品质管理圈培训教材ppt课件

第一部份 品管圈活動的原理和由來 一一. . 品管圈活動的原理品管圈活動的原理 所謂品管圈是指在自願的原則下,由工 作性質相同或接近的員工,為達到改善工作 之目的自發進行品質管理的活動,所組成的 小組(圈) 這些小組(圈)通過定期的會議和其它活動, 在自我啟發、相互啟發下,活用各種QC手法, 由圈員提出、討論及嘗試解決、改善與他 們工作有關的各種問題 第一部份 品管圈活動的原理和由來 二二. .品管圈活動的由來品管圈活動的由來 起源於美國起源於美國 二十世紀六十年代初二十世紀六十年代初, ,傳入日本傳入日本 二十世紀六十年代至八十年初二十世紀六十年代至八十年初, ,傳入臺傳入臺 彎、香港及中國大陸彎、香港及中國大陸 近十多年來世界各國普遍采用近十多年來世界各國普遍采用 第一部份 品管圈活動的原理和由來 三三. . 品管圈活動的目的品管圈活動的目的 l 提升管理人員的督導能力 提升基層員工的品質意識、問題意識、 改善意識 l 以現場為核心,可使公司TQM推行更加落實 第一部份 品管圈活動的原理和由來 四四. . 品管圈活動的特性品管圈活動的特性 教育性:通過相互溝通、學習掌握新知識,提高工作水平 自主性:以教育、激勵、領導的方法調動員工的主動積极性 挑戰性:由圈員自訂目標,然后發揮潛能,克服種種困難力求 達到目標 系統性:利用QC手法分析和解決問題,是科學而系統的活動 團隊性:重視每個圈員的積极性和相互之間的合作和支持 持續性:工作改善是長期的任務,品管圈強調持續不斷的改善 第一部份 品管圈活動的原理和由來 五五. . 品管圈活動的基本精神品管圈活動的基本精神 尊重人性建立輕鬆愉快工作場所 發揮人的能力,開發無限的腦力資源 改善企業繁榮企業改善企業繁榮企業 第二部份 推行品管圈的意義和條件 三三. .品管圈活動的成果品管圈活動的成果 1.有形成果 l 顧客投訴次數降低 l 設備故障次數降低 l 人員缺勤率的降低 l 費用浪費之降低 l 產量提升 第二部份 推行品管圈的意義和條件 三三. .品管圈活動的成果品管圈活動的成果 2.無形成果 l 品質意識的提升 l 問題意識的提升 l 改善意識的提升 l 對工作產生興趣 l 享受成就感 l 員工士氣高昂 第三部分 品管圈的組織架構 總經理 經理/主 管 組長 作業員 品管圈推行委員會 主任委員 副主任委員 委員 委員 委員 委員 干事 事務局 第三部分 品管圈的組織架構 1.主任委員:由部門經理或經理擔任.必要時 設 2. 副主任委員,其職責為品管圈活動方針 之明確、活動辦法、活動經費之核定及圈活 動之評價及考核。 二. 委員:由經理或主管擔任.其職責為有關品管 圈活動計劃及促進活動方案之研擬等. 第三部分 品管圈的組織架構 3.事務局:可依公司規模之大小,設總干事一 4. 人,干事若干人.其主要職責為: l 全公司品管圈活動辦法及計劃之草擬 l 品管圈活動資料之匯總及管理 l 公司內外交流會及發表會之辦理 l 有關教育訓練之擬定 1. l 各圈活動之查核,問題點之發掘及改善 之提出 2. l 品管圈推行委員會決議事項之推行 3. l 全公司品管圈活動之PDCA等 第三部分 品管圈的組織架構 四.輔導員:一般由該圈的直屬主管擔任, 其主要職責為: l 推廣及促進品管圈活動 l 激勵品管圈圈長及圈員 l 協助品管圈做好建議,使建議能被采納 l 品管圈推行委員會與品管圈之間的橋梁 l 提供方法來改善品管圈活動 第三部分 品管圈的組織架構 五. 圈長:可由上級任命或圈員互選之.其主要職責為: l 召集、主持圈會或其它相關活動 l 呈報會議記錄和建議 l 訓練圈員各種解決問題的方法 l 保持品管圈活躍 六. 圈員:由同工作現場、工作性質類似者組成.其職責為: l 出席圈會或其它相關活動 l 提供意見、建議 l 鑑定有關工作的問題,加以分析和解決 l 參與並積極支持 第四部份 品管圈活動的推行步驟 一.成立推行委員會:委員由公司高層管理人員組成,推行委 員會須評估品管圈是否值得在一間公司內推行.他們必 須評估: l 企業的文化 l 員工動機及投入程度 l 現有的資源 l 工作性質 l 機構內不同級別的支持 l 員工的素質 l 推行品管圈可能產生的影響 l 業務性質 如決定推行,推行委員會將研究如何推行. 第四部份 品管圈活動的推行步驟 二. 試行計劃:在全面推行品管圈前,先進行試行, 測試其可行性. 三. 試行計劃的檢討:借著試驗圈所得到的經驗, 可以把計劃略加改良 四. 標準化:即把經驗和做法文件化.在品管圈推 行計劃實施后,仍須不斷持續品質精神,以達 到預定的目的. 第五部份 品管圈活動的推行方法 一. 建立品管圈的技巧 1.一個品管圈必須 l 有明確的目標 l 各圈員的角色清楚分明 l 各圈員間有良好的溝通 2.品管圈內需要的角色 l 熱心工作的人:使隊伍具有衝勁,不會停滯不前 l 有頭腦的人:懂得分辦是非,想出好主意 l 關心別人的人:聯絡圈內各人,使大家融洽和諧地相處 l 領袖:帶領圈員向著目標前進在群眾中有威信和受大 家支持 第五部份 品管圈活動的推行方法 3. 達成一致決定的原則: 一致的決定可給予大家有共同方向,不會各走极端,而 且可增加組員對目標的責任感,從而團結合力地工作 l 不可固執地爭論,堅持己見 l 不可為避免爭執而盲目附和 l 不可利用投票或擲毫等方法來決定 l 不可由幾個人單獨決定 l 不可有勝負之分,應每人都樂意接受決定 4. 品管圈一般以3至7人較為合適 第五部份 品管圈活動的推行方法 二. 品管圈運作過程 一般品管圈的運作是把問題解決,而所進行的活動步驟 可分為: 1.題目選定 2.活動計劃表 3.現狀把握,目標設定 4.要因解析 5.對策提出及評估 6.對策實施 7.效果確認 8.效果維持 9.檢討 第五部份 品管圈活動的推行方法 三.品管圈解決問題的四個階段 1.計劃階段 l 問題 分析現狀,找出現時工作上存在的問題 利用5M選題法,還出一個問題 l 5M選題法 Manageable 符合實際 Measurable 容易衡量 Moerate Duration 需時適中 Management Appreciation 公司賞識 Members Pride 有成就感 l 原因:利用要因分析圖,分析現狀,找出產生問題的所有原因 l 主因:找出所有原因后,繼而了解問題的主要原因是甚麼 第五部份 品管圈活動的推行方法 l 計劃對策 針對主要原因,制定對策 提出具體行動計劃 預計其效果 2.實施階段 按預定的計劃認真實行 在實行前,應向有關人員講解清楚其目的方法、標準 和要求等 利用QC手法來搜集有關資料,以便作出研究和檢討 第五部份 品管圈活動的推行方法 檢查效果 觀察、記錄執行對策的實際效果 利用QC手法來比較、分析實際效果是否 比以前有所改善程度如何 標準化 總結個案經驗 向管理層提出或發表這些建議以取得其 核準將來執行 將規定和標準寫成文件 第六部份 常用QC手法 一.層別法 1. 定義:層別法是將多種多樣的資料,因應目的需要分成不同 類別,使之方便對其分析判斷. 2. 如何進行層別(層別角度) a 作業員:年齡、性別、教育程度、職責 b 機器:機號、型號、速度、位置 c 原料:供應商、產地、批次、成分、等級 d 作業條件:溫度、壓力、速度、濕度、順序、作業方法 e 時間: 年、月、日、時、分、正常上班、加班 f 產品: 型號、品種 第六部份 常用QC手法 1. 利用統計表進行區別. 例一:裝配四車間402拉在4月21日所生產的TM-602 型耳機的總數為2360PCS,其中壞機數為21 PCS,統計結果如下: 第六部份 常用QC手法 時間 項目 第 一 小 時 第 二 小 時 第 三 小 時 第 四 小 時 第 五 小 時 第 六 小 時 第 七 小 時 第 八 小 時 第 九 小 時 第 十 小 時 第 十 一 小 時 第十 二小 時 合計 好機數5031727824922827724829629699/2339 壞機數032123243/21 總數50320280250230280250300300100/2360 第六部份 常用QC手法 以時間作為區別,可得知各階段的產量及不良狀況, 便於有依據地采取措施,作出改善。 層別法的應用,主要是一種系統概念,即在於要想把 相當復雜的資料進行處理,就得懂得如何把這些資料加 以有系統有目的加以分門別類的歸納及統計,科學管理 除了應建立正確的理念外,更需要有數據的運用,才有辦 法進行工作解析及采取正確的措施。 第六部份 常用QC手法 二.查檢表 1.定義:為了便於收集數據與分析判斷,而設計的一種表格. 2.查表設計步驟 a.決定數據的項目與數據 項目:問題的原因或特性 數據:衡量問題點“好”與“壞”的程度大小. b.決定記錄格式 4M(人員、機器、物料、方法)+1E(環境) 時間: 年、月、日、小時 地點:不同的拉別 c.決定記錄方式 劃記號:+、正 符號: 數字:阿拉伯數字 3.查檢表應用實例 產品型號 不良項目 TB - 108TR - 109TB - 110TB - 120TB 130 線身染色160351434890 夾水紋38772460241 老鼠尾花53370340 折膠244316476302 衝傷線1360002 紋身花318121248107124 3.查檢表應用實例 產品型號 不良項目 TB - 108TR - 109TB - 110TB - 120TB 130 其它000/ 合計1082308601339816 檢查數57294464562043566975 不良數1082308601339816 不良率 (%) 18.96.910.77.811.7 備注 檢查日期:00.3.1000.3.17 檢查頻率:每天 檢查方式:全檢 記錄人:張三 判定方式:根據圖紙不良品樣板進行分析 第六部份 常用QC手法 三.柏拉圖 1.定義:柏拉圖是根據歸集的數據,以不良項目、不良狀況發生 的現象,有系統地以項目別(層別)分類.計算出各項目別所產 生的數據(如不良率、損失金額)及所占的比例.依照大小順 序排列,再加上累積值的圖形. 2.制定柏拉圖的步驟: a. 將要處置的事,以狀況(現象)或原因加以層別 b. 縱軸是品質特性(如:不良率,缺點數) 橫軸依狀況別按大小順序排列,其他項排最后 c. 決定搜集資料的期間(自何時至何時),作為柏拉圖資料的依據 d. 繪上柱狀圖 e. 連上累積曲線 第六部份 常用QC手法 3.柏拉圖應用實例 插線部將3月份生產的咪導杆作出統計,總不良數3146 pcs,其中不良項目依次為: 第六部份 常用QC手法 層別統計表 不良項目不良數(%)不良率(%) 累計不良率 (%) 影響度(%) 累積影響度 (%) 衝傷線9183.43.429.229.2 縮膠7462.76.123.752.9 老鼠尾6092.28.319.372.2 線身染色4761.7101587.2 折膠1380.510.54.491.6 線身花1330.5114.295.8 來水紋1240.411.43.999.7 其它20.00111.40.3100 合計314611.4/100100 第六部份 常用QC手法 第六部份 常用QC手法 3月分生產的咪導杆所發現的不合格數中,光是衝 傷線、縮膠、老鼠尾花三項不良就占了該咪導杆生產總 不良的70%以上,故上述三項不良為重點處理項目。 四.因果圖 1.定義:就是將造成某項總結果的眾多原因,以系統 的方式圖解之,亦即以圖來表達結果(特性)與原因( 要因)之間的關系.因其形狀像魚骨,又稱“魚骨圖 ”.“某項結果之形式,必定有其原因,應設法利用 圖解 法找出其原因來.”首先提出這個概 念的是日本品管權威石川馨博士,所以又叫“石川 圖”; 第六部份 常用QC手法 第六部份 常用QC手法 腦力激蕩法 2. 為了切實做好特性要因圖,應全員集思廣益,充 分運用發揮腦力資源. 原則: a.全員發言 b.不批評 c.意見越多越好 d.歡迎搭便車 3.因果圖實例 第六部份 常用QC手法 第六部份 常用QC手法 五.散布圖 1.定義:散布圖用來表示一組成對的數據之間是否有 相關性.對成對數據之間的“特性-要因”、“特 性- 特性”、“要因-要因”等關系進行判定. 2.散布圖的繪制程序 a.集資料(至