“中国移动管理创新成果奖”申报书 - 浙江企联网.doc

基于全向位对标的企业可持续发展管理模式中国移动通信集团浙江有限公司（以下简称浙江移动），是中国移动（香港）有限公司的内地运营子公司，1997年改制重组，率先在香港和美国同步上市，1999年成为外商独资企业。浙江省人口全国第十一，面积第二十五位，但浙江移动客户数和运营收入在中国移动通信集团连续十二年稳居前三位。截至2011年5月，公司通信用户数超过5000万，2010年运营收入达340亿，其中26%来自于数据及信息业务。自改制上市以来，公司累计上缴各类税收300多亿元，为浙江省第二纳税大户，为地方经济发展作出了重大贡献。一、成果背景透视产业发展，“融合”与“变革”正成为产业发展主题。网络、业务、终端的三层次融合驱使着电信、it、互联网、媒体、电子消费等单独产业融合成泛在的融合信息服务产业形态，time时代正在来临，由此电信产业生态系统正发生深刻变革。而这些融合和变革，对电信运营商来说，更意味着前所未有的挑战：“统一收费”的电信传统模式正被“用户免费”的互联网模式所侵蚀，“围墙式花园”被开放式竞争逐步打破，互联网、终端等企业的跨界竞争、博弈衍生，不断抢占运营商产业份额，终端厂商、服务运营商反向整合价值链态势日趋明显。而三网融合乃至未来的四网融合又在掠夺电信运营商的管道优势，高饱和的语音发展范式又使得其处于领先者的烦恼当中；与此同时，传统通信行业进入饱和增长期，用户高普及增长红利逐步弱化。应对变化，国际诸多领先企业均将锻造可持续发展能力作为保持国际领先地位的重要保障，而只有具有国际一流的可持续发展能力，才能成为长期保持全球领先的典范企业。在这一背景下，中国移动浙江公司明确提出了“可持续发展”的管理理念。“可持续发展”是公司把握产业发展趋势，推动转变增长方式，实现由大到强的必然选择，体现公司坚持科学发展、坚持创新拓展的信心和决心。“可持续发展”是公司积极应对当前激烈同质竞争和现实异质竞争并融产业趋势下的重要战略，它要求公司超越自我，突破成长瓶颈，努力实现从“精益运营”向“可持续发展”的管理模式变革。但如何构建科学的管理模式，实现企业可持续管理能力的全面提升，成为公司亟待解决的问题，具体来讲：首先，如何转变增长方式，缓解高普及率下成熟市场带来的巨大压力。随着移动通信普及率日益提高，市场趋于饱和、客户增长匮乏、业务增长趋缓等问题愈加严重，如何在新形势下突破增长困境，打造新的蓝海，实现可持续增长，成为公司面临的重大战略选择。其次，如何推进创新转型，有效应对日益现实的异质竞争。随着3g网络成熟，智能终端普及移动互联网应用的不断丰富，产业链各方纷纷打破经营边界并进行经营延伸，抢占接触用户的第一界面。高速增长的互联网企业，正以“虚拟运营商”的方式展开跨界竞争，争夺价值链的主导权。因此，如何积极创新，构筑面向未来的业务发展图谱，推动业务及网络转型，成为公司新生态环境下的必然要求。再次，如何建立高效的管理体系，实现打造“低成本、高效率”的效率管理。全球化大生产、通信技术的飞速发展和ip化的通信产品为运营商实现低成本运营打下了坚实基础。但在激烈竞争的同时，如何通过管理和运营手段的提升，既降低成本又保持产品与服务的竞争性、高效率和高质量，成为确保公司赢得竞争高地、实现持续增长的必要前提。最后，如何构建完整、规范和动态的风险管理体系，保障企业持续稳定发展。纷繁复杂的竞争局面使浙江公司面临从管理结构到重大决策，从外部监管到内部控制，从公共关系到生产经营多层面多领域的风险隐患。如何建立健全风险的识别、监测控制和防范机制，增强自身对风险控制力，成为公司健康、稳定发展的根本保障。针对以上问题，浙江公司把控产业趋势，为确实推进可持续发展，广泛吸收全球的最佳实践，开展了“基于全向位对标的企业可持续发展管理模式” 管理创新实践，并取得了显著成果。二、成果内容企业的持续成功，依赖于对组织所处环境的深刻认知以及构建起长期平衡的满足客户及相关方需要和期望的能力。浙江公司从2008年开始，密切关注市场环境的变化，以集团战略为指引，从全集团、区域内、产业链和行业竞争四个维度出发，认清发展方向、明确发展定位，开展全向位对标，提升精益化运营效率，着力打造可持续发展管理体系。主要内容包括：（一）界定可持续管理的三重内涵，明确可持续发展关键目标结合公司可持续发展体系，深入研究可持续发展管理的内涵，明确可持续发展管理内涵的三个层面，即“创新发展-持续发展-高效发展”。创新发展是以创新推动发展，不断创新新模式、拓展新领域，发掘不同于传统的增长方式，实现经济价值增长；高效发展是要优化运营流程，强化能力协调发展，切实推进低成本高效的运营模式；持续发展是综合短期和长期的要求，不仅关注业绩达成，也关注影响业绩的关键过程，将目标管理与过程管理相统一。围绕三重内涵，公司现阶段可持续发展管理目标应聚焦为实现核心竞争力的持续提升，主要体现在三个方面：继续保持市场和网络规模领先优势，巩固硬实力；提升管理运营水平和影响力，强化软实力；积极创新，探索跨领域专业化信息服务,整合与经营产业链，打造巧实力。（二）创新性提出全向位对标，构筑可持续管理的四轴框架体系基于可持续发展内涵和目标，浙江公司系统梳理内部关键管理模块，提出了基于四轴的可持续发展管理体系，分别是以可持续战略管理为引领轴、以可持续流程效率管理为动力轴、以可持续协同管理为支撑轴、以可持续风险管理为保障轴。创新性提出全向位对标，作为可持续管理的。第一，关注产业价值的演变方向，涵盖兄弟公司对标、竞争对手对标、国际典型对标及移动互联网等产业内及产业外竞争各个环节，体现对标层次的全向位；第二，强化对标架构内涵创新与拓展，综合采用财务经营对标、流程效率对标、企业发展路径对标、最佳实践引用对标等多种对标形式，体现对标架构的全向位；第三，立足于利益相关方的价值感知，放眼于面向未来的核心能力的建设，打造多维度系统构建指标体系，体现对标指标的全向位；第四，注重从对标分析成果与组织绩效提升的有效衔接，实现对标研究的闭环管理与管理模式的持续改进，体现对标流程的全向位；第五，定性与定量分析相结合，在线分析与系统建设相结合，并综合运用多种分析工具和方法，体现对标方法的全向位；第六，着眼于横向与纵向的协同贯通，构建中心城市对标联盟、长三角对标联盟、跨行业对标联盟等虚拟组织，体现对标组织的全向位。（三）构建全向位对标为核心的战略预警体系，全面衡量企业发展竞位，有力支撑可持续管理能力的不断优化以全向位对标为核心的战略预警体系构建，为浙江公司实时把控内外部环境变化，监测、诊断和预控企业战略的制定、实施和评价的过程中所产生的波动和失误，形成包含全集团、区域内、地市间及产业链在内的全向位战略预警体系发挥了重要作用，有力支撑了公司可持续发展能力的不断优化。它具体可分为对标企业选择、对标指标设定、对标分析方法和it系统建设等几个关键环节。对标企业选择上，结合公司战略转型要求，基于时间维度，突出高成长力和高影响力，按照公认行业排名、地域组合、运营商类型、盈利模式、管理模式、可借鉴性六大标准选取。具体而言，不同对标层次上，不同类型企业选择各有侧重点。同时，在选择企业上，实施动态更新，以及时反映各年度优秀企业的发展行为。从可持续管理三层次关键要素图谱出发，结合可持续能力框架，多维度构建可持续对标指标体系。深入剖析可持续发展本质，浙江公司将可持续发展关键要素细分为三个层面，即“潜力层-关系层-能力层”。从可持续关键要素图谱出发，结合企业发展“内部-外部、当前-未来”四大维度，构建起包含“开创力-引领力-运营力-影响力”在内的可持续管理能力框架。然后根据四力属性，识别潜在指标，再从众多潜在指标中筛选关键指标，建立指标逻辑关系，明确指标衡量方法、标准及评估权重，形成全面的评估指标体系。定量研究与定性分析相结合，关注结果与成因的逻辑关系，提高对标研究的实用性。定量分析中，聚类分析将各对标企业在指标上绝对值的比较转化为15级的相对比较；集中度分析观察指标离散程度，分析指标发展水平；标准化分析将指标数据进行标准化，化解奇异值和评估误差；相关性分析则发现短板指标高度相关的影响指标，从而锁定改进工作着力点。定性分析中，scp模型通过判断目标、评估行为及预测结果，对研究对象同类行为对比分析，针对个性行为总结提炼共性借鉴和启示；ge矩阵分析则主要分析外部市场吸引力和内部企业竞争力，通过矩阵匹配发现需要优先改进的短板，提供参考建议；注重积极引入最佳实践及国际相关标准（如etom的变更发展），全面支撑公司的战略发展需要；有效。在对标实践中，浙江公司还独具特色开发了3311矩阵分析法，即通过问题为导向，聚焦公司内外部要素驱动，以内部视角“市场-网络-管理”外部视角“跨行业竞争-通信行业竞争-经济社会发展”地市公司“嘉兴-湖州-”三维展开矩阵分析。推动全向位对标it化，采用在线分析及数据挖掘等信息手段，重铸价值实现路径。基于公司战略预警与决策支持系统平台开发全向位对标功能模块，实现指标及各项应用的信息化，推进对标体系与it的高度融合，并采用了在线分析、数据挖掘等工具，提高了对标研究的效率，重铸对标研究商业价值的实现路径，拓宽对标成果的应用渠道，对可能出现的机遇和危险及时提供早期的对标预警，极大改善了公司的战略决策。战略预警与环境预测相结合，推进企业预算管理体系的建立与完善，实现经营绩效的有效衔接，达成企业发展的闭环管理。通过对标分析有效了解产业发展趋势及相关企业增长情况，对公司年度预算制定提供了有力的支撑。同时，通过采用bass模型的数据分析方法，有效预测企业年度的发展情况，包括用户渗透及市场份额获取、收入及利润增长、业务分布及成本结构等发展情况，对有力支撑公司在经营绩效制定；通过年度绩效的诊断与评估，达成企业发展的闭环管理。同时，依托各个对标联盟（具体见后面跨团队虚拟组织），渲染“相互对标、共同改进”的文化，建立了对标分析、短板改进、持续提升的跨省协同对标管理闭环。（四）通过全向位对标的问题发现与战略借鉴职能，制定“创新转型”三年战略规划，实现公司战略层面的可持续全向位对标为公司战略制定在问题发现与战略借鉴提供了有力的支撑。具体地说，通过国际典型运营上分析发现，国际典型运营商均正在努力寻找突破口，积极实施业务和网络转型，培育新的增长模式，推动企业的再成长，这为公司提供了把握新形势下市场机遇的最佳实践。而在异业厂商对标中，通过深层梳理移动互联网业务的发展趋势与商业模式，为公司探寻借鉴和竞合的路径提供借鉴和创新。因此，立足于全向位对标的战略借鉴，浙江公司贯彻可持续发展理念，全面推进企业转型战略，于2010-2012年战略规划中提出“以创新为核心的转型跨越思路”，分创新开启（2010年）、攻坚奋进（2011年）、转型跨越（2012年）三年实施。明确四大战略发展目标：（1）立足移动主业的稳健增长，始终做移动通信领域的绝对领先者；（2）拓展全业务的综合运营，力争做全业务领域的有力竞争者；（3）实施发展领域的探索延展，努力做移动互联网领域的创新开拓者；（4）推进卓越管理的全面升级，坚持做企业综合价值的标杆引领者。四个者战略目标的确定，引领了企业的可持续发展。公司注重强调再造三大核心竞争力：（1）网络竞争力：推动五网协调发展，保持网络综合优势，巩固和再造网络竞争力。（2）业务竞争力：持续提升业务质量，加快业务规模发展，巩固和再造业务竞争力。（3）服务竞争力：牢固树立“客户为根、服务为本”的理念，提升客户满意度，巩固和再造服务竞争力。通过坚持不懈的努力，在三大核心能力建设上形成相对于竞争对手的绝对领先优势。在网络竞争力打造方面，公司长期以来把“建设无处不在的卓越网络”视为企业发展的生命线。注重把控技术演进升级路径，综合五网gsm/td/lte/wlan/有线宽带，多制式、多专业网络长期共存，实现五网融合发展运营策略。网络规划以“各专业”为单位，规划、建设、运营相对独立、自成体系，向以“用户需求”为核心转变，实现端到端统筹规划，各专业、各部门良好匹配和协同；实现多网络在覆盖、容量、网络资源调度、互操作上的良好协同及配合，扬长避短，实现五网综合能力最强，效率的最大化。在业务竞争力打造方面，公司打造面向未来的业务产品发展图谱，形成从现在到未来的产品发展梯队。第一梯队:语音通信业务及其增值服务，包括语音、来电显示等其他语音增值服务。第二梯队:移动信息业务，包括移动虚拟社区、移动搜索等移动互联网业务。第三梯队:融合产品业务，包括ict业务、m2m业务等融合业务。第四梯队:泛在信息服务业务，包括物联网等业务。在服务竞争力打造方面，公司强调牢固树立以客户为中心的理念，持续提升客户满意服务。公司持续开展以“满意100”为主题的年度客户服务活动，有重点地提升客户服务水平。公司启动“诚信服务满意100”到“金牌服务满意100”，再到 “便捷服务满意100”主题服务活动，“八项服务承诺”、“五心服务” 、“六项便捷服务”服务质量不断升级。通过服务能力的提升，逐步将用户规模优势转变为用户价值优势。公司以改进客户满意度为目标，紧扣全业务环境下的服务转型，对内提升服务能力，对外塑造服务形象，推进服务管理体系全面升级。（五）构建高效的效率管理分层机制，提升流程化管理能力，实现低成本、高效率运营公司结合具体生产实践，从全向位对标出发，梳理效率管理层次，构建效率对标指标体系，实现效率管理的提升。通过对比研究，更好识别公司与各层次对象的比较优势与不足，分析现有效率问题，识别管理运营中效率隐患，为企业效率管理提供客观评估，为效率管理中关键支持及价值创造等相关活动环节提供改进建议，推动企业向“三低一高”的增长模式转变。效率管理可分为战略执行效率、财务成本效率和工作流程效率三个层面。战略执行效率是公司战略实施的总体效率，财务成本效率是对战略执行效率经济衡量的支撑和细化，是在业务运作层的效率体现，工作流程效率则是提升战略执行效率和财务成本效率的制度保障，其重点在于企业内部管理制度建设和流程运作优化。结合三大层面效率内涵，浙江公司制定四项提升举措，分层次分步骤循序推进，实现效率总体提升。首先，以“集中化、标准化、信息化”为指导原则，实现战略执行效率提升。集中化管理通过财务集中化、采购集中化将分散、有限资源进行跨地域、跨领域的统一管理或整合使用，提升资源使用效率，实现规模效应。财务集中化从组织、流程、信息、系统等多个环节着手，系统推进六大措施：（1）集中财务组织；（2）集中会计核算；（3）集中资金管理；（4）规范业务流程；（5）匹配预算管理；（6）多种集中管理协同。采购集中化则加大采购集中力度，建立义务采购基地，深化采购物流系统建设，在不断提升物流管理水平同时，有效降低采购成本。标准化管理是通过综合管理标准化、网络运维标准化、市场运营标准化，用统一标准来规范产品、服务、作业等，实现资源最优利用和提升企业效率。信息化管理主要借助业务支撑信息化、网络运维信息化、企业管理信息化来改进企业的经营、管理工作，从而促使企业降低成本、提高效益。其次，节流增效、精益运营，构筑全面成本管理体系。选择与经营过程相关的量化指标构建成本效率指标体系，通过海外运营商对比、历史数据对比、竞争对手对比、内部排名对比等方法展开对标研究，分析现有财务成本效率短板，把控业务经营中的量质失衡。并针对关键业务经营短板，提出“强化价值创造环节，推动经营活动精细化高效化”的改进目标。加快推进向高级阶段全面成本管理理念演进，变成本管控为成本谋划，实现建立在巩固“四大成本优势”基础上的全面成本优势。即在全公司层面加强成本文化宣传，建立成本文化优势；加强成本责任体系建设，建立成本控制优势；强化效益对标管理，建立成本效益优势：策略性的采用会计政策，建立成本储备优势。再次，以流程跨越与流程穿越为导向，以信息系统为支撑，对标e-tom模型，优化业务与管理流程。围绕客户需求，以企业战略为指导，信息系统为支撑，对标e-tom模型，提升业务流程、组织架构和业绩评估三个基本元素，优化流程管理体系，并与职能化管理相结合，形成纵横结合的综合管理体系。在体系优化过程中，重点把握五大原则：（1）流程结果必须创造价值；（2）致力于优化高价值的流程；（3）流程优化必须要创新，不能重复；（4）流程必须有明确的拥有者；（5）流程必须有科学的考核制度。根据流程优化的基本原则与方法，对流程框架里每个目标流程规划了优化方向、关键流程信息、优化注意点等内容，制订管理规范和管理手册，并以流程卡片和流程图的方式来展示，将各项流程改造结果固化。明确流程控制目标和控制点，以可量化的指标来落实流程优化与管理改进，最大程度地确保流程的落实和实施，改变“无事无流”、“有事无流”、“有流无形”和“有形无规”的管理问题，以此推动企业由职能化管理向流程化管理转型，破解部门间协作壁垒，提高流程运作效率。对重点流程环节实施“换位思考”，针对各关键流程特点，设计不同的流程穿越方案，加强流程体验，强化前后台在流程执行上的无缝衔接，形成系统配合，提高流程效率。最后，刚性管理与柔性管理相结合，构建高效管理机制，提升管理综合效率。以刚性管理为主导，建设高效运转的6化管理机制，推动战略分解“地图化”、 职责管理“角色化”、 操作执行“步骤化”、 分析研究“常态化”、 能力建设“制度化”和支撑落实“系统化”；以柔性管理为补充，设计了沟通平台、学习小组、创新试验室等举措，并通过扩展的员工积分计划保障落实，培养支撑高效的文化氛围。（六）开创开放式全面风险管理体系，为公司可持续发展保驾护航依据全面风险管理实施理论框架,浙江公司借鉴国际领先企业风险管理的最佳实践，以战略预警为先导，奉行科学分层分级、客观评价评估、有效手段方法三个基本原则，开创开放式的全面风险管理体系。（1）采用战略全景分析法和工作解构法全面、系统地识别和分析企业所面临的各类外源性风险和内源性风险，对各部门内控点作进行全面扫描，识别出可能面临的风险行为；（2）制定公司层面风险和部门层面的风险矩阵，运用成熟计算方法和软件工具，对各项风险进行定量和定性评估，为制定风险控制策略提供参考依据；（3）开展重大风险专题研究，制定重大风险的防控措施与防控计划，实现对重大风险的有效防控，保障企业经营安全；（4）从业务/流程角度制定风险控制表，全过程监控各层面风险。在体系构建中，注重强化内控管理和法律风险管理两条专项主线，以制度和流程建设为具体手段，健全完善风险管理制度和文件规定，优化风险管理流程，形成全面风险管理的长效机制。同时培养员工队伍的风险意识，增强对各领域专业风险的认识。在具体的风险管理策略上，首先是分而治之，即不同风险采用不同管理工具进行针对性管控；其次是整合管理，即不同体系下同类风险进行整合管理；最后是构建三道防线，实现组织保障，即防线1：业务及相关职能部门；防线2：风险管理部门；防线3：内审部门、企业发展部。最终实现公司风险的常态化管理、动态化管理、制度化管理、体系化管理、科学化管理，信息化管理和专项化管理，为企业可持续发展保驾护航。（七）横向构建跨区域组织运作体系，纵向强化“省-市-县”协作，提升组织管理协同性，强化对可持续发展的组织支撑横向构建跨区域组织运作体系，结合产业增长空间特征、区域发展联系、战略管理提升等特点，形成多种虚拟组织。1、中心城市对标联盟。由浙江公司牵头成立，包括上海、北京、广州、深圳、杭州、宁波、温州、青岛在内的八大中心城市对标联盟，主要对标各个中心城市的发展环境、关键指标和重点问题三个层面进行，通过对比各城市外部环境差异性，分析各公司在财务、客户、运营管理和创新发展等方面的关键指标，剖析各公司差异化的发展模式和重点，并选取共同发展关注的问题进行研究，强化比对探索和创新引入，共同打造高饱和市场的持续增长空间。2、长三角区域联盟。由浙江、安徽、江苏、上海在内三省一市的组成盟。通过搭建平台，实地体验，营造和渲染“比、学、赶、帮”的全面管理提升氛围，推进区域间的横向交流，提升组织的协同性，推进跨区域的联合研究，强化可持续发展的组织支撑。3、第一星火战略提升小组联盟。牵头浙江公司、黑龙江公司、陕西公司、山西公司、海南公司、贵州公司等六省第一星火小组，定期沟通协同，贯彻实施战略评估与战略提升工作，共同探讨实施可持续发展战略。图16：长三角对标指标体系展的组织支撑。3、第一星火战略提升小组联盟。牵头浙江公司、黑龙江公司、陕西公司、山西公司、海南公司、贵州公司等六省第一星火小组，定期沟通协同，贯彻实施战略评估与战略提升工作，共同探讨实施可持续发展战略。纵向强化“省-市-县”组织协作，以战略和法律事务部部牵头，对标联组建包括市场部门、网络部门、相关职能部门跨团队虚拟组织，并从公司管理层战略指导层、省公司战略部门的战略策划层、地市公司及县公司的战略执行层互动可持续发展提升机制：1、联合展开对标分析，进行跨部门的互动交流与充分讨论，利用各自拥有的知识与信息，相互协作，实现资源共享和优势互补，汇集共同的力量，有效解决不同领域的关键问题，提升团队创新能力，延伸了组织活动范围，大大提高研究效率。2、有效执行可持续的战略目标，形成组织合力，不断提升战略管理的发展空间。通过战略举措的细化与执行，采用战略绩效与地市公司竞争力评估等绩效导航杠杆，形成发展合力，共同探讨和提升可持续发展策略。3、在省公司的指导下，通过开展地市公司试点等方式，提升流程效率，不断提升。并总结经验向全省应用推广实施。跨产业形成产业联盟，组建物联网产业联盟、中小企业信息化联盟等形式，实现业务发展对标。公司积极打造新的产业聚合能力，应对新的价值网络链条变革，实现三个转变：转变盈利模式：从做网络获利向做业务获利转变，再从做业务获利向双向收益转变；转变运营模式：从网络能力优势向业务能力优势过渡，从单独运营优势向联合运营优势转；转变合作模式：从单纯采购式合作管理向战略联盟式合作管理转变，从粗放式合作向集约式合作转变。三、成果创新创新点1：研究并构建全向位对标模型，以此推进可持续管理模式的形成。全向位对标关注生态圈的演变与发展，涵盖产业链关键环节，是层次全向位、指标全向位、方法全向位和指标全向位的有机集成，为公司可持续管理模式建立提供了多层面的最佳实践和战略启示，为有针对性地提升公司可持续能力提供了现实依据。创新点2：深度诠释可持续管理的三重内涵与目标，刻画可持续管理四轴框架体系。跳出可持续发展三重底线的传统理论约束，立足于生态圈系统发展的高度，全新界定“创新发展-高效发展-持续发展”的三重内涵，明确“巩固硬实力-强化软实力-打造巧实力”的三重目标，并以此刻画出可持续管理的四轴框架体系，即以可持续战略管理为引领轴、以可持续效率流程管理为动力轴、以可持续风险管理为保障轴、以可持续组织管理为支撑轴。创新点3：灵活应用多种研究方法与工具，精准揭示指标之间关系和发展水平，提高对标研究的实用性。在综合运用包括平衡计分卡、scp模型、战略地图、集中度分析、价值链分析模板，关联分析、相关性分析、聚类分析等分析方法与工具外，独具特色开发了33矩阵分析法，即通过问题为导向，聚焦公司内外部要素驱动，以“市场-网络-管理”三维“跨行业竞争-通信行业竞争-经济社会发展”三维展开矩阵分析，覆盖省内各产业集群，形成特色发展条线，强化了对标结果应用的匹配性与实用性。创新点4：跳出通信行业视野，引入异业竞争对标，观察业务融合运营的竞合环境，为公司战略转型，适应移动互联网挑战提供战略借鉴。从异业竞争的角度，分析移动互联网的发展，关注各种新商业模式、新业务形态、新游戏规则的变化，从整个产业链的高度看待自身定位，为公司业务转型、创新发展和精益运营提供借鉴。选择新兴互联网企业对标，借鉴企业成功模式，引进创新思维，关注互联网企业成功规律，拓展视角，全面刻画公司的竞争环境，综合考虑竞争压力，强化了对标体系的针对性、时效性和应用性，更好的适应新形势下环境发展的要求，对公司业务及网络转型提供战略启示。创新点5：构建纵向与横向双向协作的虚拟组织，实现跨领域、跨团队、跨区域的联合研究。牵头成立包括上海、北京、广州、深圳、杭州、宁波、温州、青岛在内的八大中心城市对标联盟和浙江、安徽、江苏、上海在内的三省一市长三角对标联盟，搭建平台，实地体验，营造和渲染“比、学、赶、帮”的全面管理提升氛围，推进区域间的横向交流，提升组织的协同性，推进跨区域的联合研究，强化可持续发展的组织支撑。以发展战略部牵头，组建包括市场部门、网络部门、相关职能部门以及地市公司合作部门在内的跨团队虚拟组织，展开对标联合研究。在明确工作目标后，制定相应的分工机制和协作流程，进行跨区域的互动交流与充分讨论，利用各自拥有的知识与信息，相互协作，通过资源共享和优势互补，汇集共同的力量，有效解决不同领域的关键问题，提升团队创新能力，延伸了组织活动范围，大大提高研究效率。创新点6：分层次分步骤循序推进，强调了刚性管理和柔性管理相结合，实现效率全面提升。在管理实践中，浙江公司将效率管理科学地定义为战略执行效率、财务成本效率和工作流程效率三个层面，分层次分步骤制定关键措施，通过集中化、标准化、信息化等先进管理手段，深化全面成本管理体系，持续优化流程管理体系，实现各层面效率的全面提升。在效率全面提升过程中，强调了刚性管理和柔性管理相结合，不仅完成对制度流程的细化和完善，实施“六化”高效运作的管理机制，更注重培养高效支撑的组织氛围的营造，充分发掘员工活力和主动性，确保各项效率提升工作的落地。创新点7：推动风险的“科学化、制度化、流程化和组织化”管理，开创开放式的全面风险管理体系。全面风险管理建设在目标、体系、流程、组织各层面展开，以制度、信息平台等建设为支撑，运用成熟计算方法和软件工具，实现可量化风险定量分析，推动风险科学化管理；健全完善风险管理制度和文件规定，切实规范和引导企业业务单元的日常风险管理工作，将风险管理由专业部门职责转变成人人参与、部门通力合作的共同工作，推动风险制度化管理；优化风险管理操作流程，实现对风险因素、事件的科学辨识、评价和应对，形成一致化风险工作语言，推动风险流程化管理；构建并完善风险管理组织架构，保障风险管理长期开展，实现风险组织化管理。四、成果应用公司从2008年开始构建可持续管理体系以来，各部门积极协作，相互配合，可持续发展管理工作获得了广泛认可，可持续发展管理理念已深入公司生产运营的各个层面，管理能力和水平进一步提升，管理成效不断向纵深发展。（一）可持续发展管理体系的思路、目标和方法在全省已得到广泛推广和普遍应用。全省各单位均以可持续发展为指引，将可持续发展管理思路引入部门工作计划之中，将可持续管理指标体系与绩效考核体系实现对接，强化了可持续管理成效的审计与监督，全面提升可持续发展绩效水平。（二）全向位对标体系在公司长年应用，为提升可持续管理能力发挥了重要价值。自2008年起，公司每年定期开展全向位对标，实时观察业务融合运营的竞合环境变化，识别新机遇与新挑战，量化公司战略执行效果，明确自身可持续发展的差距和改进方向，同时借鉴最佳创新实践，改进可持续管理短板，提升可持续管理水平。（三）可持续管理评估在全省11个地市得到全面应用，为地市公司可持续发展提供决策依据。自2010年起，浙江公司已连续两年对全省11个地市公司展开可持续评估工作。应用逻辑紧密、层次清晰、动态繁衍的可持续管理指标体系，全面评估各地市公司可持续发展能力的相对水平，帮助其找出可持续管理能力的关键短板，明确提升重点，落实整改计划。并通过可持续评估，树立内部可持续发展标杆，推广先进地市可持续发展的成功经验与做法，实现全省11个地市可持续管理齐步走。（四）依托对标联盟平台，对外推广公司可持续发展的先进经验和管理模式。牵头成立中心城市对标联盟、长三角对标联盟和第一星火战略提升小组联盟，共同探讨各区域公司在相似市场环境中遇到的共性或个性问题，促进区域间相互沟通。并依托对标联盟平台，就可持续发展管理中探索的成功经验与先进模式，与兄弟公司实现交流与分享，使基于全向位对标的企业可持续发展管理模式得到广泛认可，并在黑龙江、北京、上海等兄弟公司开始应用。（五）形成先进的制度管理文化，全方位改善流程管理效率。通过可持续管理体系的构建，浙江公司参照行业内最佳实践，实现制度管理工作从单一、分散的日常工作到规范、统一的模块建设的历史性跨越，建立起优秀制度管理模块。全方位优化了各运营管理模块的的核心流程，涵盖了风险管理、采购管理、人力资源、财务管理、管理支撑、企业文化六大职能管理模块和市场规划、网络建设、产品开发、营销与业务管理、计费与it运营、客户服务、网络运行与维护七大业务运营模块全过程。共规范了历年文档共2680个制度文件，优化了589个流程，其中末梢流程389个。（六）优化资源配置，显著提升成本投入效率。实现部门协调、省市协调一体化运作，改善资源配置。建立起刚性和弹性相结合的成本控制机制，在确保促进业务发展的生产经营性支出供应的同时，大幅压缩管理支撑成本和非生产性投资成本。积极推行成本标杆管理法，细化分专业的对标项目，推动公司全员全方位参与，实现持续改善。2008-2010年，管理支撑成本和非生产性投资成本下降5%，成本产出率增长6.1%。五、成果效益1、通过可持续管理体系构建与推广，实现公司总体价值持续提升。面对高普及率成熟市场及异质竞争的巨大压力，浙江公司主要运营指标在高位基础上继续保持较