人才测评与选拔[第二篇].ppt

人才测评与选拔 Personnel Assessment and selection 第二篇 策 划 能岗匹配原理 人力资源规划 胜任力模型 招聘方式 人才测评与选拔 Personnel Assessment and selection 第四章 人力资源招聘的黄金法则 魔方选才 我说：“我可没有你那么聪明，我会把魔方拆开，然后一个个安上去 。” “如果他这样做就好了。这就说明他敢做敢为，就可以从事开拓市场 方面的工作。” “那其它的做法呢？” “现在的孩子都不玩魔方了，所以我不相信他能马上扳好。如果他拿 漆 把六面刷出来，就说明他很有创意，可以从事软件开发部的工作。 如 果他今天下午就把魔方拿回来，就说明他非常聪明，领悟能力强， 做我的助理最合适了。如果他星期三之前把魔方拿回来，说明他请教 了人，也就是说他很有人缘，可以让他去客户服务部工作。如果他在 我走之前拿回来，说明他勤劳肯干，从事低级程序员的工作没问题。 如果他最终拿回来说他还是不会，那说明他人很老实，可以从事保管 和财务的工作。可是如果他不拿回来，那我就爱莫能助了。” 人才测评与选拔 Personnel Assessment and selection 什么是招聘 企业是否需要人才企业需要什么人才 企业如何吸引人才 企业如何甄选人才 简历与工作申请表筛选 心理测验 评价中心 面试 其他甄选方法 企业如何任用人才 人才测评与选拔 Personnel Assessment and selection 第四章 人力资源招聘的黄金法则 一、能岗匹配 能岗匹配包含二个方面的含义： 能岗匹配原理指人的能力与岗位要求的能力完成匹配， 这种匹配包含着“恰好”的概念，二者的对应使人的能力 发挥得最好，岗位的工作任务也完成得最好。 一是指某个人的能力完全能胜任该岗位的要 求，即所谓人得其职； 一是指岗位所要求的能力这个人完全具备， 即所谓职得其人。 人才测评与选拔 Personnel Assessment and selection 第四章 人力资源招聘的黄金法则 能岗匹配的内容 1.个人工作的 匹配 2.个人团队的 匹配 q岗位要求与人的知识、技能、能力相 匹配 q工作报酬与个人的工作动机相匹配 q辅助匹配：成员之间有相似的价值观 与信念 q互补匹配：成员之间有明显不同的素 质和性格 人才测评与选拔 Personnel Assessment and selection 第四章 人力资源招聘的黄金法则 3.个人组织的 匹配 4.能岗匹配的 动态平衡 q员工的目标与组织的目标一致 q强调员工与组织文化的匹配 q权级随能级的增长而提升 q组织应保持能级与权级的结构 能岗匹配的内容 人才测评与选拔 Personnel Assessment and selection 第四章 人力资源招聘的黄金法则 能岗匹配理论 个人都有自己独特的人格模式，每种人格模式的个人都有其相 适应的职业类型。 1.帕森斯：特质-因素理论 特质是指个人的人格特征，包括能力倾向、兴趣、价值观和人 格等，这些都可以通过心理测量工具来加以评量。 因素是指在工作上要取得成功所必需具备的条件或资格，这可 以通过对工作的分析而了解。 人才测评与选拔 Personnel Assessment and selection 第一步：分析各种职业对人的要求因素)，并向求职者提供有关 的职业信息。包括： 职业的性质、工资待遇、工作条件以及晋升的可能性； 求职的最低条件，诸如学历要求、所需的专业训练、身体要求、年 龄、各种能力以及其它心理特点的要求。 第二步：评价求职者的生理和心理特点(特性) 通过心理测量及其它测评手段，获得有关求职者的身体状况、能力倾 向、兴趣爱好、气质与性格等方面的个人资料 通过会谈、调查等方法获得有关求职者的家庭背景、学业成绩、工作 经历等情况，并对这些资料进行评价。 第三步：人职匹配 在了解求职者的特性和职业的各项指标的基础上进行分析，以便选择 一种适合其个人特点又有可能得到并能在职业上取得成功的职业。 帕森斯特质因素理论的应用： 人才测评与选拔 Personnel Assessment and selection 第四章 人力资源招聘的黄金法则 能岗匹配理论 2.霍兰德职业兴趣理论 在现实的文化中，可以将人的人格分为六种类型:实际型、研究 型、艺术型、社会型、企业型与传统型；环境也可区分为上述六 种类型。 不同类型人格的人需要不同的生活或工作环境，人们寻求能充分 施展其能力与价值观的职业环境；每一特定类型人格的人，便会 对相应职业类型中的工作或学习感兴趣。 人才测评与选拔 Personnel Assessment and selection 企业中的职位： p行政 p创意 p生产 p客户服务 p技术 p管理 p研发 p人力资源 p财务管理 p销售 p财务管理 霍兰德职业兴趣理论的应用： 如何匹配？ 人才测评与选拔 Personnel Assessment and selection 理论的扩展：九型人格 人才测评与选拔 Personnel Assessment and selection 第四章 人力资源招聘的黄金法则 能岗匹配理论 3.明尼苏达工作适应论 起源于一项旨在探索如何帮助残障人士适应工作的研究，由罗圭 斯特与戴维斯于1964年提出。 强调就业后的适应问题。 人与环境都是动态发展的，它们之间存在着互动的关系，一致与 否是互动的过程的产物。 如个人能努力维持其与工作环境间符合一致的关系，则个人工作 满意度愈高，在这个工作领域也愈能持久。 人才测评与选拔 Personnel Assessment and selection 能力 需要 个人 工作 强化系统 技能要求 外在满意 内在满意一致性 一致性升迁 调职 解雇 留任 留职 辞职 工作持久 新工作 强化系统 技能要求 明尼苏达工作适应论的应用： 人才测评与选拔 Personnel Assessment and selection 明尼苏达能力测试 明尼苏达 重要性问卷 工作 人格 工作 环境 职业强化 模式量表 职业能力倾向 模式量表 一致性 明尼苏达 满意指标量表 明尼苏达 满意感受问卷 工作稳定 情形 一致性 （预测） 分析个人价值 观、需求、能 力、技巧等 评量个人的价值 观（心理需求） 个人能力与工作所要 求能力之间的关系 个人需求与工作是否能 满足其需求之间的关系 工作满意度 工作是否满足我 们对工作的需求 个人是否满足工 作对我们的要求 分析工作环 境的性质 评量个人的能 力倾向 人才测评与选拔 Personnel Assessment and selection 司马光： 夫聪察强毅之谓才，正直中和之 谓德。才者，德之资也。德者， 才之帅也才德全尽谓之圣人 ，才德兼亡谓之愚人。德胜才谓 之君子，才胜德谓之小人。凡取 人之术，苟不得圣人、君子而与 之，与其得小人，不若得愚人。 何则？君子挟才以为善，小人挟 才以为恶。 曹操： 夫有行之士未必能进取，进取 之士未必能有行也。陈平岂笃 行，苏秦岂守信邪？而陈平定 汉业，苏秦济弱燕。由此言之 ，士有偏短，庸可废乎！ 讨论：唯才是举还是唯德选人 人才测评与选拔 Personnel Assessment and selection 第四章 人力资源招聘的黄金法则 二、招聘标准 确定招聘什么样的人才 具体说来是指组织对计划招聘人员的基 本素质要求以及针对各个部门中不同职 位招聘员工的特殊要求 1.招聘标准的概念 人才测评与选拔 Personnel Assessment and selection 知名企业的招聘标准 领导能力 n决策能力 n关注市场风云变化 n致力改善 n不断追求卓越 n激发团队凝聚力 n发展自我及他人 专业能力 n学习、理解、判断能力 n观察、分析、研究能力 n组织、协调能力 n创新与应变能力 n语言艺术与文案写作能力 人才测评与选拔 Personnel Assessment and selection p对自己公司的产品有强烈的兴趣 p用热情和执著打动客户 p善于思考，使产品更贴近客户 p跟随公司长期目标 p高瞻远瞩并提高专业知识和技能 p善于发现并利用自己发展的机会 p努力奋进，学习经营管理之道，关注企业发展 p关注公司的竞争对手 p合理高效利用时间，善于思考 p忠诚、勤奋、热情、责任心 知名企业的招聘标准 人才测评与选拔 Personnel Assessment and selection 知名企业的招聘标准 p好奇心 p恒心 p灵活性 p很好的心理素质 p乐观的精神 人才测评与选拔 Personnel Assessment and selection 4E1E 高瞻远瞩(Envision) 执行能力(Execute) 活力(Energize) 果断(Edge) 道德(Ethics) 知名企业的招聘标准 人才测评与选拔 Personnel Assessment and selection 聪明灵活 学习能力 结构化的思维能力 沟通能力 忠于企业 知名企业的招聘标准 人才测评与选拔 Personnel Assessment and selection 第四章 人力资源招聘的黄金法则 基本标准 q人员技能与岗位职责相 匹配 q人员个性与团队特点相 匹配 q人员价值观与组织价值 观相匹配 关键标准 q胜任力特征：发掘候选 人的潜能 了解岗位关键胜任特性 定义分级，明确界定 设置一定的权重 确定候选人能不能干这 项工作 确定候选人能不能干好 这项工作 2.两种招聘标准 人才测评与选拔 Personnel Assessment and selection 最低任职要求（通常指基本的任职资格和任职素质要求）（通常指基本的任职资格和任职素质要求） 教育水平： 本科或以上学历 专业要求： 人力资源管理、工商管理及相关专业； 知识技能： 掌握人力资源管理理论、管理学理论、心理学 理论，熟悉劳动法律法规及劳动政策、行业知识 ； 工作经验： 5年以上从业经验，3年该岗位工作经历 ； 计算机技能：熟练操作Micro Office等办公软件； 语言技能： 具有较强的阅读能力、写作能力和表达能力 应具备的能力素质：有较强的领导力、沟通能力、组织协调 能力、分析决策能力、影响力、计划与执行能力 自然条件：不限 从任职资 格到胜任 力模型 第四章 人力资源招聘的黄金法则 3.关键招聘标准的确定：胜任力模型 人才测评与选拔 Personnel Assessment and selection （1）胜任力（competency ） 能将某一工作（或组织、文化）中表现优异者与表现平 平者区分开来的个人的潜在的、深层次特征。 结果 产品数量与质量 客户满意度 新技能的掌握速度 意愿行动 个性、价值 观、内驱力 技能和知识 胜任力 第四章 人力资源招聘的黄金法则 人才测评与选拔 Personnel Assessment and selection 表 象 的 潜 在 的 知识、技能 价值观、态度 自我形象 个性、品质 内驱力、社会动机 行 为 素 质 例，自信 例，灵活性 例，成就导向 例，客户满意 潜 能 行为：外在的行动和表现 知识与技能：对特定领域的 了解和对实践的掌握 价值观与态度：对特定事物 的偏好和判断 自我形象：一个人对自己的 看法，即内在的自我认同 个性与品质：持续而稳定的 行为与心理特征 内驱力；内心自然持续而强 烈的想法或偏好，它将驱动 、引导和决定一个人的外在 行动 （2）胜任力模型（competency model） A.冰山模型 第四章 人力资源招聘的黄金法则 人才测评与选拔 Personnel Assessment and selection B.洋葱模型 Skills 技能 Self-Image 自我形象 Knowledge 知识 Attitude 态度 Value 价值观 Traits/Motives 个性/动机 易于培养 与评价 难以评价与 后天习得 第四章 人力资源招聘的黄金法则 人才测评与选拔 Personnel Assessment and selection C.胜任力辞典 目标与行动族 帮助与服务族影响力族 管理族认知族自我概念族 成就导向（ACH） 主动性（INT） 人际理解力（IU） 客户服务（CSO） 影响力（IMP） 关系建立（RB） 培养人才（DEV） 团队合作（TW） 演绎思维（AT） 归纳思维（CT） 专业知识技能（EXP） 自信（SCF） 适应性（FLX） A.-1-5 B.-1-5 分级定义典型 行为 第四章 人力资源招聘的黄金法则 人才测评与选拔 Personnel Assessment and selection 管理族反映的是影响并启发他人的胜任特征。通过 这些特征可以传达具有不同效果的意图或目标，包 括培养他人、指导他人、增强团队合作等。 管理族包括培养他人、命令、团队合作、团队领导 四项胜任特征。 培养人才 DEV 培养他人表明了一种帮助他人成功的倾向与意图，每一个培养他 人的正面含义 都有促成他人学习或发展的真实意图。培养他人的 关键在于培养他人的意愿和影响力，而不仅仅在于是否承担了培 训者的身份或角色。因此在衡量结果时，关注的是培养他人的结 果，而不仅仅是采取了什么样的形式。 管理族 目标与行动族 帮助与服务族影响力族 管理族认知族 自我概念族 人才测评与选拔 Personnel Assessment and selection 级别级别行为为描述 -1 不适当，或未做出培养他人的明确努力，焦点放在做 好自己的工作 。 0 表达对对他人的正面期待，对对他人的能力或潜能提出 正面的看法，相信他人想要学习习也有能力学习习。 1 进进行长长期的指导导或培训训，安排适当的任务务，正式培 训训或其它体验验，促成他人的学习习与发发展 。 2 充分授权权，评评估部属的能力之后，据此充分授予权权 力和责责任，让让他们们按照自己的方法完成任务务，包括 在无关紧紧要的条件背景下犯错错，以及从错误错误 中学习习 的机会。 培养人才 DEV 人才测评与选拔 Personnel Assessment and selection 权权重胜胜任特征 冲击击与影响力 成就导导向 团队团队 与合作精神 分析式思考 主动积动积 极 培养人才 自信心 直接/果断性 信息搜集 团队领导团队领导 力 概念式思考 基本要求对组织对组织 的了解与关系的建立 专业专业 知识识/专门专门 技术术 管理人员胜任 力模型（通用 ） 第四章 人力资源招聘的黄金法则 人才测评与选拔 Personnel Assessment and selection （3）胜任力模型的建立 胜任力研 究与开发 1 选定职位 选择绩优人员 行为事件访谈 收集数据、信息 归类与编码 提炼胜任力项目 描述胜任力特征 建立胜任力模型 胜任力模型评 估与确认 2 对胜任力模型进 行评估与验证 选择标杆企业进 行比较 确认胜任力模型 胜任力模型 的应用 3 战略性人才规划 人员甄选调配 绩效管理 薪酬管理 培训开发 职业生涯规划 继任者计划 第四章 人力资源招聘的黄金法则 人才测评与选拔 Personnel Assessment and selection 案例：高校教师胜任力模型的建立 步骤 编写访谈提纲 访谈样本的选择 访谈及录音的整理 访谈资料的分析 要求被访者谈谈在实际工作中他(她)认为最成 功与失败的几件事。 从教师自身中找出该校教师的胜任特质评价体 系。选取师范大学教师的标准是近年来这些教 师都得到了同事和同学所认可的好教师。 在访谈进行前，可与被访谈对象进行联系，并 预先给了访谈提纲，以便被访谈者准备，并约 好正式访谈的时间。所有的准备工作完成之后 ，一切访谈都很顺利地进行。 通过对以上访谈资料的整理和以往的文献资料 ，我们可以发现师范大学教师的胜任特质应包 括:(1)具有高尚的情操和理想；(2)以学生为导 向；(3)扎实的专业基础知识 人才测评与选拔 Personnel Assessment and selection 她认为做好一名大学教师不容易，首先表现在师德要高教书 育人。她讲到一个令她印象较深的例子：在2000年有一位新生进入 该系，就产生了退学的念头。她并不是该班的班主任，而是作为一 名任课教师与该班接触，她在教学过程中听说此事，就主动与该生 接触。 (关心学生，关注学生，以学生为导向) 在接触过程发现该生有生理上的缺陷，从而导致了有某种程度上的 心理问题。通过分析后她认为像这样的学生，老师应多关注他 、关心他，让他能顺利地渡过这大学四年。她就主动地承担了培养 该生的责任。(主动发现问题并自愿承担责任) 在教学过程中她在较早的时候就提倡该生写课程论文，有意识地培 养他各方面的能力，比如动手能力、演讲能力等。(培养学生、发 展他人) 在实际的教学过程中她发现该生确实有学习上的天赋，对某些问题 总是有自己的独到的见解，(有独到的见解和洞察力) 案例：高校教师胜任力模型的建立 人才测评与选拔 Personnel Assessment and selection 该生生活上的自理能力比较差(例子略)。但他毕竟来自农村，家 境贫困，父母弄点钱不容易，所以极力要求他去报销。(体谅学生 、了解学生及家长的疾苦) 对于大学教学而言，教师要做好本职工作，教师要传授知识 给学生，教学与科研应并重，但由于精力有限，首先应表现在教 学上要合格。在教学过程中她非常重视教学效果。为了提高自己 的业务素质，就进修，自学英语。她始终抱着一个信念：职业就 是当好一名教师。教学要搞好，并且要落实到每一节课上。 (专 业基础扎实，成续优良) 她认为教学也要做到与时俱进，教学手段要不断更新，在教 学过程中不断总结经验，她很想将大学物理综合成自己的体系， 以适应现代教学的需要。她还认为作为大学教师应该具有前瞻性 、把握时代，对不同的学生应采取不同的教学方式，要多收集相 关的信息。出差的时候总忘不了要到当地的书店买书，这也是她 的兴趣所在。 (具有超前意识和危机感) 案例：高校教师胜任力模型的建立 人才测评与选拔 Personnel Assessment and selection p关心学生，关注学生，以学生为导向 p主动发现问题并自愿承担责任 p培养学生、发展他人 p有独到的见解和洞察力 p体谅学生、了解学生及家长的疾苦 p专业基础扎实，成绩优良 p具有超前意识和危机感 案例：高校教师胜任力模型的建立 从访谈中归纳的胜任力要素： 思考： 1.胜任力要素的归纳是否全面？ 2.为了得到客观有效的结论，还有哪些工作需要完成？ 人才测评与选拔 Personnel Assessment and selection （4）基于胜任力模型的招聘 选择目标职位 解读胜任力模型 还原行为能力 确定胜任力权重 选择甄选方法 面试考官培训 评估胜任力 做出录用决策 建立胜任力数据库 第四章 人力资源招聘的黄金法则 人才测评与选拔 Personnel Assessment and selection 第五章 人力资源规划 一、人力资源规划定义 p人力资源规划又称定编，是指采取一定的程序和科学的 方法，对确定的岗位进行各类人员的数量及素质配备。 p人力资源规划要求根据企业当时的业务方向和规模，在 一定的时间内和一定的技术条件下，本着精简机构，提 高工作效率的原则，规定各类人员必须配备的数量。 p它所要解决的问题是企业各工作岗位应该配备多少人员 。 人才测评与选拔 Personnel Assessment and selection 二、人力资源规划的前提条件 n n 与员工数量有关的历史数据。与员工数量有关的历史数据。通过分析历史数据，分析员工数 量、员工工作的饱满程度或劳动生产率。 n n 对将来业务发展情况的预测数据。对将来业务发展情况的预测数据。对业务发展数据作出预测， 业务发展数据可以来自商业计划书、业务发展纲要等方面。 n n 员工劳动生产率或工作模式的假设。员工劳动生产率或工作模式的假设。这分为两种情况，一种是 员工工作模式不发生转变，对员工劳动生产率作出假设；另一 种是员工工作模式情况下，不基于原有的劳动生产率假设，而 是对新模式下的人员需求作出分析。 历史数据预测数据 未来人员数量 假设条件 第五章 人力资源规划 人才测评与选拔 Personnel Assessment and selection 三、人力资源规划的方法 n指根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算岗位人数的 方法。实际上就是根据工作量和劳动定额来计算员工数量的方法。 n实行劳动定额的人员，特别是以手工操作为主的岗位，适合用该方法 。 定编人数 = 计划期生产任务总量/(员工劳动定额*出勤率) 举例来说，某企业每人每年需生产某零件4651200只，每个车工的产量定额为16 只，年平均出勤率为95%，求车工定编人数，计算如下： 定编人数=4651200(只 ) / 16(只)*(365- 2*52- 10) (天) * 0.95=1219(人) n由于劳动定额的基本形式有产量定额和时间定额两种。上例是产量定 额，如果采用时间定额，其计算公式如下： 定编人数 = 生产任务*时间定额/(工作时间*出勤率)。 以上例来说，如单位产品的时间定额为05小时，则可计算如下： 定员人数=4651200(只)*05(小时)/8(小时)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人) 第五章 人力资源规划 1.劳动效率定编法 人才测评与选拔 Personnel Assessment and selection 1.某公司人力资源部需要预测下一季度的企业人力资源需求量，已 知下一季度的企业计划期任务总量为10000件产品，企业定额标准 是15件人月，预测由于企业技术进步引的劳动生产率提高5 ，工人经验积累导致的生产率提高6%，由于劳动者及某些因素引 起的生产率降低系数为1，请问该公司下一季度的人力资源需求 量为多少? 计算题 答：N：人力资源需求量 W：业务总量 10000件 q ：企业定额标准 15件月人345月季 R ：计划期劳动生产率变动系数 公司下一季度人力资源需求量（N）W/q(1+R) 10000（153）（1521） 209.64210（人） 所以该公司下一季度的人力资源需求量为210人 人才测评与选拔 Personnel Assessment and selection 2.业务数据分析法 n 业务数据包括销售收入、利润、市场占有率、人力成 本等； n 根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一 定时期内的岗位人数。 根据企业的历史数据(业务数据/每人)及企业 发展目标，确定企业短期、中期、长期的员工编制 ； 根据企业的历史数据，将员工数与业务数据进 行回归分析，得到回归分析方程；根据企业短期、 中期、长期业务发展目标数据，确定人员编制。 第五章 人力资源规划 人才测评与选拔 Personnel Assessment and selection 3.本行业比例法 n 是指按照企业职工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位 人数的方法。 n 在本行业中，由于专业化分工和协作的要求，某一类人员与 另一类人员之间总是存在一定的比例关系，并且随着后者的 变化而变化。 n 该方法比较适合各种辅助和支持性岗位定员，如人力资源管 理类人员与业务人员之间的比例在服务业一般为1:100。 n 计算公式： M = T * R M = 某类人员总数 T = 服务对象人员总数 R = 定员比例 第五章 人力资源规划 人才测评与选拔 Personnel Assessment and selection 4.按组织机构、职责范围和业务分工定编的方法 n这种方法一般是先确定组织机构和各职能部门，明确各项 业务分工及职责范围以后，根据业务工作量的大小和复杂 程度，结合管理人员和工程技术人员的工作能力和技术水 平确定岗位人数的方法。 n管理人员的定编受很多因素的影响： 个人因素：管理人员的能力，下属的能力等； 工作因素：工作标准化程度和相似程度，工作的复杂程 度，下属工作之间的关连程度； 环境因素：技术，地点，组织结构等。 事实上，世界上不同企业对于管理人员的定编，都没有一 个定数，都是根据自己企业当时的实际情况确定出来的。 第五章 人力资源规划 人才测评与选拔 Personnel Assessment and selection 5.预算控制法 n 预算控制法是西方企业流行的定编方法，它通过人工成本预算控制 在岗人数，而不是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性规定 。 部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置和员工人数负责，在获 得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数。 由于企业的资源总是有限的，并且是与产出密切相关的，因此，预 算控制对企业各部门人数的扩展有着严格地约束。 $ $ $ $ 总公司预算 部门预算部门预算 岗位及人数岗位及人数岗位及人数岗位及人数 第五章 人力资源规划 人才测评与选拔 Personnel Assessment and selection 3000元/月 业务量(月) 预算控制法: 人工费用举例 3000元/月 3000元/月 3000元/月 4000元/月 4000元/月 4000元/月 人 工 费 用 人 工 费 用 合计: 1.2万元/月(4人)合计: 1.2万元/月(3人) 用较少的人数完成同样的业务量以减少费用成本 人才测评与选拔 Personnel Assessment and selection 6.管理层、专家访谈法（德尔菲法） n 通过管理层访谈获得以下信息： 下属员工工作量、流程饱满性，编制调整建议 ； 预测其下属员工一定期限之后的流向：提升( 部门内和跨部门提升)、轮岗、离职(自愿和非自 愿),统计各部门一定期限之后的员工数目。 n 通过专家访谈获取以下信息： 同行业各种岗位类型人员结构信息(包括管理 层次和管理幅度等信息)。 第五章 人力资源规划 人才测评与选拔 Personnel Assessment and selection 人员编制最后确定 n 在各种方法中，按效率定编是基本的办法。在实践工作中， 通常是将各种办法结合起来，参照行业最佳案例来制定本企 业的岗位人数。 n 由于各企业的情况差别和情况的不断变化，很难会有一个所 谓“绝对正确、完全适用和一成不变”的编制，它主要还是 服从于企业的总体目标要求，在不断的变化中调整，是个动 态的过程。 n 定编的硬约束是成本投入。企业的投入在一定时期内总是有 限的。在投入有限的情况下， 岗位和人数的有限性是不言 而喻的。人力资源管理要做的是，在一定时期内，如何运用 有限的资本投入获得最佳的岗位和人数的组合。 第五章 人力资源规划 人才测评与选拔 Personnel Assessment and selection 人力资源规划的设计思路 例注:这里的业务人员包括经营机构的领导人员、业务部门经理 及业务人员 vv 业务人员数量主要按价值量业务人员数量主要按价值量 工作量指标确定工作量指标确定 vv 职能人员数量按比例确定职能人员数量按比例确定 vv 管理人员数量按比例确定管理人员数量按比例确定 确定业务人员数量确定业务人员数量 确定职能人员数量确定职能人员数量 确定管理人员数量确定管理人员数量 案例：某集团人力资源规划方案 人才测评与选拔 Personnel Assessment and selection 计算业务人员数量的关键指标 n n 价值量指标。价值量指标。这是一个普遍适用的指标，因为业务人员最终 目的就是要为企业创造价值。具体来讲，价值指标可以是人 均经营毛利、人均利润等。 n n 工作量指标。工作量指标。这是根据不同业务所对应工作量的具体评价指 标。具体来讲，工作量指标可以是合同数、交易数、项目数 。 为此，对于该集团，我们采用价值指标设定集团整体、下属 经营机构对业务人员的需求；而对于不同业务类型，在设定 价值指标的同时，可以考虑给出符合其特点的工作量指标。 人才测评与选拔 Personnel Assessment and selection 选择人均经营利润作为价值指标 商业计业计 划书书中的 量化目标标 经营 收入 经营 成本 经营 毛利 经营费 用 经营 利润 投资收益 管理费用 财务费 用 税前利润 人员费 用 各业务 板块业务 目标 v 选择经营利润作为价值量指标。选择经营利润作为价值量指标。能够 反映业务人员创造价值的指标主要有两 个：经营毛利（不含投资收益）、经营 利润（不含投资收益）。前者只反映了 业务人员所创造的价值；而后者不仅考 虑业务人员所创造的价值，同时还考虑 了创造这些价值的直接经营费用。 v为此，二者相比，人均经营利润作为 衡量业务人员创造价值的指标更为全面 、合理。 v 经营利润指标不包括投资收益、利息经营利润指标不包括投资收益、利息 等收入。等收入。其定义为： 经营利润经营毛利经营费用。 人才测评与选拔 Personnel Assessment and selection 贸易类人员数量设计方案比较 方案方案人均年人均年经营经营经营经营 利利润润润润增增长长长长 率率 112.2 210.6 36.3% 贸易板块预测 方案一方案二方案三 方式一方式二方式一方式二方式一方式二 v 三种方案主要是基于对人均年经营利 润增长率的不同预测，各项预测的依据 在后面有详细解释； v 二种方式主要是基于对业务人员 分流幅度的不同预测。 方式方式业务业务业务业务 人人员员员员中分流比例中分流比例 127 210% 人才测评与选拔 Personnel Assessment and selection 贸易类业务人员数量预测 假设设条件 2008年人均经营 利润比 2005年提高 41%41% 按照相同的年增长率12.2%12.2% 数据来源：2005年数据来自财务部 人员数量预测人员数量预测 已知条件 2005年经营 利润（万元）52060 2005年业务 人员数（人）1189 2006年预测经营 利润（万元）64461 2007年预测经营 利润（万元）72525 2008年预测经营 利润（万元）80063 预测结预测结 果 2005 2006 2007 2008 总经营 利润(万元)52060 64461 72525 80063 人均经营 利润(万元)44 49 55 62 人数(人)1189 1312 1315 1294 人才测评与选拔 Personnel Assessment and selection 假设条件解释说明 （1 1）20082008年人均经营利润比年人均经营利润比20052005年提高百分比年提高百分比4141。这主要是基于以 下两个方面的原因：公司2005年业务人员人均经营利润44万元，市场上 服务行业业务人员人均经营利润 80万元（资料来源是基于Saratoga Institute 数据调查，按照经营利润口径计算出结果。这里没有参照国内 同行业数据，主要原因在于国内公司人员结构比较复杂，各公司的业务 人员数量难以确定，因此我们采用国外服务行业数据作为参照)，目标是 到2008年，达到二者的平均值62万元。 2005年数据市场场参照数据 44万元 80万元 2008年目标标数据 62万元 提高41 （2 2）年平均增长率。）年平均增长率。是指相邻年度按照同等比例的增长速度，如果 2008年人均经营利润比2005年提高41，20062008年，年平均增长率 为12.2%。计算过程如下，设定年增长率为p,则： 44(1p)3 =44(141%) 所以：p = 12.2% 人才测评与选拔 Personnel Assessment and selection 业务人员数业务人员数 人员结构比例 员工总数员工总数 一般专业人员数一般专业人员数 业务管理人员数业务管理人员数 管理人员比例（）管理人员比例（） 职能人员数职能人员数 一般职能人员数一般职能人员数 职能管理人员数职能管理人员数 管理人员比例管理人员比例 （）（） 业务人员与业务人员与职能人员职能人员 比例（）比例（） 两者之和两者之和 人才测评与选拔 Personnel Assessment and selection 员工数量预测解释说明 历历史数据 市场场参照 数据 1：1.94 1:4.85 2008年目标标数据 1:3.4 历历史数据 市场场参照 数据 1：4.2 1:7 2008年目标标数据 1: 5.6 （1 1）职能人员与业务人员比例。）职能人员与业务人员比例。我们主要参照两方 面数据，一是员工历史数据，公司职能人员与业务 人员之比约为1:1.94，二是市场上的参照数据，市场 上的参照数据约为1:4.85 (数据来自Saratoga Institute) ，取二者的平均值，2008年职能人员与业务人员比 例为1: 3.4。 （2 2）业务人员中管理人员与非管理人员比例。）业务人员中管理人员与非管理人员比例。我们 采用同样的方法，如右图，2008年目标比例为1:5.6 。这里管理人员指：二级经营机构领导班子、业务 部门经理、副经理。 （3 3）职能人员中管理人员与非管理人员比例。）职能人员中管理人员与非管理人员比例。我们 采用同样的方法，如右图，2008年目标比例为1:5.5 。这里管理人员指：二级经营机构内非业务部门的 经理、副经理。 历历史数据 市场场参照 数据 1：3.9 1:7 2008年目标标数据 1: 5.5 注：市场数据是人员队伍结构规划的长远目标，2008年目标是结合集团现状后的折中目标。 人才测评与选拔 Personnel Assessment and selection 2008年贸易类员工结构预测 贸易类业务人员总数：贸易类业务人员总数： 1537*1537* 贸易类职能人员总数：贸易类职能人员总数： 452452 非管理人员数量： 13041304 管理人员数量： 233233 非管理人员数量： 382382 管理人员数量： 7070 为假设条件 职能人员：业务人员（1） 1：3.4 管理人员:非管理人员（2） 1：5.6 管理人员:非管理人员（3） 1：5.5 * 2008年预测数为1294人，考虑到其他因素的243人这里的业务人员总数为1537人。 共1989人 人才测评与选拔 Personnel Assessment and selection 对照人力费用预算进行调整 费用单位：万元；人数单位：人 类别类别 2006年2007年2008年 人数 人均 费费用 总总 费费 用 人数 人均 费费 用 总费总费 用 人数 人均 费费用 总总 费费 用 在岗岗人员费员费 用 2095X X 2045X X 1989X X 新退休人员费员费 用 14X X28XX43XX 新分流人员费员费 用 140X X280XX 421XX 外部招聘费费用 159X X159XX 160XX 培训费训费 用 2095XX 2045XX 1989XX 合计计 X XX 人才测评与选拔 Personnel Assessment and selection 进行在各部门之间的再分配，直到各岗位 员工总数 部门1人数部门2人数部门3人数 岗位X人 岗位X人 岗位X人 岗位X人岗位X人岗位X人 v 在业务部门间人数的分配 原则还应该是价值指标，参 考其他各种因素进行。 v 职能部门的人数分配原则 仍应按照比例法，参考其他 因素进行。 v 总部一般只控制岗位的设 置原则和人数的分配原则， 而不进行具体的部门内岗位 人数分配，将此权力交给部 门领导，以利于其更灵活地 调配资源、完成工作任务。 人才测评与选拔 Personnel Assessment and selection pA公司成立于1994年，是一家生产和经营啤酒、饮料的 合资企业。目前，公司旗下拥有的多个区域品牌，在中 国众多的市场中处于区域优势地位。2006年，公司啤酒 销售量超过500万千升，一举超越国内其他啤酒企业，成 为中国销量最大的啤酒企业。 pA公司成立伊始，确立了“创建具有国际竞争力的世界 级企业”的发展目标，为了实现这个目标，公司又结合市 场情况，制定了未来的发展战略，该战略包括：研制最 好的产品、提供最好的服务、创建最好的品牌。 案例：某合资企业年度招聘计划 案例背景 人才测评与选拔 Personnel Assessment and selection 现有人员配置表（部分） 部门 岗位 数量 学历年龄编制备注 销销售部70本科以上2035岁岁以上1090 销销售人员员离 职职7人 技术术中心20本科以上10035岁岁以上5027 人力资资源 部 8本科以上3035岁岁以上209 部门经门经 理离 职职 财务财务 部6本科以上4035岁岁以上508 采购购部10本科以上8035岁岁以上4011 人才测评与选拔 Personnel Assessment and selection 计划第一步：各部门提出人力资源需求 各部门经理确定本部门招聘需求，部门内就招聘需求进行沟 通，部门经理负责填写年度用人计划申请表。 操作要点： p对部门内现有人员状况进行分析 p召开部门会议分析部门业务的变化：由于业务扩张，需增 设一些职位或是在某些职位上增加人数 p绩效考核：对不符合考核标准的员工需要调岗 p员工职业生涯发展：工作轮换或内部人员流动的需要 用人计划申请表主要内容： p职位现有人员分析和需求状况 p拟补充人员的理由及其工作职责 p拟补充人员素质要求 人才测评与选拔 Personnel Assessment and selection 人力资源需求分析结果（部分） 技术中心 p员工全部具备本科以上学历，属于高素质人才队伍， 且人员年龄结构也比较年轻，这种人员配置与该部门 的工作性质是相符合的，有利于开展产品的生产研发 。 p近年来，A公司不断致力于新市场开拓，力求为客户 提供更加全面周到的产品和服务。经市场调研，公司 决定在技术中心成立一个新产品开发小组，于明年正 式启动该项目。该小组由技术中心三位骨干带领，另 外需求补充新进技术人员5名。技术中心提出相应人员 申请报告，希望在2月份之前能够找到合适的员工。 人才测评与选拔 Personnel Assessment and selection 人力资源需求分析结果（部分） 人力资源部 p员工年龄结构非常年轻，承担的工作量也相对较大；本科 以上学历的人员占总人数的30，可以说这样的人员配置 很不合理，综合年终考核结果以及其它部门对人力资源部 员工的评价来看，缺乏高素质人才是导致人力资源部目前 运行不畅的原因之一。 p由于公司业务迅速，对人员的需求量以及素质水平的要求 日渐提高，故而对人力资源部提供的服务水平也有了更高 的要求，但该部门目前现有人员无论从数量还是从质量上 看，都已无法承担。 p上一年年末时，该部门经理办理了离职手续，现在该部门 经理空缺。因此人力资源部提出人员招聘申请，希望能够 在4月份之前招聘1个新的部门经理以及23名高学历、高 素质的人才来扩充本部门的人才队伍。 人才测评与选拔 Personnel Assessment and selection 人力资源需求汇总表 部门职位人数人员要求招聘原因 技术术 中心 研发发人 员员 8 本科以上， 有实实践经经 验验者优优先 满满足新产产品开发发 小组组的需求 人力资资 源部 部门经门经 理 1 本科以上， 有工作经验经验 完善人员员配置结结 构，提高部门门整 体素质质水平；填 补职补职 位空缺 培训专训专 员员 1 招聘专专 员员 1 人才测评与选拔 Personnel Assessment and selection 计划第二步：递交申请 各部门经理递交人员需求表，人力资源部招聘主管就招聘需 求相关问题与各部门经理进行沟通。 沟通要点： p招聘是否是必要的？ p业务部门对人员的具体要求是什么？ p是否有完整的工作说明书？ 人才测评与选拔 Personnel Assessment and selection 计划第三步：汇总分析各部门招聘需求 各部门的人员需求表在规定时间汇总到人力资源部，人力资 源部对汇总的人员需求表进行分析。 分析要点： p是否与公司未来的总体发展战备相匹配，包括公司未来的 发展方向规划和公司未来的发展规模 p是否拥有与工作任务要求相适应的必要数量和质量的人力 资源 p是否与公司的薪酬支付规模相匹配 p本着招聘成本最少的原则，对各部门用人计划做出就有的 合并、裁剪、替换等工作。 人才测评与选拔 Personnel Assessment and selection 计划第四步：形成年度计划初稿 人力资源部在汇总分析各部门招聘需求的基础上形成年度 计划初稿，上报给总经理审批。 在计划初稿中汇总了各部门的职位信息，包括职位名称、 人数、职位说明和相应的任职资格。 人才测评与选拔 Personnel Assessment and selection 计划第五步：形成年度计划正式稿 在年度计划初稿递交之后，总经理对其进行审批。 审批要点： p企业高层对公司战略的思考是什么？ p今年的人员需求规模和数量是多少？ p现有的财务预算能否支持？ 人才测评与选拔 Personnel Assessment and selection 作业 选择案例中人力资源部的某一具体职位，设计 并填写一份用人计划申请表 申请表应为表格形式，项目可自行设计，并以 具体职位为例填写相应内容。 表格打印，填写内容须为手写。 人才测评与选拔 Personnel Assessment and selection 第六章 招聘方式 一、制定招聘计划 招聘职位与数量 招聘标准 招聘方式与渠道 宣传策略 组织分工 招聘地点 招聘流程与时间 经费预算 根据各岗位缺编情况确定 描述工作职责和工作要求 内部招聘还是外部招聘的选择 宣传媒介与宣传内容、方式的选择 组建一支专业的招聘团队 综合考虑招聘效果与招聘成本 选择合适的时间，设计招聘环节及所需时间 根据招聘方式的差异决定招聘费用预算 人才测评与选拔 Personnel Assessment and selection 第六章 招聘方式 招聘方式的选择原则： q 高级管理人才选择应遵循内部优先的原则 q 外部环境剧烈变化时，企业必须采取内外结合的人才选拔 方式 q 快速成长期的企业，应当广开外部渠道 q 企业文化类型的变化决定选