工业品营销专题ppt培训课件

目录 主题 命题框架页码 瞻前性 什么是工业品营销？ 直接消费品营销与工业品营销的区别 工业品营销的新纪元 工业品营销的误区 5大发展趋势 工业品营销的未来 1 2 什么是工业品营销？ 一机构与另一机构之间的业务行为，其定义为： 机构与机构间为实现某种产品或服务的转换或消费所发生 的业务活动. 3 直接消费品营销与工业品营销的区别 比较工业品与消费品营销上的差别及其价值理念传播体系. 明确机构与机构间营销/销售的独特挑战性. 列举工业品营销过程中所面临的主要事项. 对未涉及到的领域进行指导性分析. 针对习惯于依赖传统的消费品经销模式. 特别有利于经营消费品和工业品两种类型并举的人员. 目的 意义 实用性 4 直接消费品与工业品间的营销差异 价值取向的选择价值理念的传播价值理念的沟通 顾客为多个个体 决策制定一言堂 销量的分散性 产品的单一性 统一的价格 数据的高度集中 使用者的单一性 主要通过分销渠道 生产成本趋小 合作经营受到限制 （供应方、分销） 消费媒体广告 直接促销及数据化 营销 产品的品牌战略 消费品 工业品 顾客的数量有限 集体决策 销量集中 产品的“复杂性” 价格上有商讨余地 外围数据受到限制 使用者的多重性 直接传播和渠道分销 生产成本总体偏高 广泛的合作经营（供 应商、分销商、竞争 对手及客户） 商贸展示会、演示 会、商业化媒体 营销队伍 企业知明度及品牌 混合效应 5 工业品营销的新纪元 工业品的营销学的产生是我们时代的一大改变 明确工业品营销的复杂性和独特性. 转变营销观念. 使学员懂得为什么及如何培训促销能力. 目的 意义 实用性 6 工业品销售的新纪元 二战-50年代 60年代早期 -70年代末 80年代早期- 中期-90年代 90年代前后起- 专业营 销人士 推销名星 产品巨头营销奇才产业巨头 主要趋势 /驱动力 营销特点 早期入围 者 直接销售时代产品/服务时代客户时代动态组合时代 众多基本需求 职业推销员的增加 产业基础的迅速扩 张 基本需求的迅速 发展 微处理器 国内竞争的加剧 品牌作用的上升 市场研究的发展 服务业的发展 对客户的细分 基本需求的减缓 资本市场的全球化 产品包装天才的隐退 传播媒体、渠道的扩充 外部资源利用的上升 较为平缓的基本需 求 大范围的结构重组 客户需求的复杂性 上升 竞争程度白热化 过量信息的可适用 性及利用 倾刻间失手的压力 如何赢得朋友及影 响他人 4P原则 -产品（Product） -价格（Price） -促销（Promotion） -范围（Place） 产品的演化 利盈销售（与特 性销售形成对比 ） 5P原则（在4P原 则上加上产品的 定位 “Position”） 需求细分 价值取向/价值观传 播体系 客户满意度/忠诚度 持续性的竞争优势 6P原则（5P加上包 装Package） 联营 企业发展的生命力 8P原则（6P加上联营 Partnering和人的要 素People） 对客户的整合及对产 业的理解 杜邦公司 Exxon DuPont 施乐 IBM 道化当公司 Knoll等 佳能 美国快递 3M Merck等 Intel 微软 波音 GE Plastics Textron 7 工业品营销的误区 在营销技能上较弱的一些公司对工业品营销的错误认识/误区 最适合对此存有诸多误解者. 目的 意义 实用性 希望持有误解的人员对此引起注意 希望通过对传统营销观点的比照强化营销能力 8 工业品营销的误区 1. 客户只对低价格感兴趣. 2. 大客户比小客户更有益. 3. 品牌对行业及商业行为的确定无所谓. 4. （团体）机构对另一机构（团体）的销售完全靠关系. 5. 商品在经过细分以后营销，不会有盈利. 6. 我们无需进行市场调研. 7. 客户的满意是成功的关键. 8. 成熟的产业不会再有发展空间. 9. 直销比经过第三方经销更让人容易接受. 10. 市场锁定了价格，无人可以奈何. 11. 我们的竞对手往往没有理性. 12. 联手经营是维持良好销售关系的最新举措. 13. 我们支付不了营销人员的费用，因为我们需要的是低成本. 14. 我们称不上好的营销员，因为我们的营销部门污秽不堪. 15. 我们不需要从机构外聘用任何人. 9 5大发展趋势 工业品营销者的前途命运概述 比照学员本行业实例学习（如下页中钢铁行业的例证） 目的 意义 实用性 对学员进一步掌握更高一级的营销技巧提供基本原理 10 营销学五大发展趋势 行业界限被打乱，如钢铁制造/产品分销/加工业 企业合并，如克鲁勃Krupp与Hoesch，Armck与Cyclops等 行业链的重新设定，如原料潜在的约束 资本市场全球化可参 与盈利的现金，如美国 的微型工厂 不断增长的边境贸易， 如中国进口影响力的巨 变 持续的成本压力价格 成本的挤压1-2%PA 对增长的奖赏如 Nucor、Posco、Riva等 公司 发达国家持续的平缓 需求 非传统性的资源小 型工厂、发展中国家 、东欧 产品生命周期的缩短 建立在技能及加工过 程上的竞争，如日本 的产品工艺改良或小 型工厂管理的过程 更加激烈的原料争夺 （汽车业、建筑业、 集装箱业等） 信息量的猛增，如客户利益（ account profitability） 强有力的新技术/工具被营销 人员所采用，如共联分析（ conjoint analysis） 更准确的信息成为一种竞争优 势（许多公司各类数据一大堆 ，而信息贫乏）. 价值观期待值的提高，如保持零缺陷 客户需求的多样性，如要求给汽车涂层 采购过程的革命，如Lope现象 关系复杂化，如联合体中的多方决策 建立在价值观念上的专业咨询为销售服务，如全天 候现场销售的援助 营销技能不断 增长的需要 大范围产业结 构的重组 短期融资行为 压力的上升 竞争日趋白热化 信息量的 成倍增长 客户需求更高 更复杂 11 营销学五大发展趋势 行业界限被打乱，如钢铁制造/产品分销/加工业 企业合并，如克鲁勃Krupp与Hoesch，Armck与Cyclops等 行业链的重新设定，如原料潜在的约束 资本市场全球化可参 与盈利的现金，如美国 的微型工厂 不断增长的边境贸易， 如中国进口影响力的巨 变 持续的成本压力价格 成本的挤压1-2%PA 对增长的奖赏如 Nucor、Posco、Riva等 公司 发达国家持续的平缓 需求 非传统性的资源小 型工厂、发展中国家 、东欧 产品生命周期的缩短 建立在技能及加工过 程上的竞争，如日本 的产品工艺改良或小 型工厂管理的过程 更加激烈的原料争夺 （汽车业、建筑业、 集装箱业等） 信息量的猛增，如客户利益（ account profitability） 强有力的新技术/工具被营销 人员所采用，如共联分析（ conjoint analysis） 更准确的信息成为一种竞争优 势（许多公司各类数据一大堆 ，而信息贫乏）. 价值观期待值的提高，如保持零缺陷 客户需求的多样性，如要求给汽车涂层 采购过程的革命，如Lope现象 关系复杂化，如联合体中的多方决策 建立在价值观念上的专业咨询为销售服务，如全天 候现场销售的援助 营销技能不断 增长的需要 大范围产业结 构的重组 短期融资行为 压力的上升 竞争日趋白热化 信息量的 成倍增长 客户需求更高 更复杂 12 5大趋势 1. 广泛而深入的行业结构重组 1.1 客户、供应商、竞争对手等各类角色的界限模糊不清，如在化工、 软件、电讯等行业中. 1.2 各组织机构间的供应商与客户在不同层面上相互兼并、整合. 1.3 整个工业链被重新调整，伴随着所有企业都依赖于其上游或下游行 业的合作伙伴来满足客户要求. 1.4 因为间接替代品（如电子媒体替代报纸）的上升，联合经营对供与 求之间造成的失衡，第二、三世界的经济相互交融及其它因素，使供 与求的预测比以往更困难. 1.5 管制的松动使原本封闭的行业得以向全世界开放. 2.竞争日趋复杂化且更激烈 2.1 在大部分行业及区域内，基本需求正在减弱或趋平缓，各成员之间 的竞争在加剧 2.2 在非传统领域如显现市场（emerging markets），前合作者/合伴人 ，供应商甚至在客户方面，竞争也在不断加剧. 13 5大趋势 2.3 产品制造商必须在服务配套体系及其它非产品因素等方面展开竞争. 2.4 随着产品的生命周期在缩短（因不断改进及跟进者）及成本退化（ cost of obsolescence）的上升，竞争的幅度在许多领域更甚. 2.5 竞争的优势已从传统的产品、服务改进型转向能确保不断升级换代 的新技能方面. 3. 客户要求更多、更复杂 3.1 竞争，激发了客户追逐高价值的企盼 3.2 客户更复杂，使促销者更要摸清楚他们的需求所在 3.3 工业品客户/团体客户已建立起一套复杂的供应管理系统，促使供应 商的服务和报价更精确、周到. 3.4 这种客户供应商的关系变得更复杂，同时团体间的相互作用取代了 1对1的交易模式，机构商的销售关系取代了个人对个人的形式. 14 5大趋势 3.5 个人的销售关系，以往被称作“业务老手”的关系网，现在被更加 专业化、建立在以价值理念为基础的咨询式促销所取代 3.6 随着竞争的加剧、客户要求的提高，促销失利的成本也在上升. 4. 信息量猛增 4.1 新型而复杂的行业面孔(因行业间的紊乱、高度竞争及客户要求提高 等因素所致）因飞速发展的信息量膨胀，信息处理的能力及技能的提 高而出现并得以增长. 4.2 新技术影响着团体采购、客户需求的评估、竞争对手、产品等，同 时有益于更快、更好地做出营销决策. 4.3 对信息的使用成为一种新型的营销优势，收集、加工数据的能力得 到越来越多的回报，并作为一种组织机构行为用于快速决策. 4.4 行业里诸多不定因素，加上所谓“大赌一把”行为的需要，迫使各 公司努力提高将数据转变为信息的能力. 15 5大趋势 5. 短期融资行为压力上升 5.1 资本市场的全球化，增加了对有限资本的竞争，因此培养了融资行 为的“二级市场”. 5.2 跨界贸易的增长将使这种压力加剧. 5.3 成本上升的压力迫使各厂商寻求降低成本的新途径,这就要求具备一 定的营销能力(外部采购结成联盟，生产线工艺流程的重组等等) 5.4 股票市场的回报率比降低成本的回报率平均高出两到三倍，越来越 多的公司要求更强大的营销实力来实现增长以满足股东. 16 工业品营销的未来 5大趋势在未来的具体实施 用于整体介绍，在合作经营、潜在需求、品牌、国际间营销 及高级营销机构等方面均有详尽资料 目的 意义 实用性 大公司在其过程中独领风骚 17 工业品营销的未来 1.合伙经营将与营销中的其它P原则一起成为满足客户需求，建立竞争优势， 保持低成本的最重要的手段. 2.保持优势要求营销与生产线的重组合为一体，以赢得以营销为导向的成本降 低. 3.营销员必需把握营销领域里更复杂的挑战及潜在需求以发现新的增长点. 4.公司将需求更复杂而先进的定价系统以在新的挑战中获得可接受的利润回报 . 5.品牌将成为卓越的营销手段，因这种效应可满足客户对可靠及安全的价值追 求. 6.持续的产业调整和广范的联手合作加剧了营销行业中的投机性，新的商机不 断涌现，而竞争对手却不知所措. 7.随着增长需求的停滞不前公司将有必要提高其管理和国际市场开拓能力. 8.高级营销机构将大量普及集中战略，使营销行为和谐完美，并专注于各种类 别的营销科学. 18 未来工业品促销先导 美国大企业营销人员的言谈 树立观念，有针对性的培训 目的 意义 实用性 分清“将来的主角”和“潜在的落伍者” 19 工业品营销未来的主角 1. 保持低成本 2. 把握营销准则 3. 对客户的定位持开放而富有灵活性的态度 4. 将客户的需求形成产业 5.建立以客户为中心,技能为基础的组织机构 6. 触角伸向机构内部满足客户需求 20 工业品营销员最佳行为 特性未来主角潜在落伍者 1.保持低成本 同时使用传统的营销导向降低成 本(如生产线的重新调配) 同时考虑眼前和潜在的成本定位 ,决定给客户提供何种产品和服 务 2.把握营销准则 透彻理解客户细分及客户作出决 定的动机 将产品与客户的组合变为利益的 增长 明确细分的价值取向并将其融入 客户的细微分析 提高定价能力，尽量减小利润流 失，尽量增加收入 产品及服务上获得巨大的改进 不断提高业务员素质，捕捉一切 业务机会 不再降低成本（如管理费的降 低，生产成本的降低） 在界定产品和服务时，趋向于 忽略成本的重要性 客户的深入研究依赖于SIC（产 品分类目录），想象客户只根 据价格做决定 在客户数量上求大 靠高额回扣接定单 给业务员较少的支持和引导 很少对新产品和服务进行改良 ，对其微薄利润很满足 3.对客户的定位 保持开放而又是 灵活性 充分了解客户的集体性决策并 将其营销和销售行为谐调一致 主动地界定业务及市场(如从间 接竞争对手和替代品市场中争 得一席之地) 只与表层客户开展业务,忽视 其它因素的影响 将眼前的产品或服务界定为业 务范围;眼前的市场视为目前仅 有的客户 21 工业品业务员最佳行为 特性未来主角潜在落伍者 4.(将客户需 求)形成产业 清楚本行业的结构组成及如何舍 取才能使本行业最大获利 良好的管理和领悟创造需求机会 积极地为其产品寻求新的销路 5.建立以客户为 中心,技术为基 础的组织机构 不能区分有益于或是有损于竞 争实力的行为(如放任价格随行 就市) 对需求的把握放任自流,听天由 命 依赖现有渠道，坐等别人创新/ 开辟新渠道 在机构中将营销活动集中化（ 与客户隔开） 不多想销售以外的事 因销售而销售，为营销而营销 6.触角伸向机构 内部满足客户 要求 销售中，几乎漏掉了所有与客 户的往来 几乎完全依赖本机构自有系统 将营销的每项行为都化为业务单 元/建立起以增值为目的的相互配 合的推销小组 掌握本行业核心的推销技巧 营销手段不同功能的整合 与客户建立起紧密、多层面的伙 伴型关系，共同开发新产品，提 供更好的服务和降低成本 走入外围体系与竞争对手、供应 商形成合伙经营 22 针对性强的营销技能 不同特点的工业品其营销手段各具特点 提高营销能力,应付各类挑战,以案例加以说明 目的 意义 实用性 明确不存在所谓孤立的“银弹”说法 有助于正确培养较复杂的行为技巧 23 针对性的能力培养 化学公司 销售额,百万美元 “调整”“创新改进” “防御及适应”“障碍” R 400 E 425 A 200 C 425 B 925 S 100 D 700 高 低 成熟显现/重组 相对产品市场细分成熟期 相对 产品/服 务 的划分 （树脂） （人造橡胶） （添加剂） （催化剂） （化工品） （溶剂） （洗洁剂） 24 营销战略的调整 障碍及问题调适及改进 25 营销战略的调整（续） 防护及采纳创造及改进 26 初级原料的营销战略 从基本原料着手，培养营销能力 适用的行业有：炼钢、采矿/冶金、化工、造成纸等 案例见“BUSINESS MARKETING CENTRE” 目的 意义 实用性 解决实际问题的思维逻辑 27 初级原料的营销战略 把握基本原理 重新确立战略优势 再造竞争环境 内在效益 降低成本 瓶颈 失利/重新实施 策略定价 客户的KBF 客户利润细分 基本综合管理 价值理念的树立 营销人员的效率/效益 打牢基础 强化细分 S-C-P 核心技能 更大盈利的战略 对新客户的关注 新的价值理念 增补价值链 与供应商的合伙 价值理念传播体系 分销战略 提高战术技巧 影响购方的集体决策 系统性的KAM 成本效益增强 刺激需求 新产品开发 原料的替代物 促进行业结构 战略评价 合作/合伙经营 合并 前驱/后延式整合 供应管理 建立以客户为中心的组织机构 核心技能 组织机构的整合 支持/辅助系统 领导能力及相关的专家作用 28 工业品营销能力的各个发展阶段 营销能力的更高境界与创造价值的潜力 针对目标不明者，树立信心，提高能力 目的 意义 实用性 明确现有能力水平及今后力争达到的目标 29 价值创造 潜力 特点 销售队伍 定价 产品开发 分销渠道的 管理 功能全面优 良，如 数量驱动型 生产什么卖 什么 “喂饱工厂” 利润驱动型 实现产品及 客户最优化 系统客户的 管理 盈余驱动型 对客户需求 知根知底（ 现在的和未 来的） 价值传播体 系 客户需求最 优化，参与 竞争的成本 与关键客户 的关系 创造盈余 对整个业务 体系加以改 良以向特定 的客户传播 特定的价值 理念，满足 其特定的需 求 12345 销售驱动功能优良 客户利益 最大化 价值理念 观倡导者 业务动作体 系的改进 各阶段能力 30 工业品成功营销战略 四大要素 分析途径的运用，战略的基本原理 目的 意义 实用性 明确营销战略四大分析区域 注意分析方法及战略取向考虑 提供以往失利的诊断手段 深层次理解产业概念 对顾客的理解 利益驱动 实力 31 成功工业品营销战略 产业客户 竞争实力驱动力 对成功的渴望 成功机会 集中到何处 如何集中 能力的增强 自由战略度 竞争优势 目标客户 对价值理念 的倡导 SCP 游戏理论 企业发展生命力 能力 资产 关系 细分 发展 新机会 8P原则作 为利益驱动 成功的公对公 /机构与机构 之间营销战略 32 SCP框架 了解产业结构及竞争对手行为的影响（金融行为） 确立认识新战略的模式 目的 意义 实用性 拓宽项目思路 明确风险及价值理念 33 SCP框架 行业 结构 生产者 行为成效 经济需求营销 财经 供给经济 纵向整合 技术进步 就业目标 替代品的可用性 产品的多样化 增长率 短暂性/周期性 生产厂家的集中 固定/可变成本结构 能量的利用 技术机会 进入/退出障碍 定价 产量 广告促销 新产品的开发与研制 分销 效益 价值理念的产生 反馈 合作与对抗 反馈 前/后向整合 纵向集中风险 长久合同 内效应 成本控制 后勤保障 组织效力 工业链经济 输入供应商的还价能力 客户的还价能力 信息市场的衰败 纵向市场的衰败 34 了解客户的十大法则 全面了解客户 获得更多的商机 目的 意义 实用性 用这10项法则了解客户、发掘机遇、细分市场 35 了解客户的十大法则 对竞争的 感知度 所受约束 企业规模 地理位置 行为活动 场合 发展史 收益性 需求与问题 认购态度 产品满意度及性能评估 品牌认知度 总体认购态度 竞争对手的感悟 有形产品 利益/价 值 情感产品 利益/价 值 意志力 收入 可用成本 可获得成 本 生命经济 价值（NPV ） 年限 忠诚度 客户代表的反应 生命周期阶段 地点 时间 方式 工作程序 决策程序 集中化 多方参与决策 当地、区域 性、全国性 、跨国性等 竞争对手的 位置与客户 所处位置 财务 人员 对手 行业（SIC） 公司规模 单个/多家公司 综合体 36 了解客户的6大核心技巧 37 了解客户的6大核心技巧 由谁来做最 后决定？谁 最能施加影 响？ 客户是如何 选择采纳那 家供应商及 购买哪类产 品？ 客户是如何 决定何时更 换供应商或 完全停止使 用某类产品 ？ 我们如果改 变在市场上 的做法，客 户会有什么 相应变化？ 随着时间的推 移，客户的行 为是否与我们 对其行为的预 测相吻合？ 客户群体间做出决 策的相似处与不同 处如何？及总体上 他们在市场上的行 为表现如何？ 谁是客户 1.搞清楚 能做决策 及有影响 力的人 2.了解购 买决定 3.了解忠诚 度的裁定 4.预测行 为改变 5.监控与 学习 客户群体如何 想问题和行事 客户（将）是如何想问题和行事的？ 6.细分的拓展 38 为什么要进行客户的细分 在客户价值与服务成本上必须协调 介绍、讲解细分原则 目的 意义 实用性 细分的基本原理 营销的技巧在于权衡价值/服务成本间的谐调性 39 为什么要细分？ 最节省的服务 对客户的最小代 价（一个尺码通 用） 成本最大的服务 对客户的最大价 值 无细分（“ 一个尺码通 用”） 250，000，000项细分（单个细分） 40 细分的2个基本方法 全面了解客户 获得更多的商机 目的 意义 实用性 用这10项法则了解客户、发掘机遇、细分市场 41 细分的2个基本方法 分散法 聚合法 111111 5 1111 2 1 1 2 2 2 5 10 初始目的共同使用 分解形成 的效用 组合形成 的效用 大量客户（如 100以上） 小量客户（如 20个） 42 准确细分的特色 了解高质量细分的解析 对不了解或忽略细分法则的人尤其重要 目的 意义 实用性 有助于讲解、测试细分的图表 引导学员树立准确的细分导致价值理念的产生 43 什么能产生好的细分效果 营销测试细分即分辨 在细分成员中有着强烈而普遍的需要 不同的细分需要使用不同的细分方法 极有可能为每个细分成员做各自不同的事情 细分的可操作性 细分成员可通过沟通和销售队伍进行查找和定位 有助于细分成员的行动明确,可行性强 细分产生竞争的潜在优势 提高细分成员的价值理念标准与现有的技能/利润或潜在的技能/ 利润完全吻合 如果价值理念发展了，细分结果还是能站住脚 细分提供足够的利润机会业务测试 已经很大及/或 为发展提供巨大机会 44 工业品营销8P原则 8项主要(利益)驱动因素 目的 意义 实用性解释机构间营销的基本要点 集中分析在某个行业中必须掌握的2-3个原则 其中的原则可引入某行业作为提高竞争优势的手段 鼓励学员更全面的思考营销价值理念的创造，识别新的商机 45 工业品营销8P原则 单项利润层面的上升 新利润 产品多样性的增加 全新的整体产品和服务 销售效应/效率 与客户间关系的广度、深度和质量 买方的集体决策 对关键客户的管理 战略（如定 价水平） 策略（如给 回扣） 产品的增值 集中服务/分散服务 价值取向的沟通 供应商、分销商 、合作者、对客 户的选择 合伙经营的广度 和深度 对现有渠道的管 理改进 新增渠道 客户价值理念的区 分 行动的连贯性 差异的沟通 媒体的选择 信息的质量 对其它P原则的适应性 信息传送水平 产品 Product 人员 People 包装 Package 地点 Place 定位 Position 促销 Promotion 联营伙伴 Partners 价格 Price 46 价值理念 最终提供给客户的应该是什么 针对缺乏战略、目标不明确、无价值理念的公司、机构 目的 意义 实用性 明确您的组织机构应该为客户创造出什么价值 47 价值理念的命题 某公司以明确的价格对其目标客户所提供的一项特殊的利 益承诺 48 价值理念的构成 创造出强有力、有竞争性的价值理念 作为评判客户价值命题的一种手段；作为营销战略中创造某项理念 的指导原则 将价值理念用于“广告用语”；“企业本身就是价值理念的传播载体” 目的 意义 实用性 有助于如何去判断和创造出某种新的价值观念 明确什么是好的价值理念 49 一项好的价值取向是如何形成的 ？ 定 义 公司用某项明确价格对客户的一种利益上的承诺 目标客户被明确设定 细分通过了营销及业务的两项测试 具有竞争优势的利益被明确设定 价值取向本身 开发价值取向 清晰、明了，象对客户所做的一种承诺 利益明确 其优越性清晰而无可置疑 价格（价位）明确 50 价值理念传播体系成为一种动作体系 明确传递给客户的价值理念 产品/市场战略定位 目的 意义 实用性 分清“以工厂为前提”的传统型方式过渡到“以市场为依托”营销型 方式间的区别 51 价值理念传播体系成为一种动作体系 价值理念传播体系 传统型产品导向体系 开发产品生产该产品销售出该产品 产品设计 加工设计 采购生产服务 营销 调研广告促销价格 销售 与分 销 价值的决择传播价值观 理解价值 取向 选择 目标 界定 利益/ 价格 产品设 计过程 采购 生产 分销 服务价格 销售 信息 广告促销 细分 价值理念 价值观的传播与交 流（沟通） 52 价值理念的决择 与客户的 会面 市场信息 竞争性报 价 设想客户 价值取向 的主要驱 动因素， 如客户想 要得到的 价格和利 益 价值的决择传播价值观 价值观的传播 与交流（沟通 ） 理解价值 取向 选择 目标 界定利 益/价 格 产品 设计 过程 采购 生产 分销 服务价格 销售 信息 广告促销 明确市场细分 目标，如处在 某种可适环境 中的客户群体 ，为他们提供 与价值取向相 吻合的产品或 服务 得出细分结果 选择目标客户 决定某公司 在市场上所 应推崇的特 定价值理念/ 价值观 了解客户技能 了解竞争对手 预测需求 测试及优化报 价 53 战略游戏模板 矩阵式描述某行业竞争的特点，轴心为：竞争对手的活动范 围及其竞争方式和手段 制定完善的营销战略 目的 意义 实用性 真正的竞争优势 如何营造优良的竞争氛围 54 无意改变行业结 构（生产、工艺 、分销方面） 同类的客户划分 同样的KFS 很少或没有产品 细分 残酷的价格竞争 较低的短期风险 方式结果 无意改变现有产 业结构，没有新 颖的方法继续开 展业务 重新划分市场展 示公司实力 有限的个人竞争 空间 对有限资源的关 注 适中的风险及承 诺 关注小额及/或 将来市场的划分 对行业/商业结 构的基本调整 创造出新型客户 重新界定市场， 与公司实力同步 新型的KFS 传统的精明被否 定 对高额利润的追 逐及长远优势 风险适中，持久 的承诺 关注整个大市场 商业行业结构的 基本调整 关注市场/客户 竞争 重新界定市场， 与公司实力同步 新型KFS 传统的精明不再 实用 高利润及长期优 势 长风险，承诺较 多且具持久性 1.同样的工作 做得更多更好 2.重新划定市 场创造新的生 存空间 3.创造并把握 特有的优势 4.在全行业范 围内拓展独有 的优势 战略游戏模板 同样的游戏 新的游戏 贯穿整个模板 选择性 竞争的幅度(地点) 竞争的模式(方式) 1.同样的工作 做得更多更好 2.重新划定市 场创造新的生 存空间 3.创造并把握 特有的优势 4.在全行业范 围内拓展独有 的优势 55 客户吸引力图解 给客户分类，找出重点 针对缺乏营销专业技巧者 目的 意义 实用性 提供简明的细分手段 尽快进入实战阶段 56 客户吸引力图解 高 低 低高 供应商对客户的 吸引力 =f（价值理念地 位与竞争实力） 价值理念的传播 价格/利益的定位 其它可供选择的厂家 无意向、构不成客户 不合条件又无吸引力的客户 客户对供应商的吸引力 =f（战略上的魅力，战术上的地位 ） 客户的规模 市场及分销渠道的增长 对其它渠道不会构成分裂性 确切的产品形象交流 现有/潜在的客户利益 价格 销量 综合因素 服务成本 重复购买的忠诚度 反复无常性 合适但较缺乏吸引力的客户可得到但无吸引力的客户 有吸引力的现存客户 有吸引力、可得到但 不是客户 有风险、有吸引力的 现存客户 想得到但不合条件 现存客户 不合条件的客户 57 应用工业品营销战略 赢得可观的回报 什么是好的营销战略？创造价值理念的各个层面 解释营销战略与企业发展战略的相互依赖性 企业战略与营销战略必须紧密连接 目的 意义 实用性 从广义上理解工业品营销战略的特征 创造价值理念的其它途径 58 应用工业品营销战略 赢得可观的回报 工业品营销战略的作用 理解并形成供/求平衡（如创造 需求，寻求替代品） 建立起营销技巧 与供应商、分销商、竞争对手及 客户建立起合伙关系 营销以盈利为目的，不断追逐新 的利益 遵宗“发言人”的行为方式（如 率先抬价，快速跟进抬价） 严格控制战术价格，避免牺牲利 益的竞争 对产品/服务进行重新设计 剔除无效益的产品及客户 降低服务性成本 明了客户的具体需求 以双方皆大欢喜的价格设计并提 供合适的产品/服务 积极寻求市场升级和客户需求升 级 创造最合适的产业 结构 鼓励在行业结构内 优化管理经营方式 开发出行动的最优 态势以及对成本效 益的生产进行投资 传播比竞争对手更 优越的价值理念 促进行业层面吸引 力的提高 获取最优越的客户 层回报 获取可观的 经济回报 59 营销漏斗理论 影响客户决策的各阶段 明确主要杠杆支点的作用 目的 意义 实用性 在客户做决策的各阶段应分别采纳的策略 明确营销的杠杆作用 60 营销漏斗理论 感 知兴趣/趣向测试/采购评 估采用/重复 受益 感知分销（授权） 初次重复 购买意向试用 增加重复 61 行情分析 产品市场、细分、竞争实力及业务吸引力在矩阵图上的相关作用 用于企业战略研究；分析行情 目的 意义 实用性 为企业及产品重新定位 62 行情分析 竞争地位 市场份额及趋势 产品性能 营销特性 相对成本 利润 KFS性能 高 中 低 低中高 产品/市场吸引力 规模及增长 利润 工艺及市场趋势 竞争激烈程度 确立竞争优势的能力 环保发展优势 2000 1996 1998 63 市场份额测算 尽早测出所占的市场份额 目的 意义 实用性 明确市场的潜在弱势和优势 为创造价值理念和战略所应关注的领域 思维更开阔，创造新商机 在市场可选定义下（alternative definition）对市场份额进行比较 64 市场份额测算 $百万美元 市场总额 现有份额 可见份额 招标/投 标份额 公司销售 20% 30% 40% 50% 100 200 300 250 500 150 70 80 7% 29% 88% 竞争对 手的客 户 公开 客户 回头 客户 现有市场份额 市场份额 65 价值观念的分配点 1%的目标市场都值得在促销、经销额、利润等方面进行测算 可用于对不同种类的战略进行逻辑审查 可用于设置行为目标及将财务指标转换为具体营销指标 目的 意义 实用性 对潜在收益的平衡 作为实施特定营销战略的“转换”工具 66 份额点的价值 百分比，100%=$_百万 11%的份额= 年销售额 的影响力 $百万 边际收入 百分比 某份额点 的价值 美元 $XY= % $ 另可用于计算出 因市场规模和边际收入的变化某份额 点在价值上所产生的改变 每个主要竞争对手的某个份额点所体 现的价值 67 客户的经济价值（EVC） 某产品价值是对某特定客户提供特定的某产品及该产品的特定作用 价值的计算是通过将产品的总成本和总利润与“相关” 产品的总成本和总利润相比较.EVC（客户的经济价值）是将（产品 ）生命周期成本减去采购成本，再加所有增加价值 识别同一产品销售给不同用户的不同价值，可预测划分 定价，产品开发，销售效益等 目的 意义 实用性 对“采购价格仅代表（产品）生命周期成本某个部分”特别有参考 性；某些消费品制造业，其实际EVC的主要成份来自于无形资产，对 消费者价值取向有一定的洞察力 68 客户的经济价值(EVC) 美元 生命周 期成本 购买价格 启动成本 后购买成 本（维修 及运行） 1,000 300 200 500 1,000 600 100 300 1,300 700 200 400 相关 产品 新产品 “X” 新产品 “Y” 增加值 =$300 EVC 客户节余 供应商利润 供应商成本 600 700 200 150 400 225 200 275 400 475设定销 售价 产品 “X” 产品 “Y” 69 收益树状结构 了解新型服务类型及产品升级的新思维，特别适用于日用品行业 目的 意义 实用性 为提高客户的利益明确各种特点的机会区域 迫使我们“跟着客户的感觉走” 优化主动性 将客户的经济指标进行分解 70 深层涂料 资源分配 工厂收益 总投入 固定成本 折旧 固定人工 管理费用 分配量 + 与染料有关 的新资金 现有资金 + 与染料有关 的新资金 现有资本 销量 平均可变成本 平均净销价（FOB ） - 可变成本 能源 原料投入 操作成本 第二NSP 第一质量 百分比 第一NSP 第二质量 百分比 基本价 特殊染料质量 的最终附加值 + 染料百分比 + 其他百分比 化工品 填充染料 纤维 循环 牛皮纸 木材 与染料无关 与染料有关 线材 刀片 其他 总产量（ 吨/年） 1 零百分比 + + + - 因染料所致 的零百分比 + 其他百分比 * 运作小时 （小时/年 ） 8.760小时/年 * 1 - 停工百分比 设定停 工期 非设定 停工期 预防性护养 停机 总改变 + + 数量 要求 时间 总时间 * + 因染料所致 其他 + 生产效率 （吨/小时 ） 基本重量 （吨/MSF ） * 区位生产（ MSF/小时） 染料基本 的投入 基本重量 + 生产线速度（英尺 /分钟） 宽度（英寸） 60 * * 收益树型结构图 ( $/吨 ) 销给纸厂 的染料的 潜在层面 + R O R D 讨论初稿 - + + + 71 市场流动（MARKET FLOW OUT） 作为提高和创造销售效益的手段 另可作为确诊问题的手段（下页有案例） 目的 意义 实用性 跟踪某定位市场的订单流向，数额，利润等 分析定位市场 分析多类型的市场 探索市场重点及新动向 对复合型市场的基本分析方法 72 市场份额流动 百分比，100%=$_百万 营销队伍 经销商 生产厂家 分销商 主要生 产代表 制造商 制造商 制造商 经销商 客户 经销商 _% _% _% _% _% _% _% _% _% _% _% _% _% _% 73 市场流动:造纸业为例 工厂 75,000 25,000 分销商 外销 内销 外销 内销 10,000 3,000 7,000 30,000 15,000 10,000 10,000 5,000 7,000 10,000 3,000 10,000 20,000 10,000 10,000 10,000 20,000 5,000 5,000 5,000 5,000 20,00 0 20,00 0 33,00 0 17,00 0 5,000 25,000 40,000 15,000 5,000 10,000 印刷商通迅社最终用户 Unisourse Xcess printerLeo BurnettXerox(施乐) Coca-Cola 美国政府 Bloomingdaoes Tiffany Caterpillar Printall Fast Print Cheapo Ink Chase 订单吨位 74 产品/服务 Product/s er-vice 人员（销售 ） People（ sales） 包装 Package 地点（分销渠道） Place（channel） 定位（品牌） Position（ brand） 促销 Promotion 经营伙伴 Partners 价格 Price 工业品营销8P原则 75 分销渠道管理框架 1.理解战略的 前因后果 2.选择某项 战略 3.过渡期的管理 4.行为改进 明确各选 项的含义 功能评估 76 营销途径特性能 细分 1、明确服务即提供 给顾客已细分的途径 2、每项服务对细分 客户的重要性(1-10) 给顾客提 供的服务 服务的 重要性 经销商 卖主直接 系统整合 VARs/网络整合 计算机超级商场 大批量采购 直接答复 邮件订单 3、在0-5范围内评 估分销的特性 4、通过所给定的分销决 定总价值 （价值=性能3重要性2) 营销途径的选择 营销分销服务 改进 产品 77 产品/服务 Product/ser -vice 人员（销售 ） People（ sales） 包装 Package 地点（分销渠道） Place（channel） 定位（品牌） Position（ brand） 促销 Promotion 经营伙伴 Partners 价格 Price 工业品营销8P原则 78 销售人员的误区 了解常见的10大误区 对第一线营销人员的可操作性 目的 意义 实用性 总结经验，解决问题 有效地评判促销活动中的商机 79 营销人员的误区 1. 所有客户“一视同仁”. 看似很公平，但一个得力的营销员懂得有些客户 比另一些客户更重要，并能见机行事；同时，不同的客户存着不同的需求 ，要投其所好。 2. 对买方的价值理念和取向含混不清. 如果营销人员不清楚客户的价值观 念,也不清楚竞争对手在价格利益上的异同等等,很有可能事倍功半。 3. 产品演示不自然、过于“做戏”.精明的营销人员都是好听众，并不一定 要是超凡的演说家；采排过分的演示往往不能解决客户的实际问题。 4. 追求过高的销售额（25%以上）.高的营销额意味着对不熟悉业务的人员在 时间、能力以及有效资源方面进行培训高额投入；同时也预示着在其它方 面存在问题招聘/择拨标准有缺陷，不适当分配制度对销售不会起支推 动作用。 5. 对客户的认识和理解肤浅.缺乏详细的客户背景资料（技术上的决策过程 以及他们关注的实际问题等等）。 80 营销人员的误区 6. 对竞争对手的产品/服务缺乏了解.对自己的产品大多熟悉，精明的业务员 同时对竞争对手的产品/服务及其优势和缺陷也熟门熟路。 7. 与客户相处的时间太少（少于30%）.与客户相处的时间多少是个相当重 要的指标，如果30%还不到，往往意味着在某些方面有问题在路上或等 候的时间过长；忙于应付解决问题和争端；真正了解客户的需求及其决策 过程的时间太有限。 8. 过大的监控幅度（超过6-8项）.监督人的主要工作是为营销行为提供有较 的指导，如果这种监控超过6-8项，监督员就不可能在足够的时间为每一个 属下充当“好的教练”。 9. 没有精神上/荣誉上的鼓励全靠给钱.营销人员象其它人一样（大多如 此），需要物质和精神上的奖励，所以并不是所有的奖励都要体现为物质 形式，但只要有好的行为就必须鼓励，因为业务员的能力不可能面面俱到 。 10.总体上认为营销行为不重要.认为营销人员并不是公司生存的关键，自然 对其关注得也不够.这种浅见往往导致管理水平低劣。 81 销售队伍的金字塔 明确“People（人员）”是8P原则的主要因素以及如何与创造价值 理念联接起来 用于“People（人员）”这一重要因素的讨论 目的 意义 实用性 价值理念的创造意味着极佳的营销往往伴随着极佳的战略 82 营销队伍的金字塔 战略使命 销售人员 的分布 效益 对营销的 支持度 指导及监督招聘及培训信息资源激励及回报 各项销售 技能 效率 能力的培养 营销战略什么是价值理 念及营销人员 在其传播过程 中的作用？ 在目标市场上 营销人员的组 织和分配是否 达到了最优化 营销人员是否 得到足够的指 导/监督？ 招聘及培训是 否与营销技巧 的要求相吻合 ？ 信息系统是否被充 分利用起来以支持 销售活动？ 有关激励措施的计划 是否符合管理层的意 图并保证营销人员得 到了公正的回报 在传播价值理 念中营销人员 发挥作用的关 键技能是什么 ？ 支持的力度是 否使销售行为 达到最优化？ 83 营销机构行为的改进 找出问题、分析问题、解决问题 对营销活动中出现的问题作出解答 对产品营销战略提供操作性的指导 目的 意义 实用性 将实际？创的问题进行分解 明确改进问题的具体步骤 84 营销机构的“常见病” 明了营销战略 构筑框架及(营 销)人员的部署 促销能力的培养 营销技巧激励 所有/绝大部分客户 同等对待蹩脚的 细分 对竞争产品/服务缺 乏了解 框架/结构软弱但管 理层复杂，要求与客 户相处的时间有限 对新客户的预估不足 控制范围太高/太低 对客户的肤浅认识 对潜在客户及市场的 搜索和跟踪系统功能 低下 监督人员/管理人员 指导作用贫乏/误导 招聘及培训科目上出 现不良反应/误导 管理不得力，导致时 间与销售活动上的低 效率 高营销额 弱/低效的激励 机制如突出的 行为得不到奖 赏 85 “治疗”措施 明了营销战略 构筑框架及(营销) 人员的部署 促销能力的培养 营销技巧 激励 确定哪些目标客户可 进一步发展，哪些不 再合适 确定客户的需要所在 及对客户的主要战略 要点 明确营销过程中向客 户传播价值理念的重 要性 营销人员与客户间建 立起的互助框架 确定营销人员的规模 是否合适 确定对营销的各项辅 助功能/职能部门如 何提供适当的支持 界定营销管理层如何 对营销构筑支持的框 架 增加对营销施以管理 的时间，如分散约见 的时间和次数，合理 安排销售时间（与其 它业务相比照） 搞清楚客户是如何采购的 搞清楚竞争对手是如何销 售的 明白客户所处的每个阶段 中的心理活动及其对策 从其它合适的市场上吸取 经验 个人方面 培养能力方面 培养最能影响营销行为的 能力 确保指导/监督作用的有 效性 确保合适的人招入公司并 严格培训；确定有关营销 代表是否值得进行培训或 更换 支持/辅助手段 提高信息传递的准确性、 时效性 提高对信息的利用率 明确营销人员的 激励措施是否存 在问题，如果有 ，怎样改进 确保物质鼓励和 非物质鼓励能否 用于“突出表现 ” 确保激励措施行 之有效（如在参 与人员可控范围 内强化行为规范 ） 86 销售人员的生产力 分清营销人员的效益和效率 用于实地谈判及研修 目的 意义 实用性 效率和效益的定义 明确两者的区别 87 营销人员的误区 生产力 营销所用时间 销售总成本 收益 销售总额 ( ) ( )( ) Efficiency效率Effectiveness效益 收益 营销所用成本 定义以最低的代价/成本在适当的 时间内与适当的客户进行了适 当次数的约见 适当的人员凭借适当的信息和 技能使每次约见都达到最适当 的效果 典型的 层面活 动 地域的分配/覆盖面 活动汇报体系 工资体系 营销辅助 营销技能技巧 客户战略 实用知识 效益模式 驱动机 制 体系 结构 招聘 培训 指导 衡量尺 度 覆盖面 约见率 每次约见的费用/成本 可持续性的赢利 业务的回复率 88 成功与失败的分析 效益及或效率构成了机遇的源泉 适用于指导任何促销活动 目的 意义 实用性 立足发展的最高起点 不断使营销行为注入新的活力 89 成败分析 百分比 100 25 30