如何向上司汇报

如何向上司汇报 【本讲重点】 与上司沟通的障碍 汇报的要点 与上司沟通的障碍 汇报工作时，上司与中层经理的期望是不同的。 上司的期望是： 部门、中层经理工作的进度和结果 通过听取工作汇报，给予中层经理新的信息和工 作指示 从原来设定的工作目标角度来审视工作的进度和 结果，进行工作评价 作为汇报工作的中层经理，他的期望是： 向上级描述自己的工作结果 通过工作汇报得到上级的指导和建议 获得说明自己和部门工作好与坏的机会 得到领导积极的工作评价 对于上司和中层经理来说，关注工作进度和结果以及相应的指导和建议是 两者所共同关注的，但两者关注的焦点也有所不同，主要表现在以下几点： 出发点的差异出发点的差异 中层经理期望通过工作汇报，说明自己和部门是如何完成这件工作的，遇 到了什么困难，如何克服的，为此付出了多少的辛劳，希望上司能够给予理解 和肯定，给予积极的评价，所以，他们更重视工作过程。 而上司更为关注的是下级工作是否能够按照原定的工作计划完成任务，达 到预定的工作目标，对结果更感兴趣，没有多余的时间听取下级描述怎样进行 工作。如下所示： 上司中层经理 工作完成了 没有? 简明扼要 叙述如何完成的任务,遇到了什么 困难 自己如何克服困难 希望上司多点时间,多听听自己的 汇报 希望上司能够体谅自己,表扬自己 评价的差异评价的差异 上司容易发现下属在工作中的不足,特别是对自己所期望的方面更为关注, 如果下属没有达到预期目标，得到的评价会很低。一般情况下,上司只关注结果,而 很少对过程加以关注。 中层经理对自己的工作过程给予较高的评价，并希望因此从上司那里得到公正 的评价。所谓公正的评价就是即使自己在某些地方没有做好，或者没有达到预期结 果,也希望上司对自己的工作态度和努力予以中肯的评价。 表达的差异表达的差异 评价的语言带有感情色彩，容易引起误解。领导可能认为如果说重了，会 打击下级的工作积极性，所以就间接地提醒下级。 工作评价中，上司面带微笑，拍着下级的肩膀说： “好，总的说来不错。 ” 上司对于你的工作汇报，点了点头说：“好，总的说来不错。” 上司说：“好，你的工作总的说来还不错啊！” 这三种表达方式似乎没有什么区别，其实代表了上司的三种态度： 第一种是肯定、鼓励性的。 第二种是不偏不倚、中性的。 最后一种是话里有话的，表示的是负 面的评价。 如果中层经理没有领悟到上司说话的真正含义，将第三种评价当成领导最 好的肯定，就会造成下级理解上的偏差，得到错误的信息。等到领导责备下级 工作做得有问题的时候，下级会感到很茫然。 信息的差异信息的差异 上司掌握的主要是关于决策、战略等宏观方面的信息，而中层经理所掌握 的信息主要围绕着工作的具体执行、过程等方面。因而，二者的信息是不对称 的。 如下所示： 高层掌握的信息中层掌握的信息 公司发展下一步的战略 调整。 董事会/股东会的关系以 及他们对公司的期望和要 求。 与相关政府部门/相关行 业管理部门的关系。 公司的产权结果调整,资 本运营, 收购兼并。 公司的资产、 负债和现 金流量。 公司的重大人事调整事 项。 公司的新部门设立, 以 及新业务的开拓。 下属的工作情况。 重要客户的情况。 计划的进展状况 。 在开展业务时遇到的具体困 难和问题。 与各部门的配合和协调中所 产生的问题。 技术机密。 专业性方面,比如人力资源 部经理对人力资源管理有较多 的信息,软件开发部经理对软 件开发及技术拥有较多的信息 等。 自己的工作状态。 【自检】 你是否曾经向上司汇报工作时，对上司的评价不满？现在，你如何理解上司 的评价为何与你的期望有差距？ _ _ _ 汇报的要点 1.1.精简精简 上司对你的汇报最为忌讳的可能就是：渲染。一个聪明的上司不是从你工 作辛苦与否来评价你，相反，如果你工作又快又好，他就会认为你是有能力的。 所以，不要带着邀功的心态，极力强调你的工作的难处。此外，一般上司都很 忙碌，所以，把汇报做得简明扼要恐怕才能够令你的上司赏识。 2.2.有针对性有针对性 汇报的内容要与原定目标和计划相对应，切忌漫无边际，牵扯到其它没有 关系的事情。 3.3.从上司的角度来看问题从上司的角度来看问题 由于中层管理人员与上司之间存在很多差异，所以从上司的角度来看待你 的工作，可能会使你的汇报的内容更为贴近上司的期望。假设，由于种种原因， 不是 100的完成工作。你认为自己工作已经做得很不错了，上司应该体谅你 的难处。这种想法是从身为下属的身份的角度来考虑问题，如果从上司的角度 来考虑问题，上司所关注的是工作完成与否。而且，现在很多老总都是白手起 家，都经历了很多磨难，在他们的眼中，你的工作条件比起他们创业时要好得 多。在这种情况下，你又怎么能期待老总对你的表扬呢? 4.4.尊重上司的评价，不要争论尊重上司的评价，不要争论 在上司对你的评价低于你的期望时，不要争论。因为争论需要三个阶段： 提出问题的焦点，提出持不同观点的理由，寻找问题解决的途径。而在汇报时， 你根本没有时间把争论进行到第三阶段，因而你的上司也就无法赞同你的观点。 理智的中层经理人不会在这种时候试图解释，更不会与上司发生争论。 5.5.补充事实补充事实 在汇报完后，一般上司会给予评价，他的评价其实就是一种反馈，从中可 以知道上司对哪些地方不很清楚，你可以补充介绍，或提供补充材料，加深上 司对你所汇报工作的全面了解。 【本讲总结】 中层经理在向上司汇报工作时，由于与上司之间存在差异，往往会出现意 想不到的问题。 本讲介绍了汇报的几大要点：汇报的内容要客观准确、简明扼要；针对目 标和计划拟制汇报提纲；从上司的角度来考虑问题；尊重上司的评价，不在汇 报的时候与上司争论；对上司未明了的问题提供补充事实。 【心得体会】 _ _ _ 职业经理的核心价值 关于职业经理，有两种不同的看法： 观点一观点二 如果说企业的董事会、董事 长或者资本的拥有者，是企 业的大脑，那么作为企业的 职业经理人，就是实现大脑 的想法、保持公司运转的脊 梁，由他们把企业的高层经 营者和企业的员工串起来。 如果没有这些职业经理，企 业高层的想法就难以在企业 当中得以实现。 分为三种类型： 一是“恐龙型”，这种 类型的职业经理的特点 是能力很强，却总是提 出任务无法完成的理由。 二是“小媳妇型”，他 们的特点是整天唯唯诺 诺，像一个受气包。 三是“奴才型”，这一 类型的特点是忠诚、能 力低。 要成为企业的脊梁，取决于是否能够提高管理素养，是否可以把职业经理 的能力修炼起来，以满足企业的需要。 职业经理的执行能力 职业经理的主要角色职业经理的主要角色 那么，在实现企业的执行能力方面，职业经理扮演什么角色呢？大家知道， 企业高层的主要的角色是制定战略。而职业经理的主要角色是执行者。 在很多的教科书上，在企业的实践中，我们把企业的经理也叫做执行层， 也就是说，企业的执行主要靠职业经理队伍去完成。如果职业经理队伍缺乏了 执行能力，那么，企业很多的想法就会扭曲变形。 职业经理的执行能力表现在两个方面：一是业务能力，二是管理能力？ 【自检】 假如你是一位职业经理，你是否认识到你自己在公司的战略执行中发 挥的作用？ _ _ _ 职业经理的执行能力的构成职业经理的执行能力的构成 职业经理的执行能力主要表现为两个方面：业务能力和管理能力。由于不 同的行业、职位的业务能力存在着很大的差异，所以本课程主要介绍职业经理 的管理能力。 1.1.角色认知能力角色认知能力 职业经理既是企业高层的下属，又是下属的上级，同时与平行部门又是同 级关系，另外还是外部的供应商和客户。 因而，职业经理实际上需要经常转换角色，这就很容易出现偏差。所以， 角色认知能力在其管理作用的实现方面起到基础作用。 2.2.时间管理能力时间管理能力 优秀的经理人和糟糕的经理人的效率可能会相差十倍以上。导致这种差距 的重要原因可能是对时间管理的不同。职业经理处在企业的枢纽地位，对时间 的管理不仅影响其本身的效率，也会影响他的上级、同级和下属。因而，高效 的时间管理是职业经理人必备的能力。 3.3.沟通能力沟通能力 关于沟通存在两个“70%”的说法：第一个说法是经理人把 70%时间用于沟 通方面，第二个说法是企业 70%的问题是由于沟通障碍引起的。这两个说法都 说明了一个问题：职业经理必须花大量的时间和精力用于解决沟通的问题。 4.4.目标管理能力目标管理能力 假设一个企业的每一个成员都有自己的想法，而没有共同的目标，那么企 业就很难发展。目标管理就是要实现大家一条心，共同为企业的目标努力。 5.5.激励能力激励能力 企业里的激励手段一般由高层提供，如提高薪酬、晋升、股票期权、显示 地位等方式，而在职业经理队伍中占大部分的中层经理却没有这么多权力或者 资源为其下属提供这些激励，所以，对于职业经理的激励能力就有着更高的要 求。 6.6.绩效评估能力绩效评估能力 企业每年都对员工的工作进行绩效考核，目的是评估员工的工作状态和工 作成果，并根据考核的结果进行人事决策，这个考核关系到员工的薪酬调整、 职位升迁、任免等各个方面。过去，职业经理在这个过程没有多大作用，但是 现代的管理要求职业经理必须和下属保持绩效伙伴的关系，也就是要为下属的 工作绩效的提升负责。 7.7.领导能力领导能力 关于领导能力存在这样的误区：有一些职业经理，尤其是资深的职业经理， 习惯于通过直接下命令的方式来实现其领导作用。实际上，领导能力是一种影 响力，它的最高境界是使下属自觉自愿的为公司的目标去努力工作。 8.8.教练技能教练技能 在企业里，员工 70%的能力来源于他的上司，是他的上司在工作当中辅导或 教练来的。另外的 30%可能才来自于企业的培训和教育活动。这就意味着，如 果职业经理不懂得如何去教练、培养、辅导自己的下属，就意味着下属很可能 不具备那 70%的能力。 实际工作中，很多职业经理都有这样的体会：感到下属能力不够，不敢把 工作交给他们。但想一想，职业经理教给下属多少能力，下属的能力是否是在 我们的辅导下成长和具备的呢？对于现代的职业经理来讲，教练能力是一个十 分重要的能力。 9.9.授权授权 有一些职业经理可能会以为高层对他的授权范围很小，因而他无法或没有 必要对下属授权。实际上，有调查表明，普通员工对于职业经理在授权方面的 要求比起中层对于高层在授权方面的要求更加强烈。由于管理一般要通过他人 来达成工作目标，因而只有对下属进行有效授权，才能调动他们为实现共同目 标而努力的积极性。所以，授权对于职业经理也是非常重要的。 10.10.团队发展团队发展 现在，无论是跨国企业、民营企业，还是国有企业，它们都很注重团队精 神和团队建设。实际上，一个企业发展的关键，30%是可以通过文字形式描述的 管理制度，而 70%则是靠团队协作完成的。一个团队里，每个成员各有自己的 角色，各有自己的长处和短处，成员间的互补能够实现团队的协作的功能。中 层管理人员必须善于发掘下属的优点，以及在成员间发生冲突时，提出解决的 办法。 我在当货运部督导时，客票部的一个女职员因怀孕害喜害得很严重，支店长就 跟我说：“那个客票部的梁小姐最近身体很不舒服，你可以顺便支持支持，帮 他们开开客票。”其实我是搞货运的，对开票不太懂，但是他认为我是一个硕 士，稍微学一学也就会了，于是我就说：“没问题。”没多久我们那个机场王 主任调台北，支店长又告诉我说：“机场最近很忙，临时还没有派人，你是否 可以偶尔去机场帮忙做做包机啊？”我说没问题，就到机场去了。后来，我太 太生小孩