晰的权 责划分。 2、领导者对于较为短期的目标与日常事务， 授权部属直接进行，定期检查与监督，在成员 能接受的范围内，提出善意的建议。 3、授权的过程，要维持必须控制，且授权不 能太多和太广。 TM TM TMTM S TM 沟通：大部分为双向； 团队成员间建立起交流 决策：主要由主管作出，但采纳了员工的建议 团队独立性：低中 团队成员能力：技能的单一； 人际关系能力中等； 具有初步的支持团队的能力 （如作决定，解决问题等） 团队发展的第二个阶段 第三时期：加强期 n表现： 团队领导建立开放的团队氛围，允许成员提出 不同的意见与看法，甚至鼓励良性冲突； 团队目标由领导者制定转变为团队成员的共同 愿望，形成互相信赖，坦诚相见团队关系； 规范由外在限制，变成内在承诺。 第三阶段 加强期 n团队行为： 1、团队领导必须建立或归纳愿望，形成自主 化团队，调和差异，运用创造力。 2、领导者必须创造让员工积极参与的工作环 境，以身作则，容许不同的建议与意见。 3、团队历经：团结(表面)-混乱-调整-团结 (内在)。 TM TMTM TMTM S 沟通：团队成员间交流很多； 主管减少事事以自己为主，更多地成为 主持交流的人 决策：由团队作出更多的决定 团队独立性：中等高 团队成员能力：技术面更宽； 人际关系能力强； 中等的支持团队的能力 （如做决定、解决争议、选择 团队成员等） 团队发展的第三个阶段 第四时期：成熟期 n表现： 组织形成强而有力的团队，所有人都有强烈的 集体感、使命感； 组织爆发出前所未有的潜能，创造出非凡的成 果，并且能以更低的成本，更好满足客户的需 求。 第四阶段：成熟期 n团队行为： 1、团队领导应保持成长的动力，避免团队老 化。 2、必须运用系统思考，综观全局，持危机意 识，促进持续学习，不断成长。 TM TMTM TMTM S 沟通：团队成员间经常交流； 主管更多地与其他主管和其他团队 交流以改进团队间的关系 决策：主要由团队来做 团队独立性：高 团队成员能力：技术面广； 人际关系能力强； 团队支持的能力强（如作决 定、 解决争议、选择团队成 员等） 团队发展的第四个阶段 团队演变过程 团队演变过程 n工作组：因为分工而形成的工作群体，个人仅对自己负责 n伪团队：一群人被别人或自己称为团队，也具有团队潜力 ，但实际工作中根本不协作或根本无集体责任感 n潜在团队：是介于工作群体和真正团队之间的的群体 n真正的团队；由少数人组成的，有共同的目标，团队中的 每一个成员共同对团队所要达到的目的负责，也对团队采 用的总的工作方法负责 n绩优团队：是把团队的潜力发挥到极至的团队 不同阶段相应策略 阶阶段相应应策略 工作组组 没有重大的业绩业绩 增量要求 成员员之间间的相互影响表现现在交流信息、最佳经验经验 或 看法，也表现现在作出决定，帮助每个人尽职职尽则则上 没有实际实际 的或真正符合理想的方法，也没有共同的目 的、业绩业绩 目标标或共同的生产产产产 品 伪团伪团 队队 或许许有重大业绩业绩 增量要求或机会 成员员之间间的相互影响抵消了每个成员员的个人业绩业绩 ， 也没有产产生共同的好处处，整体的总总和小于个人的潜力 成员员并不真正想实现实现 共同的目标标或群体业绩业绩 不同阶段相应策略 阶阶段相应应策略 潜在的 团队团队 有重大业绩业绩 增量需要，也确实实想改善其业绩业绩 成果 只要求比较较明确的目的、目标标或产产品，也要求更多 的约约束以形成共同的工作方法 没有建立起共同的责责任感 真正的 团队团队 有重大业绩业绩 增量需要，也确实实想改善其业绩业绩 成果 成员员之间间有互补补技能，愿意为为了共同的目的、目 标标和工作方法而彼此负责负责 绩优团绩优团 队队 具有团队团队 具有的一切特点，同时时能对对成员员的个人 成长长和成功给给予极大支持 团队团队 的能力远远远远 大于个人能力的总总和 团队演变的关键操作要素 观观念 至上 管理者必须须透彻彻了解团队团队 的重要性，团队发团队发 展中 的障碍，以及团队发团队发 展的时时机，才能真正充分利用 潜在的人力资资源 生态态 交流 群体和团队团队 都是一种有机组织组织 。因此和其他有机体 一样样，需要良好的内部沟通和领导领导 功能，也需要建 立一套整个团队团队 的共同语语言和文化 渐进渐进 过过渡 团队发团队发 展必须须注意时间时间 的变变化和过过程的连续连续 性。 在团队发团队发 展初期，类类似“委员员会”和“项项目小组组”的 组织组织 一般具有较较高的效率 能力 跃跃迁 团队团队 必须须成功地满满足任务务的要求，培养其最高的能 力 建立和维护高效的团队是困难而有意义的旅程 确立团队要求 核心组 招集关键的人 团队发现 定义目标和范围 识别技能 团队发布 团队形成 团队终止 庆贺成功 重新指派团队 成员 回顾和学习对照目标衡量成就 角色分类 改进流程 及时培训 评估团队 行动计划 业绩评价 演练冲突管理 确定团队 运作指南 确定方向 决定责任制还 是自制的团队 定义角色和职责 团队训练监控进度与目标 的对比情况 p团队成员清楚各个阶段，并共同努力克服潜在的影响成功 的障碍 p培养和维持共同远景和对目标的认同感 p寻找革新的做事方法 p公开讨论遇到的问题，并达成解决的共识，然后继续前进 p团队中每个成员要明白和分享自己的专长和技能 p无论是在顺利还是困难时期，均要信任团队成员并互相尊 重 p灵活、舒适、公正、