苏州市观吴房地产公司人力资源案例

苏州市观吴房地产苏州市观吴房地产公司人力资源案例设计分析公司人力资源案例设计分析 摘要：摘要：本案例描述了民营企业观吴房地产公司在多年来累积下来的关于人力资源方面的问题已经严重影 响着公司的业务和管理决策，观吴房地产公司处于房地产行业之列，由 2000 年创建维持至今，规模逐 渐扩大,只是长久以来公司的家族企业氛围和目前市场在人力资源方面追求的与发展持平的人员素质要 求，公司内部人员管理，薪酬体系管理以及绩效考核管理等构成了矛盾，公司在人力资源管理方面未形 成体系，导致出现老总对公司战略上的担忧。对此，我通过与公司管理人员进行访谈等措施对公司内部 的人力资源管理进行了解，察觉其具体问题之所在，并对问题进行了分析和研究。 关键词关键词：民营房地产企业，人力资源规划，薪酬体系，考核体系，人力资源管理 1 1、案例背景、案例背景 观吴房地产公司如今已是长三角地区一家规模较大的民营房地产企业，而 2000 年创建观吴房 地产的时候仅有 50 万元资金和 5 个员工。近 10 年的摸爬滚打，观吴房地产形成了一定规模，目 前拥有员工 150 多人，资产规模一亿多元。但是随企业的“长大”，问题越来越多，内部的人力 管理、外部的市场、业务等等，伍先生作为总经理开始觉得自己对公司的管理、驾驭越来越吃力。 观吴房地产的飞跃发展在 2001 年，当时，伍先生凭着对市场的敏锐感性果断决定投资征地， 而那时观吴房地产所在的地区房地产才刚刚起步。准确的判断、广阔的市场、成功的运作给观吴 房地产公司带来较高的回报和巨大的动力，他开始加大力度进行商品房地产的开发。随后几年， 伍先生开发的几个楼盘项目都有较好的销售业绩。 随着公司的规模的迅速扩大，过去原有的五个部门也增加到十个部门，人员也由过去的十几 个人发展到现在的 150 多人。人员的增加，诸多的管理问题也频频出现。伍觉察到，虽然公司提 出了明确的战略规划，但是总不能落实，“追究责任时候，好像大家都有责任，每次都是大伙一 起自我批评一顿后，下次的规划依旧不能落实”。回忆公司初创的那两年，他感到大家特别团结， 事实上，观吴房地产在发展初期的很多困难就是依靠员工的团结和凝聚力度过的。但是现在，员 工内部已经出现小利益团体，各部门的管理人员都经常各自为政，意见不一。让他颇忧闷的还有， 一方面公司觉得员工的整体素质较低，一方面员工对薪酬不满，抱怨没有公平的考核体系。 “公司在若干资源中，最为缺乏的是人力资源。我们市仅有两所普通高校，较高素质的人力 资源相对匮乏，外部人力资源的提供是一个困难”。伍先生自己也意识到，不解决人力资源问题， 公司发展必然受阻。 近年来，随着该地区的房地产市场化运作的加速，万科、香港汇达等数十家实力雄厚的企业 纷纷进入该地区。与这些公司相比，观吴房地产公司的竞争优势在于低成本的土地开发，但是在 管理、销售以及人力资源方面都存在着明显的缺陷。另外，随着竞争对手的进入，该市的房地产 开发迅速升温，众多的楼盘都在较短的时间内推进，销售价格也在逐渐降低，这直接影响到天成 公司固守的价格优势防线。 目前观吴房地产公司手中仍然有约 120 万平方米面积的待开发土地，伍先生犯难的是，别的 当家愁的是无米下锅，而他愁的是要不要下锅，怎么下锅？企业目前的状况已经让他忙得焦头烂 额。市场较大的供给差、欠缺的人力资源能力、出现越来越多的管理问题等，都在考验着队伍和 他的观吴房地产房地产公司。 2 2、案例问题分析、案例问题分析 我通过对公司管理人员进行访谈对公司现状进行了解，首先对观吴房地产公司的组织和人力 资源两个方面进行分析和诊断： 在组织结构方面，观吴房地产公司由于缺少横向连接的组织和部门，各单位组织基本是各自 为政，遇到交叉的问题都直接反映到总经理那里，造成“互不交往，压力上传”的局面。基于这 种情况，我根据房地产企业本身的资金型、项目类型的特性进行了以下组织结构调整的建议： 将原有职能部门划分为三个职能中心：财务中心、人力资源中心、企管监督中心，由三个副 总经理分管；机构压缩，减少指挥管理制度幅度，降低管理成本。过去观吴房地产公司有诸多管 理层级，部门下设科级、科级下还有不同的分工，造成层次过多，指挥过长。经过精简后取消科 一级机构，专业化相对较强的成立独立部门；将管理职能都形成专业化。 在战略及组织的诊断结束后，我随后进行人力资源管理的诊断。通过发放发的调研问卷的反 馈显示，大多数员工对于公司的人力资源管理工作主要表现在几个方面；缺少基于战略的前提下， 对于现有人员的分析、预测、调整的动态规划。造成观吴房地产公司“用人找不到，找到了用不 好，想换动不了”的情况。 其次是公司薪酬结构的不合理。观吴房地产公司在创业初期人员的薪酬都是由伍先生总经理 决定，因此，薪酬没有明确的标准，总经理只是根据讨价还价的结果决定薪酬的多少，人治行为 严重。随着部门的增加，岗位的增多，薪酬的发放变得越来越混乱，薪酬结构只有基本工资和奖 金，基本工资标准不一致无法体现公平性，而奖金更是由老总说了算，造成奖金“发也众多人不 满，不发更多人不满”的现象。 另外公司缺乏考核体系。观吴房地产公司在创业初期没有任何的考核依据，依靠家族成员的 自觉性工作，工作性质也变得难以界定，对与不同的人员的角度的考察，通过考评来择优淘劣就 成了必不可少的工作。基于这些问题，我在充分了解事实的基础上，提出若干咨询建议，包括人 力资源制度的建立、招聘、与使用中人员的测评、集团人员的培训等，但这里主要介绍一下重点 建议： 首先，进行人力资源的规划。在现有的公司战略基础上对现有人员的素质、能力进行分析， 对于未来所需人员进行预测，制定出人员引进、替换、培养的计划，通过有效的规划来降低人力 成本。 其次，进行薪酬体系的设计。根据天成公司的企业特性，在“公平薪酬，拉开差距，公证考 评”的原则下，将集团的人员按职系进行划分，划分选出 45 个职系，从不同的员工中选取代表 对岗位的重要性进行打分，通过“薪点评价”的方法得出岗位重要性的排序。而岗位工资是整个 薪酬体系的基础，通过“第三方公证”的方式得出排序是为员工认同的。再将薪酬划分成为可变 和非可变两种，在这两类中进行不同方式的设计。 另外，进行考核体系的设计。根据现有的管理水平，设计传统的“三态”考核方法和平衡计 分卡结合使用新的模式。在考核的方法上采用传统的对于业绩、态度、能力的考核，而在指标建 立上又揉进平衡计分卡的指标模式。 3 3、解决方案、解决方案 人力资源规划的任务是预测企业发展中人力资源的供给与需求状况，并采取相应措施，确保 企业在需要的时间和岗位获得所需人选，以实现企业人力资源的最佳配置，并从一定程度上降低 人力资源的成本。观吴房地产公司在多年的发展经营中，对于管理，尤其的人力资源管理相对漠 视，在企业产生众多相关问题之后，企业逐渐认识到人力资源管理的重要性，在建立合理的人力 资源管理体系前进行人力资源规划是必要的步骤。 在对观吴房地产公司进行人力资源规划时，我结合公司资料及发放问卷的反馈结果，设计规 划流程，基本分为四个步骤：第一步是摆出现有人员的结构数据初步分析认识问题；第二步是对 于企业人员的需求进行预测分析；第三步是对于内外部供给进行预测分析；第四步是经过综合平 衡后制定措施和计划。具体流程如下图所示： 整个人力资源规划的过程始终是回答和解决问题的过程。需要观吴房地产制定者回答的问题：我 们现在的人员结构是什么样？未来我们的人员结构是怎么样？我们需要哪些人？我们怎么找到这 些人？我们怎样才能让这些人发挥才能？怎样才能使人员为企业创造最大效益等等。 因此规划的第一步要对现有人员结构进行分析： 根据有关资料显示：从人员分布上看观吴房地产公司现有人员 157 人，高层管理人员 8 人， 占全员的 5%；中层干部及管理人员有 74 人，占全员的 47%；其他技术工人 75 人，占全员的 47%。 从人员分别的结构上看中层管理机构相对大，其形成的原因是在公司对人员的引进没有控制前， 公司各领导安排了许多自己的亲戚、熟人等等，多数都没有完全发挥出作用，而辞退又碍于情面。 而根据统计惯例和工作分析，按一个中层可以领导和控制 1520 名员工计算，有 10 名左右的中 层足够，再由于企业特性和工作的不熟练人员增加一倍，中层管理人员数量在 20 人左右就基本合 适。 从学历教育看观吴房地产公司没有硕士及以上人员，本科学历 10 人，占全员的 6%；大、中、 专学历 40 人，占全员 68%，其他为中学学历，占全员 68%。而在公司只有 4 人受过高等教育，在 中层管理干部中有 35 人接受过大中专教育，占中层管理干部的 47%。人员素质相对偏低是影响观 吴房地产公司将来发展的一大障碍。提高全员的素质，尤其是管理素质，是提高管理水平的重要 内容。 从年龄结构上看观吴房地产公司，30 岁几以下人员 98 人，占全员的 62%；3038 岁人员 46 人，占全员 29%；3848 岁人员 9 人，占全员的 5%；48 岁以上占 2%。交叉分析中高层领导的平均 年龄在 31 岁。从年龄结构看人员年龄较年轻，对于组织的稳定性有一定的影响，但同时有一定可 培养、可发掘的潜力。 第二步是对于企业人员需求进行预测分析。观吴房地产公司在未来 23 年内实现企业战略的 基础上，总人数由现在的 157 人减少至 90100 人左右。其中中层管理人员由现在的 74 人减少到 34 人。管理部室由原来的 5 个增加为 8 个，需要增加 5 个中高层管理领导。需要剥离一个分工厂， 技术人员维持不变。整体素质要求达到 50%以上的人接受过同等大、中专以上教育，总体看来集团 的需求状况是发展的同时，精简、替换人员。 第三步是对于人员的供给进预测分析。对于人员供给有直接影响的有企业内部、外部的环境， 影响外部人员供给的主要因素有行业因素和地区因素。正常情况下影响企业内部供给主要是人员 的病休、升迁、解聘、主动辞职等因素。前面我们讲述过观吴房地产公司所处的区域只有为数不 多的几所高校，外部人才相对匮乏，因此人才需求主要依靠企业内部解决。内部人员供给预测主 要使用方法有员工调查法、人员接替法和马尔可夫等。而马尔可夫在员工固定不变的情况下使用 效果较好，对于变化性较大的企业有一定的局限性。因此建议采取使用性较强的人员接替法。如 下图所示： 人员接替法是通过建立人员接替图表，对重要人员进行基本档案建立，其中注明员工的主要 职位及基本业绩，并著明其可升迁、调任的相关职位。这样可以清楚地看到后备人员的接替，并 清晰地了解人员的供给状况。另外，可制定人员接替表，在人力资源部进行存档，在今后的人力 资源管理中具有较强的实用价值。同样按照第二步的做法，在现有人员档案的基础上对观吴房地 产公司各重要职位进行整体评估，并将没有接替人员的岗位进行统一得出结果。 结果显示观吴房地产公司在未来 23 年内完成企业发展战略的基础上，有人力资源总监、财 务总监、人力资源中心、企管监督中心、财务中心、置业部、物业管理部、项目策划部等 8 个部 门 12 个重要职位，主要为中高层的管理人员、中高级的技术人员难以供给，因此需要通过外部引 进，但主要依靠内部的培养。 第四步是经过综合平衡后制定措施和计划。在对观吴房地产公司的人员进行了供求分析后， 需要对分析结果进行综合的平衡。综合平衡的目的是检查分析与实际之间的距离和矛盾，特殊情 况下可以在事实基础上柔性处理。 最后根据上面的分析，形成人力资源规划方案，该方案的重点内容包含现有人力资源状况的 分析和在战略目标下对未来人力资源的状况的预测分析，还有具体规划内容。规划内容要有明确 的计划性，包括具体的时间、负责人、检查人以及基本预算等等，以使得该规划具有一定的可执 行性。 4 4、结论、结论 现代人力资源管理在企业发