大学战略管理战略管理

14.第一章 战略管理概论：掌握企业战略的概念、内涵、构成因素；明确企业战略的层次结构；.企业战略的概念：企业为了获得持续竞争优势，谋求长期生存和发展，在外部环境与内部资源分析的基础上，对企业的主要发展方向、目标以及实现的途径、手段等方面所进行的一系列全局性、根本性和长远性的谋划。.企业战略的内涵：.战略是一种计划 确定企业长期目标、选择行动途径和为实现这些目标进行资源分配（在活动前制定、有目的）；.战略是一种计策战胜竞争对手的手段（强调战略是为威胁或击败竞争对手而采取的一种手段，重在达成预期竞争目的）；.战略是一种模式； 战略体现为从制订到完成为止的一系列行为（可能预先没有设计或规划，是事后的总结或“应急战略”；强调战略是行动的结果）；.战略是一种定位 确定企业在环境中的位置，包括：行业定位和行业中竞争地位的定位；.战略是一种观念战略体现人们对客观世界固有的认识方式，体现决策者对企业的变革。.企业战略的主要构成因素：【狭义的战略，只包括前四个要素】.组织的使命和目标；【使命：是组织对于自身存在的原因、目的、价值观和组织抱负的陈述】【目标：具体说明组织从事这项事业的预期结果】.经营范围； 企业生产领域和市场领域的总和，主要说明企业所处的行业、经营的产品与细分市场。.竞争优势；指那些可以使企业处于强有力竞争地位的产品和市场的特性低成本和独特性.资源配置； 企业根据战略期从事的经营领域和应确立的竞争优势所要求的资源配置水平和模式。 .协同效应（“正、负”）指企业各经营领域之间联合作用而产生的整体效果。主要表现在：销售协同作用企业各产品使用共同的销售渠道、仓库、手段（促销）等；投资协同作用企业内各经营单位联合利用企业的设备、共同的原材料储备、共同研究开发新产品，分享企业专用的工具和专有的技术。 管理协同作用指一个经营单位运用另一个经营单位的管理经验、专门技能。.企业战略的层次结构：【三个层次的战略，相互作用，紧密联系】 .总体战略（公司战略）最高层次的战略，涉及企业整体，起着统帅全局作用；主要内容：经营范围、资源配置； .经营单位（事业部）战略针对某个业务领域所制定的竞争战略； 主要内容：产品与市场范围、竞争优势；.职能战略为实施和支持总体战略与经营单位战略而在企业特定的职能管理领域制定的策略；按企业经营职能划分为供应战略、生产战略、营销战略、人力资源战略、财务战略、公关战略等。【通常是短期的、局部的】掌握战略管理的概念、过程，明确战略管理的分析、制定、实施过程及特征和作用；.战略管理的概念： 根据企业内外部环境的变化制定战略、实施战略，并根据对实施结果的评价和反馈来调整和制定新战略的过程； 【战略管理的实质不是战略而是动态的管理，它是一种崭新的管理思想和总体性（全过程、全面）管理方式】.战略管理的过程包括制定、实施、控制和评价战略的一系列管理决策与行动。 .战略分析：. 外部环境分析了解企业所处的外部环境变化，发现机会与威胁；. 内部条件分析组织的资源（人、财、物）分析，识别组织的优势和劣势； .战略选择及评价： 拟订战略方案，分析、评价、选择战略方案； .战略实施与控制： . 采取措施发挥战略作用；.战略评价与控制（战略调整）.战略管理的特征和作用：特征：全局性； 主体是企业高层管理人员； 涉及企业大量资源配置；长远性【不针对短期现象，考虑组织长期的总体生存和发展问题】战略匹配性【使企业资源和经营活动与其外部环境匹配、协调】战略延伸性【企业利用自身资源、能力，主动创造竞争优势、新的发展机会】竞争性【需要考虑企业外部环境中的诸多因素】作用： 对环境变化做出有效的反应； 整合各项经营管理活动； 充分利用企业的各种资源； 避免企业出现重大方向性错误； 保障企业战略目标的实现。第二章 企业的外部环境分析：掌握宏观环境（PEST）分析模型和产业竞争分析模型的主要内容，并能熟练运用； .PEST分析模型：.宏观环境：政治-法律环境（P）、经济环境(E)、社会文化环境(S)、技术环境(T)等； .外部环境的分析步骤： .确认影响企业的关键外部因素； .关键的、值得做出反应的变化因素； .对关键外部因素的变化进行监测； .运用各种模型对关键外部因素进行比较，判断机会、威胁。 一、政治-法律因素：政府的政治活动、法律、法规、政策以及各种措施；政府管制；税法的变革；专利法；劳动保护法；环境保护法；政府预算规模；政府产业政策、税收政策； 这些因素制约和影响着企业的经营行为，尤其是影响着企业的长期投资行为。2、 经济因素：经济结构、产业布局、资源状况、经济发展状况、水平以及未来的经济走势等。 GDP的变化发展趋势、利率水平的高低、通货膨胀程度及其趋势、失业率水平、居民可支配收入水平、能源供给成本、汇率升降情况3、 社会文化因素：指国和地区的人口特征（数量、年龄、分布、民族构成）、文化传统、价值观、宗教信仰、教育水平、社会结构、风俗习惯等。对企业的影响： .消费者的需求（消费观念）；.社会各阶层对企业的期望（利益集团）；.工的价值观和行为方式（如就业观念、工作态度）。四、技术因素： 指一国或地区的技术水平、技术政策、新产品开发能力、以及技术发展的动向等； 新技术的发明发展、科技成果转化速度、技术更新的速度。技术因素对经济和企业的发展带来根本的、彻底的、全面性的变革（提供机遇、带来挑战、新技术是一种创造性的毁灭力量）；企业要特别关注所在行业的技术发展动态和竞争者技术开发、新产品开发方面的动向。5、 自然环境： 地理位置（交通状况）、气候条件、资源分布、生态等环境因素【机会、威胁并存】 .产业竞争性分析模型（波特）：基本内容： 企业最关心的是所处行业的竞争强度；行业竞争强度由五种基本竞争力量所决定；这五种竞争力量的合力决定一个行业竞争的激烈程度和基本盈利潜力。一、新加入者的威胁：如果潜在的进入者很有实力，会加剧行业里的竞争；新加入者的主要威胁是使得行业的利润率被限制在最低的范围； 【新加入者的威胁大小取决于进入障碍的高低和原有企业的反击程度】.进入障碍【产业外的企业进入本产业时必须付出的各种代价】影响因素：.行业的规模经济规模经济是指随着经营规模的扩大，单位产品成本下降的产业特性。产业的最低有效规模越高，进入障碍越大；.产品的差异性由于顾客或用户对企业产品的质量或商标信誉的忠实程度不同而形成的产品之间的主观差别，它是现有企业通过以往的广告、服务、产品特色、信誉和历史原因等形成的对于顾客的独特性【产品差异化程度越高，进入障碍越大】；.资本需求进入一个行业并在这个行业中能站稳脚跟，需要投入大量的资金；.转换成本 更换供应商而必须付出的额外费用【供应商对顾客越重要，顾客的转换成本越高】；.销售渠道由于分销渠道容量的有限性、零售商的风险规避倾向、与经销一种额外产品相联系的固定成本，都导致了分销商不大乐意经销新制造商的产品。.与规模经济无关的成本优势专利技术、专有技术、学习或经验曲线.原有企业的报复：进攻性的降价、增加广告费用、促销或者诉讼。二、现有竞争者之间的竞争程度： (1).竞争者的多少及力量对比； (2).行业增长速度； (3).固定成本或库存成本； (4).产品差异及转换成本； (5).行业中的总体生产规模和能力的增加幅度； (6).竞争者采用策略和背景的差异； (7).行业对于企业兴衰的重要性；(8).退出行业的障碍【政府、社会限制；较高的退出费用等】 指企业退出某个产业时所要克服的障碍和付出的代价；当退出障碍高时，经营不好的企业也只得继续经营，这将导致现有企业间的竞争激烈化。三、替代产品的威胁：1、替代品及其威胁： 含义：替代品是指那些与本行业产品具有相同或相似功能的其它产品或服务；替代品的威胁：限制本行业产品或服务的价格上限，影响行业内企业的收益。2、替代品的识别应注意的问题：替代品的识别：顾客对我们产品或服务的需求是？还有哪些产品或服务能同样满足这些需求？ 【特别注意满足顾客需求的核心功能的相似程度】3、决定替代品威胁程度的因素： .替代品与原产品的性价比； .用户的转换成本； .买方对替代品的嗜好。【替代品的替代威胁不一定意味着新产品对老产品最终的取代，几种替代品长期共存是很常见的】 四、购买商讨价还价的能力【沃尔玛】：影响因素：.购买商相对集中程度和购买规模； .产品占买方成本结构的比率； .购买产品的标准化程度 ； .行业转换成本；.收益水平等会影响买方的价格敏感性； .后向一体化的能力；.产品对买方的质量性能的影响程度； .掌握信息的程度； 5、 供应商讨价还价的能力：企业面临供应商不断提高供应价格和降低产品或服务的质量的威胁。影响供应商讨价还价的能力的因素： (1).供应行业由几家公司控制，其集中化程度高于购买商行业中的集中程度； (2).供应商无需与替代品进行竞争； (3).供应商所供应的行业无关紧要； (4).对买方来说，供应商的产品是很重要的生产投入要素； (5).转换成本高。【总结：.产业竞争分析模型，深入、透彻地阐述了企业面临的基本竞争格局；一般来说，五种竞争力量的总体影响力越大，行业中厂商的总体利润水平就越低，行业的吸引力就越小；.抓住五种力量中关键的力量某些行业常常只有一种或两种力量是关键的，它决定着该行业是否有利可图；.五种力量中，每一种的力量大小和形式都会变化，企业需要注意这些变化】波特竞争对手分析模型的内容【简答题】； .竞争对手，是指那些对企业现有市场地位构成直接威胁或对企业目标市场地位构成主要挑战的竞争者；.竞争对手的识别： 对企业威胁最大的竞争对手；企业选定的攻击目标。 .竞争对手分析的主要内容：第三章 企业内部条件分析：企业资源和能力的概念、分类；理解企业资源和企业能力的分析过程；. 资源，是指企业所控制或拥有的有效要素的总和。一、企业资源的分类：.按是否容易辨识和评估分为：.有形资源【财务、实体、人力、组织资源】；.无形资源【技术资源、声誉资源（客户、供应商声誉）】 .按其维持竞争优势可持续性不同分为：短周期、标准周期、长周期的资源；.按其暂时性或可否及时调整分为：.流量资源；.存量资源。二、企业资源分析过程评价资源的价值和对企业竞争优势的潜在贡献.分析现有资源； 【管理者、组织、企业员工、企业形象、市场、生产资源等】 .分析资源的利用情况；【 原则上运用投入产出比进行，具体可采用一些财务指标】.分析资源的应变力； 【分析重点放在那些对环境变化特别敏感的资源上】.进行资源的平衡分析。 【识别资源强势和弱势，明确企业的战略性资源】. 企业能力【指整合企业资源，使价值不断增加的技能】分析： . 财务能力分析【收益性、安全性、流动性、成长性、生产性指标】（”雷达图”）. 市场营销能力分析； . 生产管理能力分析； . 组织管理能力分析；. 企业文化【基于共同价值观，共同遵循的目标、行为规范和思维方式的总称】分析；企业核心能力概念、判断方法、培育方法；理解核心能力与竞争优势的关系：.核心能力是识别和提供企业竞争优势的知识体系； 【本质：是一种扎根于企业组织内部、能获得超额收益和不断使自己立于竞争优势地位的能力】.判断方法：【从客户的角度出发，有价值并不可替代；从竞争者的角度出发，独特并不可模仿】 .有价值的能力：核心能力具有市场价值、能为消费者带来价值创造或价值附加；【例如：索尼的核心能力是微型化，它给用户的利益是随身携带】 .稀有（独特的）能力： 指那些极少数现有或潜在竞争对手能拥有的能力；.难于模仿的能力： 一项能力的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。【企业核心能力难以模仿的条件：基于特定历史条件；竞争能力的原因和应用不清楚（模糊性因素）；社会复杂性（如经理之间、供应商及客户间的人际关系、信任和友谊）】.不可替代的能力 企业的专有知识以及建立在经理和员工之间信任基础上的工作关系。.核心能力的培育方法（手段）：.外部购买； 如兼并收购拥有公司所需专长的企业（缩短核心能力的培育时间）.与拥有互补优势的公司组成战略联盟；【资源共享，优势互补】 .通过自身力量发展； 这种方式对企业素质要求较高，需要企业具有较强的能力基础；【积累关键资源、通过组织设计获得竞争优势】.核心竞争力是竞争优势的内在表现，竞争优势是核心竞争力的延续和发展 明确企业内部条件分析方法；掌握经验效益、价值链的概念及价值链分析的意义、内容：一、企业内部条件分析方法：.杠杆比较法： .历史比较法； 行业标准比较法； .最佳表现比较法。 .经验效益法： 【.概念：指企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累积产品产量的增加，生产单位产品的成本下降； .经验效益的战略意义：经验曲线主要用在评价企业在成本方面的实力； 扩大市场占有率，利用经验效应取得成本领先地位】 .价值链分析法：（波特）【边际利润；价值活动（基本活动、支持性活动）】二、价值链的概念：即企业所从事的各种活动设计、生产、销售、发运以及支持性活动的集合体。 .价值链分析的内容： .识别和界定活动； .分析活动的意义和效率；.价值链的改进 （提高活动的效率；重组价值链）。 . 价值链分析的意义： 价值链的构成和水平，决定了企业的竞争优势（低成本、高质量、速度、创新）SWOT分析模型（理解、熟练运用）；1、 SWOT分析矩： 【是企业内部优势与劣势和企业外部机会与威胁综合分析的工具】SWOT指： 优势 (Strength)、 劣势 (Weakness)、机会 (Opportunity)、 威胁（Threats）;二、SWOT分析的基本步骤：1、列出公司的关键外部机会和关键外部威胁；2、列出公司的关键内部优势和关键内部弱点；3、SWOT分析矩阵； 4、进行组合分析。第四章 企业使命与战略目标：掌握企业使命的含义、内容、决定因素；.企业使命的含义：企业在社会进步和社会经济发展中所应担当的角色和责任；内容：企业哲学、企业宗旨。 .企业哲学指企业为其经营活动方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则；【是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的一个抽象反映】.企业宗旨规定企业执行或打算执行的活动，以及现在的或期望的组织类型。【企业宗旨所要回答的是：企业将从事何种事业、用户是谁以及如何为用户服务】2 .决定企业使命的因素： 组织内外部利益相关者的期望.内部相关者：董事会管理阶层股东员工企业使命外部相关者：顾客、供应商竞争者、政府当地社区普通公众 3 .制定企业使命的意义：.对确定企业经营领域和确定战略目标具有指导意义；.树立企业的良好形象，激励企业员工； .对企业文化的建设具有促进作用。第五章 公司战略选择：掌握公司战略的基本类型、内容； 一、公司总体战略的类型：.稳定发展战略；.发展战略；【规模增长战略、多元化战略、一体化战略和国际化战略】.防御战略。二、稳定发展战略：.涵义：在企业内、外部环境的约束下，企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略；.特征：不改变现有的经营范围和规模，战略核心是提高现有条件下的经济效益；.优点：经营风险相对较小，有利于公司的平稳发展； .缺点：可能错过发展机遇；因循守旧；.适用情况：环境保持稳定，而且组织的绩效令人满意。三、防御战略： .企业减小经营规模或多元化经营范围；战略核心是：通过紧缩摆脱困境； .类型：收获战略（抽资转向战略）、调整战略、放弃战略、清算战略。发展战略的内涵、种类、实施方式、利益，风险（优缺点）、成功法则；一、发展战略：.含义：企业扩大原有经营领域的规模，或向新的经营领域开拓；【战略核心是：通过企业的竞争优势谋求企业的发展壮大；表现：更高销售额、更多雇员、更大市场份额】.实施方式：内部发展、购并、合资经营、战略联盟；.按照进入经营领域不同，分为：.规模增长战略【集中生产单一产品或服务战略（密集性成长战略）】：指企业在原有生产领域内充分利用产品和市场方面的潜力，求得成长发展；.实施方式：市场渗透战略；市场开发战略；产品开发战略；.优点：规模经济、经验效益、专业化优势；.战略风险：企业经营缺乏灵活性，市场风险大；.适用范围：适用广泛，取得成功的可能性较大。.纵向一体化战略：【垂直一体化：生产、销售、供应】 指企业将原来可独立进行的、相互连续的经济活动组合成为一个整体。.形式：前向一体化（与产品流向相同）；后向一体化（与产品流向相反）.战略收益：.加强企业对原材料供应/产品分销或销售全过程的控制；.获取原材料供应/产品销售环节的利润； .规模经济；.在市场竞争中掌握主动（达到某种垄断地位）；.战略风险：.迫使企业从事不擅长的业务活动，降低企业运作的效率；.加大管理难度： 需要的管理知识增加 ； .加剧财务紧张：增加企业投资负担；.降低经营灵活性（丧失市场时机的风险）；【经营方向的调整更加困难，增大了经营风险，退出障碍大】.难以平衡生产能力.成功的条件：在关键价值活动上拥有核心能力；能形成足够的规模；确保内部效率，应适度引入市场机制。.多样化战略：【多元化或多角化经营；安索夫在20世纪50年代提出】企业同时生产和提供两种或两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的经营战略；.战略内容： 从原有主业向相关或不相关的其它产业拓展，提升企业抗风险与盈利能力；.多样化战略的分类：相关多样化【同心多样化】、非相关多样化【非相关多元化】.战略利益：.充分利用剩余资源/核心能力，获取范围经济； .加快企业成长；.分散经营风险； .获取整体优势，增强竞争力。.成本和风险：.分散企业资源【加剧人才、资金缺口】；. 加大管理难度；.提高运作费用【顾客认识企业新领域的成本加大】；.增大竞争对手的数量和攻击强度；.定位不明显，认知迷失；.企业多元化经营的成功法则：【多角化增长战略是一把“双刃剑”，要选择恰当的时机和合适的行业，不仅要靠经理人的管理水平，还要靠企业内部有效控制和协调机制】.多元化经营的成功率与企业剩余资源拥有量和核心能力正相关；.多元化经营的成功率与企业进入行业的吸引力正相关；.多元化经营的成功率与不同业务之间在技术、生产、采购等要素上的相关性正相关；.建立与多元化相适应的管理体制【适合多元化战略的基本组织形式是事业部制】。企业购并的内涵、动因；.概念：企业通过购买其它企业全部或部分的资产或产权，以达到控制和影响被购并企业的目的；.购并的动因：1、推动企业快速发展；【缩短企业扩张时间、降低市场进入壁垒、促进企业跨国发展】 2、实现协同效应；【经营协同、财务协同、人才、技术协同】3、加强对市场的控制能力； 4、获取价值被低估的公司； 5、避税。战略联盟的含义、形式；.概念：指两个或两个以上的企业为了达到一定的目的而通过一定的方式组成的网络式联合体； 【战略联盟作为一种全新的现代组织形式，被视为企业发展全球战略最迅速、最经济的方法，同时也是企业实现增长战略的有效途径之一】.形式：.契约性协议；【联合研发、生产、销售】 .定牌生产；.特许经营； .相互持股； .合资经营。明确防御战略的类型（4个）；【根据紧缩的方式和程度不同，紧缩战略可以分为如下几种类型】： .收获战略（抽资转向战略）： 企业在现有的业务领域不能维持原有的市场规模或发现新的更好的发展机遇，而对原有业务领域进行压缩投资、控制成本的战略方案；.调整战略：指企业经营由危机状况转变为正常状态的战略，其重点是改善经营效益；在企业经营充满了问题，但还不是很严重的情况下，采用这种战略是适宜的；.放弃战略： 将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营。可以是一个经营单位、一条生产线、或者一个事业部。.清算战略： 卖掉其资产或终止整个企业的运行（终止企业的存在）。是企业在确实无救情况下才采取的一种战略。第六章 经营单位的竞争战略选择：基本竞争战略：.低成本战略、.差异化战略、.混合型战略(复合战略)、.集中化战略（聚焦战略）低成本战略的含义、利益和成功关键； .含义： 即成本领先战略，指企业通过有效的途径降低成本，使企业的单位产品成本低于竞争对手，甚至在行业中成本最低；.特点：.产品线：达到基本质量的基本产品，附加特色不多；.生产重点：在不牺牲可接受质量和关键特色的前提下降低成本；.战略的支持：所有战略要素都以获取成本优势为目的；.成功的关键：（1）开发成本优势的持续性来源；【规模经济、学习及经验曲线效应、政府政策】（2）重构企业价值链，形成成本控制的制度和文化；（3）建立能够降低总体运作成本的关键资源和能力；.战略利益：.保持领先的竞争地位； .增强讨价还价的能力；.形成进入障碍； .降低替代品的威胁。【风险：成本领先战略不适用需求数量少并且个性化需求强烈的市场】 差异化战略的含义、实现途径、战略利益；.含义： 指企业向顾客提供的产品或服务比竞争对手独具特色、别具一格，从而建立起独特竞争优势的一种战略； 【建立差异化的关键：了解顾客需求，塑造产品的独特性】实现途径： (1)产品内在因素的差异化： 企业在产品性能、设计、质量及附加功能等方面与竞争对手相区别；（2）产品外在因素的差异化： 企业利用产品的包装、定价、商标、销售渠道及促销手段，与竞争对手在营销组合方面形成差异化，因而开创独特的市场。. 战略利益：.建立起顾客对产品或服务的认识和信赖；.顾客对商标的信赖和忠实形成了强有力的行业进入障碍；.高边际收益增强了企业对供应商讨价还价的能力； .降低购买者对价格的敏感度；.建立顾客对本产品的信赖，使得替代产品无法在