《渠道审计》word版.doc

如何有效进行渠道审计？ 这是王总升任到销售总监的第一个年头。年终之际，也是他对全年渠道运作进行思考的时候，虽然他经过将近一年的市场运作，能对公司的各个渠道说出个所以然，能对经销商的数据进行详尽的分析，能了解终端的销售趋势，能知道大部分经销商的情况，但是，他心里还是很不踏实 他还不敢大胆地宣称他明年的渠道规划应该如何做； 他还不是非常清楚今年这么多渠道运作方案是否完全合理，一个渠道的政策影响其它渠道的程度如何； 他还不知道明年对经销商的调整切入点在哪里，虽然公司管理层对他们不满意； 他还不知道这些经销商与公司越来越多的规划中的差距可能会在哪里，这些经销商如果不与企业的营销规划匹配，那么，经销商规划的方向又在哪里； 他还不知道明年公司应该如何来帮助经销商进行成长；而所有这些，让他有了一个强烈的欲望他必须在明年规划之前，进行一次渠道审计，从而对明年的工作有一个清晰的指导。可口可乐公司的渠道审计在现实中，企业基本上是不主动进行渠道方面的调整，一般是现实中因为发生了这样那样的问题，从而引起了企业的思考。而可口可乐公司则是每个月的必修课，到了年底，渠道审计则也成了年底工作重要内容。其经验相对于国内想进行渠道审计企业而言，还是有一定的借鉴与参考意义的。 渠道审计，首先看渠道是否平衡，或者叫“渠道和谐度” 现实情况：很多企业的销售公司管理层或者中层经理一年到头都是“救火队员”，因为公司的不同渠道的政策与应用不同，从而引起不同渠道间的价格差、不同渠道间的强弱博弈、不同渠道间的价格冲突、区域、产品、促销等冲突。 解决方法：可口可乐公司不但在每个月重视与解决这个问题，在年底时候，要进行“渠道年度分析”。通过将全年来渠道之间的所有政策摆到一起，将显性的、隐性的各项政策最后折算，最终得出各个渠道实际享受的政策，也即是“祼价”的平衡 这实际是将产品价格、折让、赠送、特价、礼品、促销品、返利、扣点、降价等所有的企业产品销售行为在各种渠道都进行一次大审计，从而得出各种渠道当年的政策不平衡主要因素、滞销原因、渠道倾斜因素、不同的渠道管理运作人员是否按公司的政策执行等等，从而将各种渠道实际应该或者最适合的渠道运作手段提炼出来，也使来年的渠道运作有一清晰的脉络，实际上，整个公司的全年渠道运作方法也基本出台。渠道审计，应着重审计经销商的终端网络开发、服务能力等，即其外力。 现实情况是：企业也好，经销商也罢，更习惯于将经销商的铺货能力、资金回笼能力、网络覆盖能力当作其外在能力。经销商在每次企业质疑其市场运作并没因这些“能力”而使业绩有所改善时，一句“在这个市场上，我的能力就是最强的，不信你列举几个经销商出来看看！”就会使企业无所适从。企业也不知经销商的外在能力到底在哪里，在过去的一年中，是什么能力拖了经销商营销的后腿，在新的一年来临时，也不知应该拿些什么条件来约束经销商，即使提升经销商，也不知从什么方面着手。 解决方法：可口可乐公司完全不认为这就是企业的能力。在每年的年度渠道审计过程中，可口可乐公司都可能会有不同的指标或者相同的指标对不同重要性的程度的渠道进行审计。可口可乐公司评价年度渠道经销商的能力时并不是笼统地评价销售能力，还包括市场所需要的经销商的终端能力、服务能力、竞争能力，新产品拓展能力等。 而这些能力，还可进行不同区域、不同渠道、不同时间的分解，从而在总体控制下，也让各区域或一线直接操作部门有了更加灵活性的处理。渠道审计，需要审计的是渠道成员的市场匹配能力等，也就是内功。现实问题是：经销商总会拿自己“所谓”的优势如资金充足、网络覆盖强、公共关系好、车辆多、仓库大、信誉好等作为条件，与企业进行交涉，从而达到扩大区域面积、取得更优惠的政策、拿到更多的扣点或者返利。而很多企业却总是轻信或者认为这就是经销商的能力。解决方法：从上面看来，大部分企业将经销商的“内力”主要框定于经销商的“实力”。可是，在可口可乐公司看来，“实力”要变成“能力”还会有很大的距离。有的经销商资金实力过亿，车辆几百辆，人员数百，但有可能经销企业的产品的“能力”为零，因为经销商可能不将总体实力移植到某一企业产品的经销中，或者这些实力根本不匹配企业产品的销售特征。可口可乐公司在年度渠道经销商能力审计过程中，将以下审计当作重点：经销商是否匹配自己的区域，其财力是否与进货量匹配，车辆是否与配送区域匹配，人员是否与业务内容匹配，经营意识是否与企业匹配，竞争能力是否与所处市场匹配，渠道二批流通网络形成能力，渠道终端网络形成能力，渠道终端网络抵抗竞争对手攻击能力等等。渠道审计，是定量与定性评估的结果，要进行比较，从而得出优劣及改进方向 现实问题：企业基本没有审计的概念，往往都是凭对经销商的印象，对其销售是否达标的了解，对其有无遵守市场管理规定的认识，完全没有“算”的概念，当然就更不用谈对渠道的第二年的理性的规划了。 解决办法：可口可乐公司无论是理论与实践方面，都对渠道有清晰的认识，但其可学习之处，更多的是规范化与经验的灵活结合，很好地遵循了事物的“两面性”辩证原理。在此方面，可口可乐公司通过一些分析工具，与一线业务人员的市场认识结合起来，让他们针对自己的市场，进行分析、评价、打分，而不是销售运作系统人员或者市场人员在办公室里闭门造车，囿守于电脑分析的结果。渠道绩效审计如何量化？ 企业几乎都要考评业务员绩效，但很少定期审计经销商绩效。即便有，也是根据经理的个人经验和感觉走，缺乏全面、定量的绩效评估机制。国内某大企业对经销商的“定量”绩效审计办法： 定量绩效审计包括四个阶段： 1.选择审计对象；2.制定度量绩效标准；3.定量绩效；4.采取正确行动。 图解如下： 选择审计对象 把经销商、批发商直至零售商的各个层级都纳入审计，既自不量力，也无此必要。审计范围视企业实力和对渠道的掌控力而定。 一般而言，强势企业渠道审计对象可以多一些，弱势企业就要少一些道理很简单，弱势企业往往只有“被审计”的份儿。但不管怎样，纵是弱小制造商，对重要经销商，还是有必要在年终做全面“定量”审计，即使审计做来给自己看，也能为来年制定渠道政策提供较准确的决策依据。 制定度量绩效的标准 度量经销商的绩效标准，主要有五个： 1.销售绩效。 这无疑是最重要的标准。检查渠道销售绩效时，要区分以下两点：厂家对经销商的销量；经销商对下游的销量。两者截然不同，后者才真正反映经销商的销售绩效。 如果可能，销售经理要设法收集经销商向下游分销的销量数据，然后按下列要点评估：与历史销量对比；与厂家其它区域的同级经销商对比；实际业绩与年初目标对比。综合分析这三个要点，才能全面掌握经销商的销售绩效。 2.库存能力。 如果经销商不能维持一定库存，厂家既没办法组织生产（大规模连续生产企业，生产前置作业时间很长，一般需要三个月），也没办法组织物流。比如，经销商正常月销售300箱，一次出货刚好一整车。如果经销商库存能力有限，要分三次出货，厂家就很难配合。 毋庸讳言，所有销售经理，都特别喜欢库存能力强的经销商，个中原因不言自明短期压货或者冲刺业绩，省心省力。 一份鲜明的存货计划，通常由厂家和经销商在预估地区市场潜力的基础上制定出来。库存能力的通用标准是维持正常月销量1.5倍的存货水平。 3.销售能力。 影响经销商销售能力主要有三方面因素：硬件配备，比如车辆、经销商业务员人数等；业务人员的销售技巧；经销商的管理工具和管理水平：时间管理、路线管理、客户管理、售后服务管理等。 4.经销商的态度。 没有什么比“态度决定一切”更能说明经销商态度的重要性了。“销售绩效=销售能力态度”（注意，这里是乘法，不是加法）。就算经销商的销售能力为100分，但如果态度消极，甚至为零，销售绩效自然是零了。 5.增长前景。 在评估经销商增长前景时，主要考虑如下因素： 该经销商的绩效是否与厂家同级渠道保持同步？ 整体业绩是否达到该地区的一般业务活动水平？ 经销商在组织延伸、资本化、服务质量上是否有明显改进？ 经销商是否“质”与“量”并进？ 经销商市场适应能力如何，能否满足该地区市场扩张要求？有无中长期规划和思考？ 定量评估绩效 定量评估绩效主要采用“多重标准加权组合法”，步骤如下（参见表1）：定出每个标准的权重（加权数）以反映其相对重要性； 给评估对象各项考核内容打分，分数从110分； 每项标准分数乘以该标准权重，产生每个标准的加权分数； 各项标准的加权分数相加，得到该渠道的综合绩效分数。 每一个绩效度量标准，往往又是几个因素综合作用的结果。因此，在确定每个绩效度量标准的时候，同样可以采取“多重标准加权组合法”。如表2所示，“销售绩效”这个标准采用了总销售量、销售增长、业绩达成率和市场份额等四个度量指标来加权评估。 该方法优点在于对各个标准和绩效度量都给出了明确的权重，并且可以得出综合绩效的定量指