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薪酬与激励 金钱的激励艺术 激励是什么? 激励机制对企业来说就是奖优罚劣、论功行赏 。杰克韦尔奇说:“我所做的最重要的一件事就 是论功行赏,奖罚分明。” 秦国 军功制 “三子”激励理论: 票子.面子和位子 拿走你的票子 让你没有面子 摇动你的位子 薪酬是有效的激励方式吗？ 什么是激励？ 激励的力度如何评价？ 薪酬是雇佣交换的标的，你对工资满意吗？ 薪酬的双重评价标准 没有公平公正的回报基础，物质激励再多就会适得其 反 明确，清晰，人性化的价值主张是薪酬乃至hr政策的 航标 多种诱因组合满足多元需求 薪酬的六个神话 神话1：人工工资率与人工成本一样。 神话2：降低人工工资率会降低人工成本。 神话3:人工成本占公司总成本的一大部分。 神话4:保持低人工成本就能创造一种持久而有效的竞 争优势。 神话5:个人奖励工资可以改进工作绩效。 神话6:人们主要是为金钱而工作。 薪酬哲学 四个基本问题：why, what, how, who why:为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标是什么？ what:我们支付什么？付酬的因素是什么？ how:我们如何支付？用什么样的支付方式 who:哪些人适合该薪酬计划？合格的标准是什么？ 内容框架 薪酬内涵 薪酬战略 薪酬设计 薪酬管理 导导 语语-令人困惑的薪酬问题令人困惑的薪酬问题 管理管理 独木桥独木桥 价值价值 失衡失衡 结构结构 复杂复杂 薪酬薪酬 补丁补丁 如何如何 激励激励 平均平均 主义主义 永远的永远的 福利福利 刚性的刚性的 工资工资 薪薪 酬酬 问问 题题 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 经营客户 导导 语语-企业经营价值链企业经营价值链 经营人才 企业的可 持续性 发展 顾客忠诚 顾客满意 为顾客 创造价值 带来利益 企业的可 持续性 发展 企业经营价值链 企业人力 资源开发 管理系统 员工需求满足 个人价值实现 企业人力资源 产品服务提供 员工 满意 员工生产 率与素质 薪酬内涵 工资、薪水 薪酬 compensation 薪，薪水，又称薪金、薪资，即工资，包括奖金 。偏重指货币因素。 酬，报酬，报是报答，酬是酬谢。报答是指用实 际行动表示感谢；酬谢是指用金钱、礼物等表示谢意 。不仅包含货币因素，还包含非货币因素。 11 薪酬体系的构成 报酬体系 金钱报酬 非金钱报 酬 直接报 酬 福利 社会性奖 励 职业性奖 励 公共福利（法律规定的福利）：医疗保险、失业保 险、养老保险、伤残保险等 个人福利：养老金、储蓄、辞退金、住房津贴、交 通费、工作午餐、海外津贴、人寿保险等 有偿假期：培训、病假、事假、公休、节日假、工 作间休息、带薪旅游等 生活福利：法律顾问、心理咨询、托儿所、托老所 、内部优惠商品、搬迁津贴、子女教育费等 地位象征、表扬与肯定、喜欢的任务、交朋友的机 会等 职业安全、自我发展、职业灵活性、晋升机会等 奖金：绩效奖、建议奖、特殊贡献奖、节约奖、超 利润奖、红利等 工资：固定工资、浮动工资等 社会技术系统方法 核心工作维度关键心理状态个人与工作成果 技能多样性 任务完整性 任务重要性 工作自主性 工作反馈 对工作意义 的体验 对工作结果的 责任的体验 对工作实际结 果的了解 高的内在工作动机 hackman & oldham（1980）的工作特征模型 全面薪酬 每一个报酬成分都有其潜在的战略影响。 生活形式 工作形式 未来的发展 工作质量 汽车 俱乐部 健身 退休金 健康保险 有薪假 法定假 股票 分红 年度奖 奖金 基本工资 小时工资 情感的回报 津贴 福利 长期激励 可变的短 期激励 基本现金 总的回报 总的报酬 总 现 金 内在价值 或动机 可以以财 务支出的 所有东西 总的直接报酬 一般形式报酬成分 薪酬的功能 薪酬功能 对员工 对企业 经济保障功能 激励功能 社会信号功能 实现战略，改善绩效 支持企业变革 塑造和强化企业文化 控制经营成本 对社会 薪酬与员工关系 薪酬形式 形式是内涵的表征 基于资历的薪酬 基于岗位的薪酬 基于能力和知识的薪酬 基于绩效的薪酬 基于团队的薪酬 制定薪酬方案的考虑因素（制定薪酬方案的考虑因素（1 1） consideration in compensation designconsideration in compensation design 宏观影响因素 macro factor 经济因素 economic issue: 例如gdp、inflation、cpi、rpi、unemployment rate 政府因素 government issue: 例如什么行业受政府支持、国家税收政策变化等 人口统计学因素 demographic issues: 劳动力市场结构(青年、老年、妇女等比例)、老龄化趋势 社会因素 social issue: 工会今后的地位 制定薪酬方案的考虑因素（制定薪酬方案的考虑因素（2 2） consideration in compensation designconsideration in compensation design 微观影响因素 micro factor 公司所处行业 industry 例如high-tech公司工资水平远远高于消费品行业 竞争对手 competitor: 例如竞争对手market position, growth rate, profitability, labor cost, employee relations, mix of compensation and benefits 公司商业计划和所处生命周期 business plan and life cycles 公司财务状况 financial condition 例如利润率，支付能力 公司内员工关系 外部 内部 制定薪酬方案的考虑因素（制定薪酬方案的考虑因素（3 3） consideration in compensation designconsideration in compensation design 1.企业文化 (例如 是否企业总是寻找最优秀的员工？) 2.市场供求 3.机构规模 (例如 雀巢、hp、ibm、motorola等) 4.工作性质（例如 经常性出差） 5.工作地点 (北京/天津/深圳？) 6.机构类别 (国有/外资/民营) 7.员工期望 8.激励的因素 (员工需要什么，不需要什么) 薪酬战略与公司战略的匹配 公司战略 稳定战略成长战略 风险分担 （浮动薪酬） 时间导向 薪资水平（短期） 薪资水平（长期） 福利水平 薪酬决策的方式 薪酬决策的分析单位 低 短期 高于市场水平 低于市场水平 高于市场水平 集中的 职位 高 长期 低于市场水平 高于市场水平 低于市场水平 分散的 技能 薪酬的战略维 度 创新者的经营战略与薪酬战略 人力资源对策人力资源对策薪酬系统薪酬系统 o产品领袖 o向集中的客户化和 创新性产品转移 o缩短产品生命周期 奖励在产品以及生产方 法方面的创新 以市场为基准的薪酬 弹性/宽泛性的工作描述 偏好机敏、愿意承 担风险以及勇于创 新的人 创新者创新者 提高产品复杂性，缩短产品生命周期 经营策略经营策略 成本领袖的经营战略与薪酬战略 人力资源对策人力资源对策薪酬系统薪酬系统 一流的操作水平 追求成本有效性 的问题解决方式 h 重点放在与竞争对 手的成本比较上 h 提高薪酬体系中浮 动薪酬部分的比重 h 强调生产率 h 强调制度的控制性 以及具体化的职位描述 8用较低的成本做 较多的事情 成本领袖成本领袖 以效率为中心 经营策略经营策略 以客户为中心者的经营战略与薪酬战略 人力资源对策人力资源对策薪酬系统薪酬系统 q紧紧靠近客户 q为客户提供解决 问题的办法 q加快营销速度 g 以顾客满意为奖励的 基础 g 由员工接触到的顾客 进行绩效或技能评价 8取悦顾客，超越 他们的期望 经营策略经营策略 以客户为中心以客户为中心 提高客户的期望 薪酬战略体系设计 薪酬研究领域正在经历一场变革，从重视工具和技术的微观 导向、官僚基础、应用训练转向更加宽广的领域，关注支付 体系和其它组织职能、业务单元的战略和公司总体战略之间 的“一致”、“适合”和“结合”等。 薪酬战略体系含义 薪酬战略是企业长期、整体的关于薪酬管理的设想和 行动方案。企业薪酬战略说明了为整个企业设计薪酬 体制所需遵循的基本原理或基本参数。 要处理好薪酬管理与企业人力资源管理之间的关系， 主要关注以下问题：1、薪酬管理如何有利于企业人力 资源的开发与管理创新；2、薪酬管理如何增强企业的 外部竞争力，使人力资源成为企业最具竞争力的资源 ；3、薪酬管理体系如何促进企业人力资源管理系统内 部的协调一致，并通过薪酬机制实现公平与效率的最 佳结合。 薪酬战略原则 使获得薪酬成为一种具有积极意义而又自然的经历。 将薪酬与企业的经营目标相结合，创造出双赢的合作关系 。 开拓员工的视野。让员工通过参与不断地认识到自己对团 队、商业单元和公司会产生怎样的影响。的每个干系人对 企业的整体成功路径都了如指掌，能让员工了解自己的工 作会对客户产生怎样的影响，以及自己应如何根据客户的 需求来调整日己的工作。 整合各种形式的薪酬。让每种薪酬措施都发挥最佳效用。 用基本工资来奖励员工个人的现有价值。 利用可变工资来奖励工作成绩。可变工资最适合奖励成绩 ，因为它灵活可受、适应性强、反应迅速，并且能够重视 成功的关键衡量。 薪酬战略制定思考框架 （1）什么是企业成功的关键因素？为了成功地完成 任务或在市场上取得期望的地位企业必须做什么？ （2）什么是成功执行这种竞争战略所必须的行为？ （3）对每个特殊的目标小组应该采用什么样的计划 来表彰这些行为？表彰期望行为中的每一个计划的 目的是什么？ （4）为了成功实现目标每个计划都需要满足哪些要 求？它是基于个人的还是基于团队的？它在市场上 的竞争性如何？它应是支持还是领导变革的力量？ ？ （5）现行的薪酬计划是否适应这些要求？ 薪酬模型 战略观念方 法战略目标 内部结构 内部公平性 工作分析 工作描述 工作评估 薪酬结构 外部竟争性 市场定义 调查研究 政策线 激励计划 员工贡献 基于资历 基于绩效 基于能力 系统运行 制度管理 计划 预算 管理 沟通 有效 性 绩效 质量 客户 成本 公平性 可执行 性 薪酬评定的四大要素 依据市场价格，为相应的技能、知识和经验付酬 与有关职 位市场相 应的薪酬 灵活性强 的绩效驱 动的报酬 职业 通道 基于能 力的报 酬 为能产生杰出贡献所需的行为而支付 薪酬理念影响公司的长期展望和标准 依据职位在公司 影响支付 我们为得到顶尖 人才而支付 可计量的结 果 我们发展和回报 未来的领导者并 且允许他们犯错 误 我们必须均衡地 考虑结果我们 既评价“什么”也 评价“如何做到” 责任 市场 绩效 行为 依据目标完成结 果确定不同报酬 与薪酬配套的激励体系构架 薪酬体系 环境 责任分工体系 战略 目标 职 位 岗 位 体 系 技术 绩效考核 规模 评 估 体 系 薪酬设计步骤 结构化薪酬体系模型 薪酬理念与政策 任职资格标准职位说明书 职位（职种） 价值评估 内部公平性分析 市场定价 外部竞争力分析 薪酬调整 与支付 薪酬结构 薪酬体系管理与优化 54 1 23 6 企业 战略 企业 核心 价值观 实现战略目标 提升竞争能力 促进组织成长 固定薪资 变动薪资 职（岗）要 素位分析 能力要素分 析 岗位评估 关键业绩 指标确认 等级架构/ 职位基准 设计 薪资结构 核心能力与 专业能力评估 业绩管理 系统 一个完整的薪酬体系是能帮助企业吸引、回报和保留最优秀的员工。 薪酬体系思维过程 29 设 计 技 术 v薪酬定位：以岗定薪还是以人定薪 v薪酬水平整体水平与局部水平 v薪酬差距外部差距与内部差距 v薪酬名义为何发薪酬 v薪酬的结构：单一薪酬与全面薪酬 v薪酬发放时间 v薪酬发放方法考核、固定 v变动与固定的比例 薪酬体系设计的内容 薪酬设计 要考虑以 下问题 薪酬模式的选择 基于产出的薪酬 工业革命时代 市场力量占经 济主导地位， 工资以产品的 边际收入为基 础，工资多少 由产出的多少 来决定。(pay for output) 基于岗位的薪酬 二战以后，先 进技术影响工 作流程，工作 变得复杂，分 工变得明确， 工资的多少由 具体的工作职 责和人在组织 结构中的位置 来决定。(pay for job duty and job level) 基于人的薪酬 90年代后，以岗 位为基础的后工 业经济演变为以 信息 (information)为 基础的信息经济, 组织架构扁平化 ，人员流动性增 强。员工工资的 多少由业绩和贡 献来决定。(pay for performance and contribution) 薪酬的不同形式及其目的 薪酬 等级 职位价值 任职资格 股票 员工对公司可持 续发展的贡献 员工当前职位 的实际贡献 职位对公司成长的贡献度 公司的扩张与 持续发展 工 资 职位对公司成长的贡献度 奖 金 组织的成长 公司当前效 益的增长 员工当前职位上 的直接成就 职位对公司的基本价值 福 利员工保留 国家政策及社 会生活水平 职位对公司的基本价值 分配形式目的 评价要素 重点进行四个方面的工作 n分析公司经营模式与组织架构 n了解公司主要业务流程 1、组织形式与流程分析 n确定职位描述的内容 n确定职位描述的原则与方法 n编写职位说明书 3、描述职位 n分析职位的相关作用要素 n分析公司关键岗位的工作职责和要求 2、分析职位 n分析职位说明书的合理性 n分析总结公司组织与岗位的合理性 提出改进建议 4、合理性分析 职位说明书编写 重点进行四个方面的工作 职位评估 n了解公司的战略方向和核心竞争能力 n明确公司的价值导向，为职位评估明确 基本准则 1、明确公司价值导向 3、确定职位评估方法 2、确定职位评估原则 4、评估职位等级 n运用有效的职位评估系统，对公司的 各个职位进行评价 n确定每个职位的等级和内部价值排序 n明确职位评估工作应遵守的基本原则 n保证职位评估的客观性和准确性 n 确定最有效的职位评估方法 n 确定相应的评估程序和组织 付薪要素 责任 贡献 能力 职位 工龄 最常用的 薪酬因素 岗位工资 技能工资 职务补贴 工龄工资 奖金与提成 对应的常见 薪酬形式 要素指标的设定与组合 能力责任职位贡献工龄 学历 职称 工作经历 素质测评 业绩体现 技能等级 工作量 工作强度 工作风险度 工作环境 工作规律性 工作难度 职位级别 岗位差别 工作责任 工作完成效 果 工作重要性 计件量 总工作时 间 本单位工 作时间 某岗位工 作时间 薪酬的结构单元 日周月季年事件 计件 工资 基本工资 特殊补贴 基本工资 业绩工资 计件工资 奖金 补贴 基本工资 工龄工资 业绩工资奖金 福利 补贴 职务薪金 奖金 福利 补贴 年度 奖金 年薪 贡献 奖金 变动部分 固定部分 技能工资 业绩工资 绩效奖金、 年（季）度 绩优奖 股权 基本工资 职务补贴 年功工资 各项福利补 贴 业 绩 导 向 功 能 稳 定 导 向 功 能 薪酬结构单元的作用 长期与短期激 励 安全与保障 种类 工资内容功能与作用确定方法 核 心 工 资 岗位工资 体现岗位的责任、作 用与任职技能 不同岗位不同工资水平，按 岗位价值确定工资水平 绩效工资 体现个人的工作业绩 并和公司的绩效挂钩 用于兑现个人工作业绩考核 结果和公司月度经营业绩 辅 助 工 资 基本工资 用于保障员工的基本 生活 参照地方的基本生活保障和 最低工资标准确定 年功工资 体现员工与公司长期 共同发展的贡献积累 及对公司种程度 不同工作年限不同发放标准 水平，体现员工长期贡献， 按现有方法确定 福利补贴体现国家的政策规定 和公司福利导向 根据国家和公司规定执行； 结合员工司龄提供带新休假 、旅游、培训等福利 调整 工资 年度绩效奖金根据公司年度经营绩效目标完成情况发放 年度薪资调整计划依据年度考核结果对岗位技能工资进行调整 薪酬结构要素作用示例 1 基本工资 体现生存权力和基本生活保障 职位工资 体现职位责任级别差异 学历工资 体现知识水平的差异 职称工资 体现技术实践水平差异 工龄工资 体现经验积累的差异 司龄工资 体现贡献累积差异 福利费用 国家规定的各项福利 薪酬结构要素作用示例2 职位评价 职位评价的定义及其作用 定义：职位评价是指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一 个职位等级结构的过程。职位评价是以职位的工作内容、技能要求、对组织 的价值、组织文化以及外部市场为综合依据的。 作用：职位评价计划实际上是一个有力的沟通和管理工具，它向员工传递 了关于组织是如何被治理的，以及员工对于组织的成功应当扮演何种角色这方 面的规则性信息。它说明了什么样的行为和结果会得到加薪，而什么样的行为 和结果会受到薪资方面的惩罚（如果管理职责、资历要求被赋予的点数较多） 。 职位评价的基本方法 4非量化方法: 试图确定整体职位之间的相对价值次序。 排序法（ranking methods）：评价者对职位说明书进行审查，然 后根据它们对于公司的相对价值对它们进行排队。 分类法（classification）：通过界定职位等级来对一组职位进行描述 。 4量化方法: 试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另外一种 职位高多少。 要素计点法（point-factor method）：对职位的每一构成要素赋予量化 的价值，将这些价值加起来能够对职位的价值进行量化评价。 要素比较法（ factor comparison method ）：评价者对职位的各个不 同方面分别进行决策，试图估计出每一方面的货币价值。 职位评价方法 排序法的定义及其类型 定 义 排序法是一种最简单的职位评价方法，它根据总体上界 定的职位的相对价值或者职位对于组织成功所做出的贡献来 将职位进行从高到低的排列。 类 型 1、直接排序法（从最高到最低排列） 2、交替排序法（最高最低最低） 3、配对比较法（矩阵对比循环赛） 直接排序法举例 价值高 价值低 总裁 首席建筑师 设计师 高级技师 技师 秘书/接待员 清洁工 交替排序法举例 价值高 价值低 总裁 首席建筑师 秘书/接待员 清洁工 最高 次高 最低 次低 配对比较法 职位a 职位b 职位c 职位d 职位e 职位f 职位g 总计 职位名称 职位a 6 总 裁 职位b 5 副总裁/首席建筑师 职位c 3 高级技师 职位d 1 技师 职位e 0 秘书/接待员 职位f 1 评估师 职位g 4 设计师 排序法的评价 优点 1、快速、简单； 2、费用低； 3、容易解释。 缺点 1、在排序方面各方可能难以达成共识； 2、评价的一致性难以保证； 3、职位之间的差距大小无法得到解释； 4、可能夹杂个人偏见； 5、职位数量太多时难以使用（15种可能是一个界限） 。 分类法：定义 分类法是一种将各种职位放入事先确定好的不 同职位或职位等级（类别）之中的职位评价方法。 分类法最初是由美国联邦政府发明的，其主要 特征是能够快速地对大量的职位进行评价。 目前在公共部门以及私营部门中仍然有着广泛 的运用，尤其是在存在技术类职位的组织中。 分类法：优点与缺点 优点 n 简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少。 一旦定义明确，管理起来较为容易。 n 当在组织中存在大量比较类似的职位时尤其有用。 n 可以将各种职位容纳到一个系统之下。 缺点 在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义。 职位等级描述留下的自由发挥空间太大，可能范围太宽或太窄， 一些新职位或调整后的职位只能硬性塞入这种职位评价系统之中去 。 可能会有人试图通过修改或歪曲职位描述来操纵职位评价结果。 对职位要求的说明可能会比较复杂。 对组织变革的反应不太敏感。 计点法 计点法是一种复杂的量化职位评价技术（自20世纪40年代开始被运 用）。它通常包括三个组成要素： f报酬要素：一个组织认为在职位中所包括的一些对其有价值的特征 ，这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成。计点法实际上是 对排序法和分类法的一种重大改进，因为它将这两种方法评价职位的标准 显性化了。这种标准就是报酬要素。 f数量化的报酬要素衡量尺度； f反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重。 计点方案的设计步骤 步骤一：选取通用报酬要素并加以定义。 步骤二：对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以区分和 等级界定。 步骤三：确定不同报酬要素在职位评价体系中的“权重”或相对价值。 步骤四：确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。 步骤五：运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位。 步骤六：根据点数高低将所有被评价职位进行排序，然后根据划分出 来的点值范围，确定职位的等级结构。 报酬要素定义及其重要意义 g 报酬要素（compensable factors）指在多种不同职位中都存在的组织 愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、特征、要求或结构性因 素。 g 报酬要素是职位所内含的定性因素，如果要想使得职位能被令人满意地 完成，则在这些要素方面必须达到可以接受的水平。 g 必须仔细选择报酬要素，因为这些要素具有强化组织战略和哲学的重要 作用。在对员工进行沟通时，这些报酬要素能够清晰向员工传递关于组织 价值观的重要信息。 报酬要素举例 技能要求 工作知识；教育程度；经验；分 析能力；创造力；灵活性等。 努力程度 体力和脑力的发挥程度。 承担责任 决策的影响；对人力资源、财务 资源以及物力资源的控制情况。 职位条件 完成工作时的环境状况。 报酬子要素定义（2.1） 1、知识（knowledge）：可以通过正规教育、生活经验、工作经验以及 在职培训等获得的关于事实或规则的各种信息。知识能够使任职者在无需向 主管人员求助的情况下，就能解决特定领域中所出现一些非常规性问题。 2、身体能力（physical ability）：身体灵活性、手眼协调性以及攀登、伸 臂、弯曲等身体运动的平衡性与协调性。 3、体力耗费（physical effort）：除了包括有力量要求的活动之外，还包括 对感官注意力（如看、听、嗅、触摸等）之类的能力以及在一个固定职位上 工作的能力（如电路板技工、飞机技师以及控制板操作员等）的要求。 4、沟通（contacts）：包括内部沟通和外部沟通，它所关注的是沟通的 频率、方法及其目的。 报酬子要素定义（2.2） 5、对他人的责任（responsibility for others）：监督活动，包括对员 工的指导与培训，协助进行员工甄选和开发活动，提出对员工的惩戒建 议以及进行绩效管理等等。 6、责任 （responsibility）：主要是指管理方面的要求，包括制订、监 控或批准预算，以及对人、职能或者组织单位进行管理监督，同时还要 求对结果承担责任。 7、工作条件（working conditions）：包括会受到机械或者系统、重 复性运动、屏幕闪烁、噪音、肮脏、伤害或危险等严重影响的工作环境 、天气状况或者必须同时满足的多种工作要求等。 8、自主性（autonomy）：所获得的监督指导的类型以及频率，职位承 担者是如何运用信息的（如运用现有政策、适应这些政策的要求，制订全 新的政策等等）。 报酬子要素等级定义：自主性 为公司确定战略定位，并且为下属实现这一战略而制订范围广泛的目 标。确定管理路线，并且对职能单位的总体结果负责。 在公司战略导向范围内制订总体公司政策。就下属所提出的例外问题 解决建议进行决策。所负责的公司总体目标达成情况每年接受审查。 在公司总体政策和程序范围内履行职责。协助制订公司政策和程序。 在出现例外时，频繁地解释公司政策并且就行为方案提出建议。职位 需要阶段性地接受检查。所做出的大多数决策不需要接受审查。 根据公司的具体政策和程序执行任务。可能需要根据例外情况作出适 应性调整。职位需要接受定期的检查，可随时向管理人员求助。 运用非常具体的公司政策和程序在有限的监督下执行任务和职位安排 。工作经常要接受上级管理人员的检查，管理人员会随时应其要求而 为其提供帮助。 5 级 4 级 3 级 2 级 1 级 报酬要素权重的确定 报酬要素的权重是以百分比 的形式表示的，它们代表了 不同的报酬要素对于总体职 位评价结果的贡献程度或者 是所扮演的角色。 知识 技能 监督责任 决策 预算影响 沟通 工作条件 总计 20% 5% 25% 25% 10% 10% 5% 100% 报酬要素报酬要素权重 报酬要素权重的确定方法 一、运用管理人员的经验或者一致性共识来进行决策。 要求一组决策者通过讨论共同确定不同报酬要素的比重。 二、运用统计学技术或者数学技术来进行决策。 要求运用非加权报酬要素来对基准职位进行评价。基准职位是指那些可以 作为统一“ 标准”的职位，基准职位存在于大多数组织中，因而可以进行在组 织内部以及组织之间进行薪资比较。 对于每一种基准职位都要确定一个总价值（total value）公式，总价值 可以用市场价值、当前薪资、总点数或者通过排序获得的序数价值（如所在 等级）等来表示。然后运用多元回归等技术来确定每一种报酬要素的权重或 者价值。可以解决要素的重叠问题。 报酬要素等级点数确定公式 几何方法 等比递增； 在总点数的分布中产生较大范 围的跨度； 在每一报酬要素内部的等级递 增幅度均保持相同的百分比，容 易向员工解释，公平性更强。 算术方法 v 等量递增； v 在总点数的分布中产生较小 范围的跨度； v 比较容易计算。 几何法等比递增幅度 计算公式 pv fv （1i）n 其中： pv：报酬要素最低等级点数； fv：报酬要素最高等级点数； n：代表最高和最低等级之间的 等级数量； i：代表等比递增幅度。 举例：报酬要素等级的点数确定（3.1） 知识 （200） 1 2 3 4 5 报酬要素等级 70 91 118 154 200 40 80 120 160 200 1 2 3 4 5 18 23 30 38 50 10 20 30 40 50 1 2 3 4 5 88 114 148 192 250 50 100 150 200 250 几何法算术法 身体 技能 （50） 监督 责任 （250） 举例：报酬要素等级的点数确定（3.2） 决策 （250） 1 2 3 4 5 报酬要素等级 88 114 148 192 250 1 2 3 4 5 35 46 59 77 100 20 40 60 80 100 1 2 3 4 5 几何法算术法 预算 影响 （100） 沟通 （100） 50 100 150 200 250 35 46 59 77 100 20 40 60 80 100 举例：报酬要素等级的点数确定（3.3） 工作 条件 （50） 1 2 3 4 5 报酬要素等级几何法算术法 合计 10 20 30 40 50 10001000 18 23 30 38 50 注：在几何方法中，从每一报酬的1级到5级点值是以30%的 幅度递增的。数据经过四舍五入后取整数。 基准职位的选取 基准职位或典型职位（benchmark job）的内容 是广为人知的、相对稳定的，而且与职位 有关的员工能够就对职位的理解达成一致 ； 这些职位的人员供给与需求相对稳定，不 会经常发生变化； 它们代表了所要研究的整个职位结构； 员工队伍中的大多数人都在从事这些类型 职位的工作。 计点法评价方案举例 报酬要素报酬要素权重报酬要素等级点 值 知 识20%280 技 能5%330 监督责任25%4200 决 策25%5250 预算影响10%480 沟 通10%240 工作条件5%550 合计100%730 xx公司职位评要素定义与分级19-2 要素四：成本控制责任（60） 要素定义：指任职者所从事的工作对于公司总体运营成本的节约所 能够做出的贡献。判断的基准是工作本身与采购供应成本、生产成本 、销售成本、财务成本、人工成本等的节约所具有的关系或控制力。 等级说 明 分值 1对公司总体运营成本的节约基本上没有影响。 15 2对公司总体运营成本的节约有一些小的影响。 30 3对公司总体运营成本的节约有比较大的影响。 45 4对公司总体运营成本的节约有非常大的影响。 60 xx公司职位评要素定义与分级19-11 要素十一：最低学历要求（60） 要素定义：指任职者为顺利履行工作职责所必须达到的最低学历要求 。判断的基准是岗位本身要求任职者达到何种正规教育水平，而不是目 前从事该岗位工作的人所具备的学历。 等级说 明分 值 1高中以下学历即可。12 2要求达到普通高中、职业高中、技校学历。24 3要求达到中专学历。36 4要求至少达到大学专科学历。48 5要求至少达到大学本科学历。60 某公司职位评价（工人岗） ：报酬要素的分级 报酬要素第一级第二级第三级第四级第五级 独立性与决策力1530456075 经验与技能要求1530456075 工作条件1224364860 工作危险性1224364860 对设备及工作流程 的责任 1020304050 对材料或产品的责 任 1020304050 对他人的安全责任510152025 对他人工作的责任510152025 精神或视觉要求816243240 体力要求816243240 典型的职位评价方案-美世（mercer）公司职位评价系统 v 影响 v 沟通 v 创新 v 知识 美世公司职位评价系统 沟通 框架 影响 贡献 组织 （规模） （类型） 创新 复杂性 知识 团队 宽度 -美国联邦政府9要素职位评价体系 v 工作中所需的知识（knowledge） v 工作中受到的监督（supervision received） v 工作的指导方针（guidelines） v 工作任务的复杂性（complexity） v工作任务的范围及其影响（scope and effect） v工作中的人际接触（personal contacts） v工作接触的目的（purpose of contacts） v体力要求（physical demands） v工作环境（work environment） 美国联邦政府职评价系统的职位等级划分 职职位等级级最低点值值最高点值值 1190254 2255454 3455654 4655854 58551104 611051354 713551604 816051854 918552104 1021052354 1123552754 1227553154 1331553604 1436054054 154055以上 美国hay group职位评价体系 职位共同要素 职位之所以存在，是为了实现最终目的，而为了实现最终目的，任 职者必须运用知识来处理和解决问题。 知 识解决问题应负责任 （投入）（过程）（产出） 为达到职位绩效 水平所必需的专 业业务知识及其 相应的实际运作 技能的总和。 在完成工作时所 需要的分析、诊 断、决策、创新 能力的广度和复 杂程度。 职位承担者的决 策和行动对于工 作最终后果可能 造成的影响，对 后果负责的程度 。 知识要素评价模板 技术 知识 管理范围o 任务活动相关多元全局 人际技巧 o 任务 o 123123123123123 1基本的2重要的3关键的 1065 1216 1400 38 43 50 a.初级的 b.基本职业性的 c.职业性的 d.高级职业性的 e.基本专业性的 f.熟练专业性的 g.精通专业性的 h.绝对权威性的 解决问题的能力要素评价模板 思考的 环境 思考 的挑 战性 a.严格常规的 b.常规的 c.半常规的 d.标准化的 e.清晰界定的 f.宽泛界定的 g.总体界定的 h.抽象界定的 o 任务 2 程式化的 3 可变性的 4 适应性的 5 未指明 的 1 重复性的 10% 12% 12% 14% 14% 16% 16% 19% 19% 22% 22% 25% 25% 29% 29% 33% 14% 16%19% 22%25% 29%33% 38% 87% 100% 16% 19%22% 25%29% 33% 38% 43% 19% 22%25% 29%33% 38% 43% 50% 22% 25%29% 33%38% 43% 50% 57% 25% 29%33% 38%43% 50% 57% 66% 29% 33%38% 43%50% 57% 66% 76% 33% 38%43% 50%57% 66% 76% 87% 38% 43%50% 57%66% 76% 应负责任要素评价模板 行动 自由 影响领域o 任务小中等大 影响性质 非常小 o rcsprrcscsp r关系较远c有贡献s共担 920 1056 1216 10 12 14 rcspp a.严格规定的 b.受控制的 c.标准化的 d.受调节的 e.受指导的 f.方向性指导的 g.一般性指导的 h.战略性指导的 i.总体无指导的 p主要 hay职位评价系统的优缺点 优优 点点 提供不同职能部门之间不同职位 的价值可比性； 避免主观评价，科学、精确、合 理； 根据职位确定薪酬，确保薪酬的 公正性。 缺缺 点点 计算过程复杂，难于掌握； 报酬要素等级划分过多，容易造 成混乱； 不同企业的权重不同，如果分配 不合理，会影响系统的合理性。 计点法的优缺点 优 点 * 评价更为精确，评价结果更容 易被员工所接受。 * 允许对职位之间的差异进行微 调。 * 可以运用可比性的点数来对不 相似的职位进行比较。 * 评价尺度容易使用。 * 广泛应用于蓝领和白领职位。 * 明确指出了比较的基础，能够 反映组织独特的需要和文化，传达 组织认为有价值的职位要素。 * 在法律上更容易得到辩护。 缺 点 方案的设计和应用耗费时间。 要求进行详细的职位分析。有 时可能会用到结构化的职位调查 问卷。 标准和权重确定的主观性以及 多人参与时的意见不一致性。 被认为只适用于管理类职位。 容易僵化。 要素比较法 要素比较法是一种更为复杂的排序法。其操作步骤是： 获取职位信息，确定报酬要素。 选择典型职位。 根据典型职位内部相同报酬要素的重要性对职位进行排序。 将每一典型职位的薪资水平分配到其内部每一个报酬要素上去。 根据每个典型职位内部每一报酬要素的价值来分别对职位进行多次排序。 根据两种排序结果选出不便于利用的典型职位。 建立典型职位报酬要素等级基准表。 使用典型职位报酬要素等级基准表来确定其他职位的工资。 三种常用职位评价方法的比较 客观性 精确性 信度 辩护性 管理负担 沟通难易 操作成本 复杂性 组织适应性 衡量标准 差 低 低 差 轻 容易 低 简单 强 排序法分类法 差 低中 中等 差中 轻 容易 低中 较简单 强 计点法 中等 中高 中高 中高 中 较容易(取决于计划) 中高 较复杂 强(定制时) 传统职位评价的特点 传统职位评价的关键步骤：准备详细的职位描述通过职位分析找出每一种 职位或职位族的构成要素确定报酬要素建立职位之间的内部关系设法与外 部市场相关联建立基本薪资结构。 传统职位评价是建立在内部比较的基础之上的，而这种比较最后却要借助外 部劳动力市场来进行解释。但在这里，组织中各种职位之间的内部公平性是第 一位重要的，外部公平性是第二位重要的因素。可能会出现同一点数的职位在 外部市场上的价值不同，或者是在外部市场上价值相同的职位在内部评价中点 数却有高有低的情况。 传统计点法赋予垂直成长而不是横向成长以更多点数，鼓励员工成为人或资 产的管理者。它向员工传递的是层级主义和官僚主义的价值观。员工所关注的 是自己的职位如何能够获得更多的点数，而不是组织应当如何定位才能在外部 市场中用更少的人和更少的资产来进行有效的竞争。 新薪资战略的职位评价特点 新薪资战略是首先从外部市场入手的，它不力图创造一种能够实 现组织内所有职位之间全面公平的结果。它只是力图在更为宽泛的职 位职能领域内部（信息系统、人力资源、财务、生产、营销）实现公 平。它不会试图去对跨职能的公平性进行比较或试图建立这种公平性 。大多数大公司都针对不同员工群体建立不同的职位评价要素和评价 计划。 它首先对这些职能按照市场水平支付薪资，然后再试图建立每一 种职位职能内部的公平性。创造职位价值的因素是某种职能职位在市 场上的价值以及职位所要求的关键技能。 组织通常支付正常的竞争性薪酬，然后把其他的钱用在浮动薪酬 上，来对工作绩效提供报酬，而不是把有价值的薪酬基金都放到与市 场或者组织的经营战略无关的内部公平性比较上去。 89 评估指标体系： 翰威特公司职位评价系统 知识与技能 影响/责任 解决问题/制定决策 行动自由 沟通技能 工作环境 薪酬结构 基于能力的人力资源管理模式的框架与基础 任职资格系统 关键业绩指标(kpi) 战略性人力资源规划 以市场、业绩和能力为导向 的薪酬管理战略 培训开发和职业生涯规划基于能力的评估和发展 基于任职能力的新酬结构设计 企业核心能力提升是通过员工职业发展实现的 新员工培训 一级资格评价 一级行为评价 二级资格评价 改进与培训 一级职 员 上岗工资定级 留岗工资下调 待岗中心 二级 职员 调岗 留岗 工资上调 二级行为评价改进与培训 留岗工资下调 三级资格评价三级 职员 调岗 留岗 工资上调 任职能力管理系统 薪酬内容设计 v 薪酬水平整体水平与局部水平 v 薪酬要素为何发薪酬 v 薪酬差距外部差距与内部差距 v 薪酬的结构 v 薪酬发放时间 v 薪酬发放方法考核、固定 v 变动与固定的比例 薪酬水平设计 薪酬调查 什么是薪酬调查什么是薪酬调查 薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取相关企 业各职务的薪酬水平及相关信息。对薪酬调查的结果进 行统计和分析，就会成为企业的薪酬管理决策的有效依 据。在进行薪酬调查时，要注意以下几点原则： 薪酬调查 薪酬调查的渠道薪酬调查的渠道 1 1、企业之间的相互调查、企业之间的相互调查 由于我国的薪酬调查系统和服务还没有完善，所以 最可靠和最经济的薪酬调查渠道还是企业之间的相互调 查。相关企业的人力资源管理部门可以采取联合调查的 形式，共享相互之间的薪酬信息。 这种相互调查是一种正式的调查，也是双方受益 的调查。调查可以采取座谈会、问卷调查等多种形式。 薪酬调查 2 2、委托专业机构进行调查、委托专业机构进行调查 现在，在国内一些城市均有提供薪酬调查的管 理顾问公司或人才服务公司。通过这些专业机构 调查会减少人力资源部门的工作量，省去了企业 之间的协调费用。但它需要向委托的专业机构付 一定的费用。 薪酬调查 3 3、从公开的信息中了解、从公开的信息中了解 有些企业在发布招聘广告时，会写上薪金待遇 ，调查人员稍加留意就可以了解到这些信息。另外 ，某些城市的人才交流部门也会定期发布一些岗位 的薪酬参考信息，同一岗位的薪酬信息，一般分为 高、中、低三档。由于它覆盖面广、薪酬范围大， 所以它对有些企业并没有意义。 通过其它企业的来本企业的应聘人员可可以了 解一些该企业的的薪酬状况。 薪酬调查 薪酬调查的实施步骤薪酬调查的实施步骤 实施薪酬调查一般来讲应该分为四个步骤，它们是 确定调查目的、确定调查范围、选择调查方式、整理和 分析调查数据。 1 1、确定调查目的、确定调查目的 人力资源部门应该首先弄清楚调查的目的和调查结 果的用途，再开始制定调查计划。一般而言，调查的结 果可以为以下工作提供参考和依据：整体薪酬水平的调 整，薪酬结果的调整，薪酬晋升政策的调整，某具体岗 位薪酬水平的调整等等。 define your market 定义市场 your companys basic profile 你公司的基本情况 industry you are in 行业 type of organization 组织形式 major competitors 主要竞争对手 other considerations in talent competing,image competing,management system competing,etc 其他竞争，人才，形象，管理风格等 size of the market 市场的大小 no less than 10 companies 不能少于10家公司 consistency consideration 连贯性 should maintain 80% repeated rate ever year to keep consistency 每年80的一致性 薪酬调查 2 2、确定调查范围、确定调查范围 根据调查的目的，可以确定调查的范围。调查 的范围主要要确定以下问题： （1）需要对哪些企业进行调查？ （2）需要对哪些岗位进行调查？ （3）需要调查该岗位的哪些内容？ （4）调查的起止时间 contents of survey 调研内容 cash compensation items 现金项目 benefits practice 福利政策 pay policies 工资政策 retention policies 留才计划 company profiles 公司的情况 薪酬调查 3 3、选择调查方式、选择调查方式 确定了调查的目的和调查范围，就可以选择调查的 方式。 一般来讲，首先可以考虑企业之间的相互调查。企 业的人力资源部门可以与相关企业的人力资源部门进行 联系，或者通过行业协会等机构进行联系，促成薪酬调 查的开展。如果无法获得相关企业的支持，可以考虑委 托专业机构进行调查。 具体的调查形式普遍采用的是问卷法和座谈法（也 称面谈法）。如果采取问卷法要提前准备好调查表。如 果采取座谈法，要提前拟好问题提纲。 薪酬调查 4 4、整