管理者的思维层面

管理者的思维层面管理者的思维层面 相传，古印度有六个盲人，他们从六个不同的侧面去感知大象， 结果得出了六种不同的大象形象。六个盲人非常自信自己的感知， 各执己见，争论不休若干年来，人们每每谈此传说，常常淡然 笑之! 相信自己的真实经历和切身感受，是人们通常的思维倾向。无 论我们有过何种经历及其感受是否真实，我们都倾向于对自己感知 的认同，因为，我们是感知的主体，客体是我们周边的现实环境， 主体对客体的判断通常是以自我为中心。作为一个管理者，在我们 的管理历程中，或多或少地出现过或可能会出现类似于盲人摸象的 片面决断，是因为我们身系“现实”环境，被管理“现物”和“现 场”所占据（丰田将其归总为“三现主义”），就像鱼在海里不知 海一样，很难抬高视点、扩宽视野去综观全貌，洞察问题的来龙去 脉。 每个管理者都有自己的想法或者一套思路，即便是想法或思路 比较系统、成熟，如果长期处于游离或隔离状态，其系统的成熟性 就会发生变化，逐渐演化成若即若离的各自为政。原因的一方面是 管理者本身的思想不稳定，缺乏恒定性，另一方面是因为不同层面 的管理者在实际工作中难免发生龃龉，从不同层面或侧面看待同一 个问题势必导致不同结果的产生。所以积极有效地开导不同层面的 管理者，将他们若即若离的多向思想动态适时予以披露、解析、引 导，将其混乱、独立或偏离的思想单元有机地交织起来，逐渐引向 组织全局性的经营思想体系，组合成具有高能量的企业文化，这是 组织高层必须关注的深层问题。 实际工作中的组织各部门，都有自己的工作重心，所出现的问 题各不相同。不同管理者对待不同层面的问题，权衡其利弊往往轻 重不一。从组织的整体环境来看，某层面（部门）局部的问题并非 至关重要，但对出现问题的某层面（部门）来说却是非同小可。一 次车祸对一个国家来说，无足轻重，但对一个出事的家庭来说却能 惊天动地。我们各层面的管理者由于所处位置不同，常常忽视基层 中的“鸡毛蒜皮”工作。一方面是因为工作繁忙牵掣了精力，心有 余而力不足，对突发性的问题考虑不周，另一方面是因为长时间脱 离管理现场，没能透视基层问题所涉及的各个层面，一旦问题露出 了不好的端倪，我们才想方设法去挽救纠正方向、弥补过失， 有时甚至有了不好的迹象也毫无觉察，甚至视而不见，我们常常误 失预防或解决问题的准确时机，转而忙碌于亡羊补牢的对策性工作。 用衡量全局的尺度来观测、处理某环节的问题，这并不是一种 不好的工作方法，相反，可以让我们避免盲人摸象的片面臆断，可 以较深入地剖析问题，减少失误。但这种做法不好的一面是，因为 将问题抛掷到组织的整体环境中，往往会相对低估问题在引发环节 的不良后果，从而降低了解决问题的力度，使得问题不能得到彻底 解决，给环节留下后遗症。这样的后遗症多了，管理者的视线就会 受到阻碍，管理者的视野就会变得狭窄，从而看不清日后工作的真 实性和完整性。 有的管理者经常偏离解决问题的有效方法，一味顺着自己的思 维流势考虑问题，潜意识地希望或要求现实的运作符合自己的思维 习惯，对有悖于己的观点、看法常常隐隐地或强烈地排斥。外在的 表现形式是：各部门在实际的工作中时不时出现真空地带，似乎没 有任何职能部门的担当者应该涉足其中，插不插手是义务问题，而 不是明确的职责要求，总认为问题的出现与己无关，甚者，干脆推 脱得一干二凈。我们可以从不完善的现状中抽绎出理想的思维程序， 或繁或简，或详或略，直指现状中的问题，有的放矢。若不细致分 析，不全面考虑，自认为良好的思维程序相反可能成为组织整体运 作的障碍。抽绎出的良好程序不一定适应现有管理者的思维进程， 有的可能需要很长时间他们才能领悟出其中的现实意义。对此，上 层管理者高层领导应该施加必要的压力。我们都希望看到合情合理 的理想局面，都不希望赖以生存的环境由于思想的错位而出现断层。 作为管理者，我们应该清醒地做到：劳身在舟，明心在岸！否则即 使是号称“世界工业史上的奇迹”的“永不沉没”的泰坦尼克号也 会因为暗藏在水下的冰山而葬身海底，那样的结局可是千古的伤痛！ 为了维护共同赖以生存的环境，我们每天不断地释放自己，完 成组织既定的工作内容或改善计划，力求客户满意。但各部门诸环 节的客观因素常常因调控失误而加大了我们的释放，有时甚至透支， 造成不必要的额外消耗，即内耗。这种消耗悄悄地恶化着管理者或 员工正常的工作情绪，尤其是大忙季节，特别是生产部门，这种现 象时有发生。 内耗的产生，是因为组织没有一个整体的思维流势，缺乏通观 全局的视觉观。每位管理者都希望以快捷的方式来解决实际中的问 题，但实际问题往往并不是我们想象的显而易见，我们的所想与所 为存在一定的差距，以致客户的满意度频频不见起色。有的管理者 常常过分看重本部门或本环节中的问题，或者将问题滞留得太久， 忽视了相关部门的连带因素及其带来的不良后果，结果造成了全局 性的计划拖延（甚至损失惨重）。这种后果不是组织哪个部门或哪 个人愿意承担或能够承担的，但问题的出现就是伴随着这样的情形。 我们应该看到：大家辛苦的结果并不是预期的设想。我们可以暂时 掩盖目前自身的不足，或将不足归咎于其它部门或其它的客观因素 来虚构内心的平衡，或维护颜面上的过不去，但我们没有必要死死 掩盖问题真实的存在形式，有了掩盖的举措，就意味着滋生矛盾， 制造障碍。我们不能混淆视听，彼此设拌，无论是有意还是无意。 否则，我们的整体设想与现实只会愈来愈远。 问题的存在形式并没有简单复杂之分，有的，只是主观判断的 偏颇。我们只能根据符合实际需要的方法来解决现状中的问题，从 上到下，组织的各部门和部门各层面的管理者都不例外。不能因为 碰到了问题或问题太复杂而改变预定的计划，不能因为战场上的敌 人太多，我们就退缩，甚至双手高举白旗。无论问题是什么样的存 在形式，我们都必须冷静地设法化解，不能因为人员不够、物料供 不应求、资金不到位等等一系列的理由而改变对客户的承诺，否则 我们永远提高不了解决问题的能力，公司永远不能发展。A 组织的 运作如此，B 组织的运作也不例外，没有风平浪静的世外桃源。 盲人摸象的典故告诫我们：不能以偏概全地看待现实世界。组 织在变化，在发展，每一个时段都有其特有的表现形式，不能用局 部的眼光小看现状中的问题，更不能用静止的眼光孤立地看待组织 在成长中的零星失误。作为组织的管理者，应该很清醒地意识到彼 此都是构建