浅谈ERP在中国企业应用中的问题.doc

浅谈erp在中国企业应用中的问题摘要：随着全球经济的变革,企业需要通过改革和过程重组来调整结构,以顺应信息化企业发展的需求。erp,作为信息技术的产物,作为衡量企业开展信息化建设的标志,其对企业管理思想、经营方式、组织结构和资源配置都产生巨大的作用。erp系统近年来在各行各业得到越来越广泛的应用,针对企业的具体特点,本文论述了erp的产生与发展及概念,erp在企业中的应用条件,以及erp应用的成功标志等,其结果能充分的发挥erp系统在企业中的整体管理效益,使得企业物流、信息流、资金流、商流能够很好的整合为一体。关键字：erp 企业资源计划 业务流程重组 企业竞争力erp市场的飞速成长也显示出了它的巨大发展潜力：从国内的情况来看，中国的mrp ii/erp行业自1995至1997年均增长速度约为27%，而1998年增长速度竞高达35%左右(不包括财务软件)，市场销售额达到了4.2亿元。1999年由于亚洲金融风暴滞后效应等因素的影响，erp市场有较大的回落。但随着财富论坛在上海的成功召开，中美wto协议的最终签署，使得大多数无论是中资还是外资企业，都坚定了进一步投资的信心。这使得99年下半年以及2000年的erp市场又重现商机。而来自香港大公报的消息预计，未来两年我国的erp软件产品市场将达一百亿元左右。据统计，目前中国注册企业约有一千一百万家，其中10%为大型企业，在南方企业中，约有半数以上的大中型企业有采用和购买erp产品的计划，但中小型企业较少，而北方企业购买erp产品则有逐渐增加的趋势。从整个国际上的情况来看，全球erp市场在近五年内将以年综合增幅37%的速度发展。1998年全球erp市场总收入达148亿美元，到2002年这一数字将增至520亿。erp在中国企业中的应用案例以陕西电力公司为例：21世纪中国企业所处的大环境可以概括为市场化、全球化、信息化和知识化，企业间的竞争更加剧烈。强化管理，不断进行管理创新已成为企业在竞争中制胜的根本保证。erp是一种先进的、行之有效的管理思想和方法，它作为一种先进管理思想的集成工具，能为企业管理创新提供平台，正在被越来越多的中国企业所应用，如国家电网公司、海尔集团、联想集团、中国石油天然气集团、陕西省电力公司等、各省公司依据国网典设的方法论，按照系统详细设计、配置开发、测试、最后准备和上线后支持五个阶段进行实施，结合公司的实际情况，以业务为中心，逐步细化，突出重点，推动erp系统成功实施。一、erp的实施1、系统详细设计 2、配置开发 3、系统测试 4、上线准备 进行最终用户培训；试运行；数据转换；5、系统上线运行6、系统维护现场支持；远程支持。二、实施效果陕西电力erp系统于2008年5月31日成功上线，自系统运行以来，已取得了一定的效果： 通过erp的实施，推进了陕西电力观念转变和思维创新，逐步形成不断创新的文化氛围，不断学习的进步激情，不断进取的企业文化。erp系统投入使用后，避免了手工作业分散、隔离和盲目等缺陷，缩短了各管理职能工作的时间，从而提高管理工作的效率，也为项目管理战略决策提供了有效支持。通过erp系统自身的集成性，很大程度的实现了数据和信息的共享，规范和优化了管理业务流程，支撑公司管理集约化、精益化，是应用现代信息技术手段推动企业实现管理创新的先进平台。实现了陕西电力业务管理的提升与优化，初步实现了从分散化向集约化管理的转变，从粗放型向精益化管理的转变，从个性化向标准化管理的转变。在项目管理方面，规范了项目编码，加强了前期管理，实现了投资计划与项目实施、项目与物资及财务模块集成，规范了预算控制。在财务管理方面，实现了管理规范性, 固定资产管理精益化，财务监督能力得到明显提升。在物资管理方面，实现了采购的全过程可控在控，确保了物料账与财务账的一致。在人力资源管理方面，建立了唯一、全面、权威、准确的数据来源，记录了组织机构和职工的全生命周期信息，实现了人事管理与薪酬管理地集成和人员培训地全周期管理。在设备管理方面，通过业务联动，实现“账卡物”的动态一致，实现了从设备层面统计分析生产维护成本，引入“工单”，将事后财务部门报账变为工作计划时业务部门控制，大修项目执行监督更细致，更高效。改善陕西电力部门间的沟通，部门职责明确化，从技术上消除了管理的“死角”。erp系统不仅要求各部门各司其职，而且要求各部门积极配合，理顺部门内部门间的工作流程，加强了团队合作精神。培养了一批既懂管理又懂技术、业务的复合性人才，增加了人才储备。在erp建设的过程中，一大批业务和技术骨干通过亲身参加项目的设计和实施，对erp系统的理解和认识不断加深，在和咨询顾问共同工作的过程中，积累了经验，增长了才干，成为推动erp系统顺利实施的中坚力量，为公司培养了一大批信息化管理和技术人才，丰富和完善了公司的人才结构。陕西省电力erp成功实施的原因在于：一、企业的信息化建设与陕西省电力公司的建设“一强三优”现代公司的企业发展战略目标相适应。二、实施“一把手”工程，成立以公司总经理吕春泉为组长，生产副总经理李永莱，总工程师何晓英为副组长，各部门负责人为组员的erp领导小组，确保erp项目顺利实施。三、对现有的业务流程进行分析和梳理，按照信息集成的要求，简化、优化和整合企业的业务流程，重组，剔除无效作业，提高企业的运行效率，提高企业的经济效益。四、根据自身的企业特点和管理特点，选择符合自身功能需求的erp软件。五、聘请埃森哲公司的咨询顾问，对erp的实施从项目管理、业务重整到技术支持和多层次员工培训进行指导，为erp系统的成功实施的提供强有力的保障。六、在erp系统实施的过程中逐步建立起一支自己的实施和维护队伍，为后续企业的erp实施以及现有系统的维护打下坚实的基础。七、建立规范化的基础数据和数据管理制度如：明确基础数据建设和维护的责任单位，建立规范的数据管理工作流程等；还对数据的准备建立了激励制度，如：对每条正确的数据输入对相应的职任人和部门负责人给予奖励，对每条错误的数据输入给予惩罚，以保证数据的正确性。八、公司分阶段、分内容、分人员、分管理层次进行员工培训，提高全员对实施erp项目根本意义的认识，提高积极性和主动参与意识，提高和增强全员的信心和热情，使所有员工都能尽快地进入角色。九、在系统实施过程中，陕西省电力公司遵循“满足需求、先进、科学、符合实情”的系统建设原则, 坚持“管理提升变革同步、重点先行、先易后难、分步实施”的系统实施策略。erp在中国应用中存在的问题剖析：通过对以上的案例的分析，从失败中总结教训，对整体erp系统实施失败的本质原因进行深入的探讨和归类分析。一、企业自身原因导致中国企业应用erp失败的原因是多种多样的，但最主要的是企业自身的原因：缺乏信息化建设的战略规划；缺乏对erp本质的理解；对erp期望过高，认为erp是“万灵药”；缺少前期准备；业务流程拿来主义；企业规章制度不健全，业务流程混乱，没有进行业务重组；虎头蛇尾，企业领导不能始终如一的支持erp实施；遭遇传统势力的阻力；实施中途，企业发生变化；不重视企业对基础数据管理，垃圾数据进，垃圾数据出；没有进行严格的软件选型。二、 企业人员素质低下的原因在erp应用过程中，无论是企业领导，还是erp系统管理和维护人员，其素质高低直接影响erp实施的成败。企业缺乏既懂业务又懂erp技术的复合人才；企业员工计算机水平不高；企业领导不愿受erp运行系统的制约。三、 erp厂商的原因随着我国erp市场规模的不断扩大，国内外越来越多的erp厂商和咨询公司纷纷进入的国内erp市场渴望分到一杯羹，而这些厂商中又因为厂商的自身实力的差别，其提供的erp系统和服务也存在着良莠之分。以偏盖全，行业适应性差；缺乏先进的管理思想指导；闭门造车，缺乏实用性；以次充好，假冒伪劣；安全性，保密性问题成堆； 鼠目寸光，软件适用性较差；僵化，死板，系统的可操作性差；逻辑错误太多，无法合理控制流程；各个模块分裂割据，整体功能根本无法体现；四、 项目管理不善的原因erp实施过程中没有按照项目管理的基本要求去做，造成项目延期、费用超支、人员离开及项目计划没有实现等后果，甚至导致项目彻底失败。项目实施团队角色分工不清、责任不明，实施工作难以顺利展开；实施人员能力不足；没有制定好阶段性目标和计划；项目经费不足；系统实施商和用户缺乏沟通；随意改变erp实施项目范围；erp系统实施期限太长或太短；实施人员中途离职；对中国企业应用erp的建议：由于以上诸多原因使得erp不是简单的花钱买来软件就可以，还要进行更多的准备工作，在各个方面均做好充足的思想准备。要成功应用erp系统，在实施erp的过程中，应该在以下几个方面重视起来：一、提前做好实施策略做好项目实施的总体规划 ；明确需求；选准软件和厂商；充分利用企业现有的软、硬件资源；erp系统采用分步实施的策略；认真进行数据准备工作；转变管理观念；资金落实。二、 企业领导重视和支持erp是一个牵动全局的管理系统，没有“一把手”的参与和授权，就很难调动全局。在实施erp时，如果每个企业的老总都能够正确支持并适当放权，erp项目一定会快速在企业内推广，减少由于时间所造成的诸多风险。在以上的案例中，erp实施效果好的企业，其主要高层领导尤其是“一把手”都十分重视企业管理体制改革与erp工程的实施，高层领导积极参与到整个项目实施之中如项目决策的制定、明确授权、解决问题标准保持一致、引入有效的变革管理战略、选择企业最恰当的时机实施项目。在中国，尤其需要强调企业“一把手”的认同和参与，在项目规划和实施各阶段进行有效的领导、协调和监督。三、 合理安排项目组织机构采用多级项目的组织结构，通过有针对性政策保证实施人员的稳定，使技术队伍有保证。erp系统的实施是一项涉及管理和技术的庞大的系统工程，工作量非常大。为确保项目顺利实施，首先要在组织上加以落实，即要成立项目领导小组和项目实施小组。领导小组主要负责制定计划的优先级、系统总体方案，确定企业管理改革方案，资源的合理配置，重大问题决策及政策的制定，组织协调各部门之间的关系并解决系统实施中出现的项目小组不能解决的问题等。由企业“一把手”亲自担任领导小组组长，只有“一把手”亲自主持、参与和指导系统实施，动员全体员工共同参加，才能克服实施中的困难，取得成功。项目小组具体负责系统的实施，该小组主要由企业内部的管理人员，各主要业务部门的业务骨干、技术人员以及企业外部的专业咨询顾问组成。项目小组组长由企业高层领导担任，要有足够的权威和协调能力，从而便于协调各部门在epr项目实施中的工作。四、企业业务流程重组在erp成功实施的案例中，许多企业都进行了业务流程重组（bpr）。bpr侧重企业业务过程的整体最优化，erp侧重在合理的业务过程基础上，实现对企业资源的有效利用与管理，为了实现两者的目标，bpr和erp几乎是互为条件，与此同时在过程管理与资源管理方面又互为补充。在bpr设计未来流程的阶段，即考虑到所提出的重组方案是否具有可操作性，是否有erp软件可以支持，以及使用erp软件中的何种功能实现等。而erp软件的实施，又是在前期bpr的结果指导下进行的，是在优化与重组后的流程基础上进行的软件实施。 通过bpr能够实现企业内部的管理变革，bpr后的企业至少初步拥有了接受进一步变革的企业文化，使得erp具备了成功实施的关键前提。同时通过bpr，企业才真正发现了自身的准确需求，那就是对于企业全部流程进行重组的需求，而不是部分流程优化的需求；基于原有的信息系统实施新的erp模块的需求，而不是盲目地接受自己不需要的erp模块，大大提升了erp项目的投资回报率。因此bpr与erp项目是相辅相成，无缝衔接的，要上erp，必须做好bpr。二、 加强人员培训，深入宣传erp管理模式在erp项目的实施过程中，分阶段、分内容、分人员、分管理层次进行培训，使erp管理思想能为企业人员所接受，才能使项目具有长久、鲜活的生命力。 面向企业高层管理的培训；面向中层部门业务骨干的培训；面向基层普通员工的培训；总结erp在中国的发展前景：在中国提出以信息化带动工业化的今天，erp无疑是推动企业信息化发展的一个强有力的引擎。但相对于实施erp较早的西方国家