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中高层管理技能培训 diana tian mar. 30,2008 一、管理概论 n 所谓的管理，就是通过别人完成工作的综合手段和艺术 。 n 管理的核心功能在于：让别人做事，而非自己做事； n 管理产出最大化效益的指导思想：让能人带出更多的能 人； n 管理不是单纯的压榨、控制、监督，实质上是一种激励 、激发的综合能力应用。 n 管理的核心对象不是事，而是人。因为任何事 都是人来完成。 我们目前的管理队伍 n大部分都是以前的工作骨干； n极少人系统的学过管理，基本是学着干， 干着学，靠个人领悟力做管理； n上任时懂得所管区域的部分工作，并非全 部工作； n责任心决定了大部分人的工作业绩； （举例，厂内的主管，经理） 一. 刚当上主管的困惑 n当上主管的年龄及以前的工作经历， 如果是刚刚提升的去做管理的职位， 许多的困惑是非常自然的。 n作为管理职位， 你会面对别人对你的工作汇报， 与其他部门人员的交流， 部门下级， 部门上级， 其他部门同级的同事，上级， 下级等多方位的交流 。 n事实上， 无论站在哪个位置上， 所有人在工作上都不同程度的会有本位主 义的倾向， 但自己并不自知， 而且， 极少有人会主动换位思考， 尤其在争 论的时候。但是， 这当中永远有少数的成功者， 能冷静的换位思考， 并在 处理问题时考虑的较为周全， 并不去考虑这是否是他的工作段?以公司目 标为导向去处理事情， 而不是以部门目标为导向。 n如果知道每个人的汇报肯定都是自己对某事的理解， 每个人说话时互相可能 发生的抨击，碰撞就不足为奇了。 n管理工作是对每个人意志力的考验。 主管经常遇到的现象 n听风就是雨，未经一手证实就向上汇报，结果上 司检查后发现不实，感觉糟糕？（如何管理下属 ，怎样分辨事实真相） n出现问题分析不到底，导致找不到问题的真正成 因，以致不能解决问题。 n不知道何时是汇报的程度，或，未把解决问题作 为交流的第一要素。或，问题汇报不清晰造成达 不到希望的结果。 （各部门各类案例） 目前我们管理的状态 n责任心强的，管理实绩非常好，个人压力非常大；如 n部分人在领导检查工作时成绩及其糟糕，一问三不知，即使问的是本 部门的基本事务；看别人轻松，学模没学到样；如 n部分人过分相信下属的汇报，即使是非常严重的问题，也未经自己的 第一手确认，就立即汇报，最终结果让上司失望，自己也觉得丢脸（ ？）；如 n部分人事事必自己做，甚至上司无论安排什么工作，要么忘记，要么 完成得不及时，要么结果差强人意 n极少人主动提及工作改善的提议，实施改善的活动或汇报改善工作的 结果，或向上级要求给予改善方案的协助； （希望主动对号入座, 给予案例） 直接管理（主管） n必须自己精通做部门内所有的事；（这样才可以 检查别人做的好不好，选择怎样的人做这件事) n必须安排合适的人做部门内各种各样的工作；（ 以腾出时间及精力做突发的事，改善的事，及检 查部门重要工作，所有工作的执行结果，并确认 结果，及时纠正不良，或错误行动） n必须给自己更高更新的目标和要求，增强自己的 预见能力，为此而不断的学习。 间接管理（经理） n清楚各部门的管理关键点（kpi）； n经常性的检查各部门的工作； n对每个小部门都有日常工作的目标计划 实施（质量，时间）效果与目标的核对。 n在这层，较难做到部门内工作样样都能精通，更 多的是上级各类新任务的接受，部门之间清晰的 交流及部门内任务的不折不扣的保质保量的，经 济的，有效的，实时的完成。 n两层梯队的建设。 合格的管理人的基本要求 n明确的职，责，权； n明确的工作目标，工作方法，追求最好的结果； n对自己部门工作的熟悉无人可替，对部门的人， 机（设备），物，法，环了然于胸； n所有的工作都有专人按专门的规范做事； n特殊的，突发的工作有足够的时间及精力去按时 按质完成； n重要岗位（影响质量，影响效率，影响工作目标 的岗位）均有后补人选（两层管理）； n管理的核心功能：提高效率；提高效 益；提高积极性；增进团队的和谐； n 管理的职业要求：贵不在知，而在行 。 交流的重要性，方法 n一次失败不代表最后失败的结果，一次被否定不代表要求 的错误； n如，申请买某种器件， n一流的领导，员工为他打拼； n二流的领导，和员工一切打拼； n三流的领导，每天自己打拼； n四流的领导，没有机会打拼； n五流的领导，员工找他拼命； n不入流的领导，他们从不学习如何成为一流的教练； 二、用人概论 n1、人才是用出来的 n 世有伯乐，然后有千里马。有千里马却无伯乐，千里 马只能终老于寻常马之中。所以当今市场经济的大潮中， 真正缺的不是人才，而是教练。 n 没有谁生来就合适干某种工作，更何况，新兴的工作 在今天是层出不穷。 2、诸多“球员”都不行的时候 就换教练 课程主题思想： 一个“球员”不行，换“球员”； 两个不行换“球员” ； 当诸多“球员”都不行的时候，我们就要换教练； 教练的水平 决定员工的能力。员工的能力 决定企业的命运！ n（投资选对行业，工作跟对领导） n同样的人才，不一样的教练，其业绩和人才的命运会截然 不同。 3/用合适的人，干合适的事！ n用合适的人， n干合适的事！ n1明确要做的事情；标准衡量人才 n2找对这个工作有看法有想法的人去做； n骑白马的不一定是王子，也许是唐僧； n带翅膀的不一定是天使，也许是鸟人！ 工作系统的研究 人的系统的研究 人力资源开发的两条主线 一个原则： 人与工作的匹配 人力资源管理主要工作： 规划/开发/激励/整合/调控 为什么要做教练？ n选择管理，就是选择当教练。 n教练基本都是本行业的高手。 n把你所学的及你的实操经验累积成的智慧 ，用最简捷、最易让人理解的方式传授给 你的属下，从而放大你的能力给更多的人 ，为所服务的公司创造更大的效益。 教练的模式 n教练教授基本的行业规范； n教练以自己的特长，传授自己的特色； n教练的示范； n教练的高标准的要求，每日的督促，检查 ，不达目标决不下课的清晰要求； n教练对自己及属下的创新要求，更高标准 的设定。 教练的职，权，责 n教练不是运动员，不参赛，但对所有参赛 要求及细节了如指掌； n教练对运动员的训练时间，训练内容，训 练难度有绝对的决定权，及比赛前业余时 间的活动项目的限制权； n教练对运动员的出成绩有100的责任，对 运动员的人身安全有100的责任。 作为管理人员的职、权、责 n选择最合适的人做事；（不一定是最好的） n培训属下达到设定岗位的要求； n根据工作的要求，设立或调整既定的岗位要求； n设定每日检查项，每周检查项，每月检查项； n确保所有的日常工作都有明确的责任人； n确保任何异常发生时，都有一个及时的汇报要求 ，并被认真执行； n确保本人有闲处理任何突发事件； 案例讨论 n新的管理人员的到任接手； pmc主管，（谈论当初如何接手，如果 自己是经理，将如何去做） 三、用人之道 n1、如何让员工忙起来？ n领导忙死，员工闲死。为什么经理们总是没时间，员工总是没事干。 n不要帮员工喂养猴子； n让别人做事会让他感觉到自己很重要； n教练的最高品质： 让员工觉得自己很重要 如果你想要制造权力，凡事超越他们 如果你要的是业绩，让他们超越你。 n人的一辈子都 在寻找重要感 ！ 2、杜绝敷衍和消极现象 n从根本上解决不负责任的定音行为； n让他拿执行方案； 用别人的失败验 证自己是正确的 当员工不能认同你的想法时， 所有的当事人都在等着你的失败： 因为只有你失败，才显出他们在你这儿是正 确的！ 警示：要训练听说照办和100执行的习惯和态度 两个人以上 就需要管理 当感觉任务不合理时就会怠工等待自己的想法是正确的 3、把错误变成企业的成长文化 n责任和犯错是员工成长最快的途径鱼王的儿子 有个渔人有着一流的捕鱼技术，被人们尊称为渔王。然而渔王年老的时候非常苦恼 ，因为他的三个儿子的渔技都很平庸。 于是个经常向人诉说心中的苦恼：“我真不明白，我捕鱼的技术这么好，我的儿 子们为什么这么差？我从他们懂事起就传授捕鱼技术给他们，从最基本的东西教起， 告诉他们怎样织网最容易捕捉到鱼，怎样划船最不会惊动鱼，怎样下网最容易请鱼入 瓮。他们长大了，我又教他们怎样识潮汐，辨鱼汛。凡是我长年辛辛苦苦总结出 来的经验，我都毫无保留地传授给了他们，可他们的捕鱼技术竟然赶不上技术比我差 的渔民的儿子！” 一位路人听了他的诉说后，问：“你一直手把手地教他们吗？” “是的，为了让他们得到一流的捕鱼技术，我教得很仔细很耐心。” “他们一直跟随着你吗？” “是的，为了让他们少走弯路，我一直让他们跟着我学。” 路人说：“这样说来，你的错误就很明显了。你只传授给了他们技术，却没传授给他 们教训，对于才能来说，没有教训与没有经验一样，都不能使人成大器！” 把错误变成企业的成长文化 n培养员工做事的能力 n能力是干出来的。世上本无路，走的人多啦就有 了路。 n人本身没有能力，干得多啦，实践的多啦，就有 了能力！ 4、加薪属于味精，不要当盐用。 一天动物园管理员发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论， 一致认为是笼子的高度过低。 他们决定将笼子的高度由原来的10米加高到20米。结果第二天 他们发现袋鼠还是跑到外面来，所以他们又决定再将高度加高到30 米。 没想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张 ，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到100米。 一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，“你们看，这些人会不会再继 续加高你们的笼子？”长颈鹿问。“很难说。”袋鼠说“如果他们再继 续忘记关门的话！” 管理心得：事有“本末”、“轻重”、“缓急”，关门是本，加高笼子是末，舍 本而逐末，当然就不得要领了。管理是什么？管理就是先分析事情的主要矛盾和 次要矛盾，认清事情的“本末”、“轻重”、“缓急”，然后从重要的方面下手 。 5、带一支有想法的队伍。身边暗渡更多 的诸葛； n一句话的作用 n一句话,可能使您心头一震; 一句话,可能让您眼睛一亮； 一句话,可能使您回味良久; 一句话,可能给您力量无穷; 一句话,可能为您指明方向; 一句话,可能让您与众不同; 一句话,可能使您绝处缝生; 一句话,可能使您力挽狂澜; 一句话,可能给您好运一生 企业 发展跑道 思路，拉动发展 尽责，推动发展 配合，稳定发展 否则，影响发展 斜坡理论 6、让员工自己表态，这样更容易自动 自发的执行； n管理者惯用指挥、命令和控制；而教练则更多 的应用引发、支持和探求； n管理者习惯“说”（给出答案）；而教练则习惯“ 问”（问出答案） n管理者关注“事”（把事做好），而教练则关注“ 人”（让人更好的做事） n真正的领导 并非自己要有多高的能力 管理者 与 管理教练的 区别 用有效发问的技术引发员工的思维能力和深层潜力！ 有效的发问是管理教练的能力之一。发问可以让当事人表达出他们的思考、疑虑、和担 心。 有效的问题还能令当事人理清事实真相，发现答案。 拉伸对方的思维和能力 n出 色 的 教练 员 往 往 可 掌 握 有 效 发 问 的 技 巧 。 被教练 人 士 则 可 透 过 教练 问 他 们 “ 某 一 项 工 作 做 得 怎 么 样 ” 而 学 到 比 人 家 告 诉 他 们 “ 这 里 你 做 错 了 ， 下 次 你 应 该 这 样 做 ” 更 多 的 东 西 。 以发展为主和以工作为导向 让他自己说出如何做好你想要的工作；并让他感觉是应该的。属于圈套 设计式； 领导不是提供答案的专家，而是引发员工发现答案的智者！ 领导是一个抽离的，启蒙的，利他的支持者！ 发问和要求重新陈述期间，注意对方感兴趣的地方并反映出来；提供建 议或是演示！ 1、明确问题 “我想和你谈一下问题，因为” 2、询问员工的想法 “请向我解释一下这是怎么回事。” 3、征询员工的改进意见 问：“将如何改进？”；“还能做什么？” 4、讨论出一个改进计划，并把它写下来 “那么，我们如何改进” 5、继续对成效的考查 促使员工进化 n人们永远不 会做你希望 做的事情， 都是在做你 考核的事情 ！ n小组剧情案例研究 绝对执行的工作安排机制 u如果说你安排的事情或工作员工不去 执行，你怎么办？ 如果员工对你安排的事情没有执行好但 也没有及时汇报，你怎么办？ 能从根本上解决执行力的样表 姓名 安排 事项 安排 时间 安排 对象 完成 情况 回报 时间 领导 评价 总落 空次 数 漏报次 数 案例附件 案例附件 零成本 说谢谢 在其他员工面前赞扬一名员工 写感谢信 给全家写感谢信 在公告板上张贴肯定的评论信 通过电话或电子邮件发送口头表扬 赞扬员工的努力 说鼓励的话 低成本 为员工支付午餐 给予10元的现金 举行球类比赛 给予礼券 发给员工t恤衫或帽子 给予奖品 颁发证书 分发领章 一名赞美的话，影响力可长远到一辈子！ 7、随时随地的激励艺术与手段 8、知人善任，如何与不同性格的处事！ n我们都知道性格对一个人的成功与否、人生顺畅与否十分 重要。 n性格虽说是天生的，可是后天如果扬长避短，其实还是可 以在某些程度改变自己的人生轨迹，关键是很多时候我们 不知道自己究竟属于哪一种类型。 n性格没有优点和弱点，都是生命的特点！ n人生最大的痛苦就是不能接受别人和自己不一样； n了解创造慈悲； n不要把孩子训练成我们喜欢的那样，让他们成为他们应该 的！ 老子曰：“知人者智，自知者明” 精彩人生始于自我认知。 课程中心思