生产运作-生产与运作管理教材(ppt 75页)

生产与运作管理生产与运作管理 戴戴 丹丹 1358822891613588228916（638916638916） 为什么要学习生产与运作管理 v1.生产动作管理是企业竞争力的源泉 v2.工商管理人员没有对现代生产与运作管理 方法的理解，单纯的商业教育是完全不够的 。各类人员均须具备生产与运作知识。 v3.生产与运作管理为研究企业组织过程提供 了系统化的方法，并广泛用于其他职能领域 v4.生产与运作管理提供了诱人的事业发展机 会 2 各类人员均须具备生产与运作知识 v 会计师需要了解库存管理、资源利用率和劳动定额才能 够计算出精确的成本数据，从而进行审核，做出财务报 告 v 财务经理可运用库存和生产能力的概念来确定需要投入 的资金量，预测现金流量，对现有资产进行管理 v 营销专家需要了解怎样运作才能满足顾客定货日期，满 足顾客对产品或服务的个性化要求以及进行新产品介绍 v 人事经理必须了解工作的设置、工作标准与员工激励方 案之间的关系，以及生产工艺要求工人掌握的技术 v 企业家往往因为没有良好的生产计划和库存管理的知识 ，不能有效地运用资金，而最终经营失败 为什么要学习生产与运作管理 运营总监（Chief Operating Officer缩写COO），也有的称首席运营官。该 职位要全面负责公司的市场运作和管理；参与公司整体策划，健全公司各项制度 ，完善公司运营管理；推动公司销售业务，推广公司产品，组织完成公司整体业 务计划；建立公司内部信息系统，推进公司财务、行政、人力资源的管理；负责 协调各部门工作，建立有效的团队协作机制；维持并开拓各方面的外部关系；管 理并激励所属部门的工作业绩效。 其权责范围主要是： 1、对公司的生产经营有计划权、建议权、否决权、调度权； 2、对下属各职能部门完成任务的情况有考核权； 3、对下属各职能部门经理的工作有指导权和考核权； 4、对总经理决策有建议权。 其责任范围主要是： 1、对公司年度生产经营计划的完成负组织与协调责任； 2、对公司中、长期发展规划负组织、推动责任； 3、因调研信息严重失真，影响公司重大决策给公司造成损失，应负相应的 经济责任和行政责任。 参考书籍： 1、美詹姆斯.菲茨西蒙等著，服务管理(Service Management)，机械工业出版社 ，1998 2、美理查德 B. 蔡斯等著，宋国防等译：生产与运作管理制造与服务，机械工 业出版社，1999 3、陈荣秋，马士华主编：生产与运作管理，高等教育出版社，1999 杂志 1、【英】International journal of operation & production management, 714c0090 2、【中】计算机集成制造 3、【中】管理工程学报 成绩评定方法： 1、期末成绩70； 2、平时作业成绩20 3、平时考勤10。无故缺席1次扣5分。 第一章 基本概念 1.4 运营管理的发展趋势 1.3 能力与需求的匹配 1.2 运营系统的定义 1.1 运营管理的定义 社会组织及其基本职能 Functions within business organizations 典型的企业组织有三个职能：生产运作、财务、营销 Organization Finance Production/ Operations Marketing 核核 心心 前前 提提 目目 的的 对对POSPOS的设计、运行的设计、运行 与维护过程的管理，与维护过程的管理， 包括计划、组织、控包括计划、组织、控 制。制。 发现顾客需求，提供发现顾客需求，提供 相应的产品去满足相应的产品去满足 这种需求。这种需求。 （1 1）筹措资金；）筹措资金； （2 2）合理利用资）合理利用资 金。金。 1.1 社会组织的基本职能 经济的发展 农业和采掘业 体力、兽力和简单的工 具 家庭 制造业 工厂 机器和动力 社会组织 从自然界直接提取所需 物品 生活节奏与自然同步 保健、教育和消遣 前工业社会 工业化后工业社会 改变自然界的物质形态， 创造所需的产品 拥有产品数量 服务业 提高各种各样的服务 信息技术 同自然打交道同经过加工物品打交道 生活节奏均匀 生产率低劳动生产率大幅提高 受自然条件影响大 生活节奏加快 人与人之间的交往 劳动生产率极大提高 1.1 社会组织的基本职能 服务业 业务服务贸易服务基础设施服务社会服务 咨询 财务金融 银行 房地产 零售 维修 交通运输 通讯 餐馆 旅店 保健 公共服务 教育 政府 公用事业 一提到服务业，我们可能马上会想到餐饮、旅店类服务 行业，它一般包括五个方面的活动： 1.1 社会组织的基本职能 生产概念的发展 服务业的兴起，生产概念得到了延伸和扩展，过去西方学 者把有形产品制造称为“production”，制造有形产品的制 造活动，又包含提供无形产品的劳务活动称为“operation” 我们为了区分“production”和“operation”，将它们分别译 为“生产”和“运作”，将两者都可称为生产或生产运作。但 是，一般情况下，书名采用运作管理或生产运作管 理，表示书中内容以兼顾制造业与服务业的管理。 1.1 社会组织的基本职能 例如，邮递员把信件从邮局带到学校，再带走有寄出的信件尽管他没有加 工零件，没有装配机器，但我们谁也不能说，邮递员没有从事生产劳动。 生产概念的发展 1.1 社会组织的基本职能 生产运作是一切社会组织将它的输入转化为输出的过程。 社会组织 主要输入 转化的内容 主要输出 工厂 原材料加工制造产品 运输公司产地的物资位移销地的物资 修理站损坏的机器修理修复的机器 医院病人诊断与治疗恢复健康的人 大学高中毕业生教学高级专门人才 咨询站情况、问题咨询建议办法方案 典型社会组织的输入、转化和输出 生产运作系统（狭义） Raw Material Raw Material Purchasing Purchasing FactoryFactory ManufacturerManufacturer CustomerCustomer ConsumerConsumer 物流链 1.1 社会组织的基本职能 生产/运作系统(Production/Operations Systems)是由人和机器构成的、能将一定输入 转化为特定输出的有机整体。 生产运作系统（狭义） 1.1 社会组织的基本职能 输 入转 换输 出 反 馈 顾客的参与 生产运作系统（狭义） 在制品库存 生产车间 原材料 库存 产成品 库存 供应商 用户 采购预测 长期生产能力计划 生产计划 短期物料需求计划 作业计划 生产系统 库存管理 成本和质量控制 1.1 社会组织的基本职能 系统类型输入系统资源 转换功能输出 医院 医生护士 药品器械 健康治疗治愈的病人 饭店 储运中心入库的货物仓库保管员储存与运输运输的货物 汽车厂 钢板发动机 零部件 工具设备 工人 加工与装配汽车 大学 百货商店购买者 售货员货柜 橱窗 引导顾客 推销商品 购物离去的 顾客 生产与运作系统举例 病人 饥饿的顾客 食物厨师 服务员店员 提供饭菜满意的顾客 高中毕业生 教师教学资 料教室 传授知识与 技能 大学毕业生 1.1 社会组织的基本职能 生产运作系统（广义）集成的供应链 信息流 产品流 资金流 组织流 供应商制造商分销商零售商 1.1 社会组织的基本职能 姓名 职称 姓名 职称 姓名 职称 姓名 职称 生产运作系统（广义）集成的供应链 源汇 核心企业 供应商 供应商的供应商 分销商 用户 零件供应商制造商分销零售 物流 信息流 资金流 核心企业：制造商、零售商、物流服务商，等等 1.1 社会组织的基本职能 生产运作系统（广义）集成的供应链 企业结构与绩效管理（文化、组织、竞争力，等等） 集成结构（供应商关系、用户关系、工作流、界面、中间件和软件管理等等） 主要基础结构（物流服务、信息网络与服务器等等） E-采购与战略资源 产品和服 务设计 产品 制造 CRM 售后服务 与技术支 持 实现/电子实现(eFulfillment) 需求和供 应计划 信件 传真 电话 EDI WEB 面对面 用户 用户的用户 B2B B2C 用户渠道 信件 传真 电话 EDI WEB 面对面 供应商的供应商 供应商 供应商关系供应商关系 B2B 供应商渠道 B2B 用户关系用户关系 1.1 社会组织的基本职能 生产运作管理的内容 生产运作战略决策 l产品战略 l竞争战略 l生产运作组织方式决策 生产运作系统设计 l企业RD l技术管理 l生产运作能力 l工作设计 l设施选址 l设施布置 生产运作系统运行 l综合计划 l主生产计划 lMRP与MRPII l作业排序 l项目管理 l后勤管理 l质量管理 生产运作系统维护 包括设施的维修和 管理、质量的保证、整 个生产运作系统的不断 改进等。 生产运作系统优化 1.1 社会组织的基本职能 就是对生产系统及其生产活动进行计划、组织和控制,把投入 生产过程的各种生产要素有效的结合起来,形成的有机的体系,按照 最经济的方式生产出满足社会需要的产品或服务的管理活动过程. 生产运作管理的内容 1.1 社会组织的基本职能 内 容 具 体 内 容 研究与开发产品研制与产品开发 产品设计改进产品设计提高生产效率 生产过程设计选择和设计生产工具设备和工艺过程 基础设施建造设计建造和维护基础设施 物质采购根据产品性能要求规格供应方式时间价格确定 工业工程确定设备生产空间人员的最有效利用方式工作定额 作业分析与管理改进作业程序与方式,提高作业效率 生产计划库存管理安排生产作业,实施库存管理与控制 质量管理与控制审查设计产品和生产过程,保证满足质量要求 设备维护注重系统和程序设计,创造和保持系统的可靠性 生产运作管理的目标 Operations Management 柔性 Flexibility 质量Quality 响应速度 Speed 价格/成本 Price /cost 运作竞争力来源于以下四个方面： 1.1 社会组织的基本职能 清洁生产 生产运作管理的目标 4、柔性（Flexibility） 企业快速应变市场市场的能力 2、质量（ Quality ） 能提供比竞争对手质量更好的产品和服务的能力。 3、时间（Time） 交货时间短；准时交货；产品开发时间短 。 1、成本效率（Cost efficiency） 低成本、高效率地生产产品和提供服务的能力。 1.1 社会组织的基本职能 5、环保（enviornment） 1.2 生产运作的分类 从管理的角度可将生产运作分为两大类：制造性生产和服务性生产 制造性生产（物质生产型） 连续性生产和离散性生产：按工艺过程的特点 连续性生产：物料均匀、连续地按一定工艺顺序运动，在运 动中不断改变形态和性能，最后形成产品的生产。 又称流程式生产 离散性生产：物料离散地按一定工艺顺序运动，在运动中不断 改变形态和性能，最后形成产品的生产。其中大多数离散性生 产又称为加工装配式生产。加工装配式生产的组织十分复 杂，是生产管理的重点。 特征流程式生产加工装配式生产 用户类型较少较多 产品品种数较少较多 产品差别有较多标准产品有较多用户要求的产品 营销特点依靠产品的价格与可获性依靠产品的特点 资本/劳动力/材料密集资本密集劳动力、材料密集 自动化程度较高较低 设备布置的性质流水式生产批量或流水生产 设备布置的柔性较低较高 1.2 生产运作的分类 流程式生产与加工装配式生产 特征流程式生产加工装配式生产 生产能力可明确规定模糊的模糊的 扩充能力的周期较长较短 对设备可靠性要求高较低 维修的性质停产检修多数为局部修理 原材料品种数较少较多 能源消耗较高较低 在制品库存较低较高 副产品较多较少 1.2 生产运作的分类 按企业组织生产的特点划分 备货型生产MTS（Make to stock）：在没有接到用户订单 时，按已有的标准产品或产品系列进行的生产 订货型生产MTO（Make to order）： 按用户订单进行的生产 项目MTSMTO 产品标准产品按用户要求生产 对产品的要求可以预测难以预测 价格事先确定订货时确定 交货期不重要，由成品库随时供 货 很重要，订货时确定 设备 多为专用高效设备多采用通用设备 人员专业化人员需多种操作技能 1.2 生产运作的分类 服务性生产（又称非制造性生产） 提供劳务，而不制造有形产品。 商品和服务的连续统一体： 纯商品生产者 生产商品和提供 服务的混合体 纯劳务提供者 农场 采矿企业 建筑业 汽车制造业 快餐店 交通、批发零售 保险和房地 产 宾馆、教育 1.2 生产运作的分类 1.2 生产运作的分类 按资本或劳动密集程度和与顾客接触程度可将服务运作分成4种：大量资本密集 服务、专业资本密集服务、大量劳务密集服务和专业劳务密集服务，如下图 所 示。 类型制造业服务业 产出的物理性质 产品是有形的、耐久的、产出可储 存 产品无形、不可触、不耐久 、产品不可储存 与顾客的接触程度顾客与生产系统极少接触顾客与服务系统接触频繁 对顾客需要的响应时间相应顾客需求周期长响应顾客需求周期短 市场容量可服务于地区、全国乃至国际市场主要服务于有限区域范围内 场所的集中性与规模设施规模较大主要规模较小 对质量的度量质量易于度量质量不易度量 制造业与服务业的区别 1.2 生产运作的分类 大量资本密集服务 服务性生产 离散性生产制造性生产 生产工艺 生产特点 连续性生产 备货型生产 订货型生产 是否提供有形产品 纯劳务生产 一般劳务生产 顾客是否参与 顾客参与 顾客不参与 资本或劳动 和与顾客接 触程度 专业资本密集服务 大量劳动密集服务 专业劳动密集服务 生产运作分类 1.2 生产运作的分类 1.3 生产运作的类型 生产运作类型的划分 产品或服务的专业化程度：可用产品或服务的品种数多少、 同一品种的产量大小和重复程度来衡量。 工作地的专业化程度：工人从事同样的操作的重复程度。 工作地：工人应用机器设备和工具对物料进行加工制作或为顾 客服务的场所。 按上述分类标准，可分为以下三类： 大量大批生产：品种单一，产量大，生产重复程度高； 单件小批生产：品种繁多，每一品种生产的数量甚少，生产 的重复程度低； 成批生产：品种不单一，有一定批量，有一定的重复性； 1.3 生产运作的类型 （一）大量大批生产的特征 大量大批生产易实现高效率、低成本和高质量。 1、生产周期短； 2、机械化、自动化水平高； 3、人力、物力消耗少，成本低； 4、产品质量高而稳定。 （二）单件小批生产类型的特征 难以实现高效率、低成本和高质量。 1、产品制造周期长，订货期长。 2、通用化设备，用人多，生产效率低，劳动生产率低 。 3、成本高。 4、产品质量不易保证。 （三）成批生产类型的特征：介于两者之间。 中批生产中批生产 （多品种中小批量生产）（多品种中小批量生产） 大量大批大量大批单件小批单件小批 成批生产成批生产单件生产单件生产大量生产大量生产 单一、大型单一、大型 产品或服务产品或服务 不间断的不间断的 生产过程生产过程 1.3 生产运作的类型 服务业 单件生产大量大批生产中批生产 医生看病 博士生培养 中学教育 小学教育 本科生教育 小批量生产 硕士生培养 对于服务性生产，也可以划分成与制造性生产类似的生产类型。医生看病 其特点是每个病人的病情不同，处置方法也不同；而学生的入学体检内容 是一致的。中小学教育，课程、课本、大纲相同；大学本科的教育专业设 置不同，课程、大纲不同。但每个专业都有一定批量，硕士研究生有小部 分是相同的，而博士研究生却完全不同。 学生入学体检 1.3 生产运作的类型 1.3 生产运作的类型 三种生产类型的比较 大量生产成批生产单件小批生产 品种少较多很多 产量大中少 设备专用部分通用通用 生产周期短长短不一长 成本低中高 追求目标连续性均衡性柔性 总结：大量大批生产有很大优势，但其应用有一个先决条件，即所选定的单 一产品必须是市场上在较长时间内大量需要的产品。 单件小批生产类型正好相反。 而当今社会已进入多样化时代，多品种小批量 的混合生产类型成为主流。 1.3.1 流程 v1） 流程的概念 v2） 流程的度量 v3） 流程的分类 v4） 组织流程的基本要求 1.4 流程 1） 流程的概念 v流程是具有特定输入和输出的一组相关 活动（任务）。 v对流程进行规划、分析和改进，是运作 管理的核心内容。 和面擀饺子皮 剁肉剁馅 拌馅 包饺子 煮饺子 1） 流程的概念（续） v制造业加工装配式生产的流程一般分为三 个大的阶段： 毛坯制造阶段 零件加工阶段 产品装配阶段 v在每一个生产阶段，都包括很多活动（作 业或工序）。 1） 流程的概念（续） v服务业也是通过一系列活动构成的流程来提供服 务的。 本科生在学校要经过一年级到四年级4个阶段，每个阶 段都要经过不同的课程学习，其中又包括上课、实验 、作业、调研和考试这些具体的活动。 到医院看病，流程一般包括：挂号，候诊，诊断，划 价，付费，化验，开处方，取药等活动。 v流程中的一系列活动或工序都必须为顾客增加价 值，不增加价值的活动应该尽量减少，以至消除 。例如，在加工和服务过程中的等待、调整、准 备。 2） 流程的度量 v流程可以用流程时间、在制品库存和通过率来度 量。 所谓流程时间（Flow time）是指加工服务对象从进入 系统（如车间、医院）开始，到离开系统为止的时间 间隔。 在制品（Work in Process, WIP）库存是处于流程中的物 料或顾客的数量。顾客希望在尽可能短的时间内得到 所期望的服务，生产商希望在它的生产系统内不要有 太多的在制品。 缩短流程时间和减少在制品是生产运作追求的目标之 一。 2） 流程的度量（续） v某大学每年招收8000本科生，学制4年，在校 本科生的数量为32000人。即，通过率为8000 人/年，本科生的流程时间为4年，“在制品”的 数量为32000人。 v在制品数量 = 每年入学（或毕业）的学生数量 X 流程时间。 v平均在制品库存 = 平均单位时间产出 X 平均流 程时间 v库存平均周转次数 = 1/平均流程时间，大学生 每年的周转次数为1/4，即4年周转一次。 8.00 9.00 10.00 11.00 12.00 时间 流程时间 库 存 累计看病人数 累计离开人数 人 数 在制品库存=累计看病人数-累计离开人数 平均流程时间 平均库存量 到达 8:008:128:168:308:459:009:20 离开 8:459:079:309:4510:1510:2210:44 43 采掘企业冶炼企业制造企业用户 农牧业 食品服装加工食品服装销售 衣食需要 1.4.1 供需链瓶颈及其影响 44 v瓶颈是制约整个系统产出的部位或环节。一条高 速公路的某段正在修路，修路部分就成为这条高 速公路的瓶颈。整条高速公路的汽车通过率（单 位时间内通过汽车的数量）下降到瓶颈上的汽车 通过率。加宽非瓶颈部分的公路宽度不仅不能提 高整条高速公路的通过率，而且白白浪费了资源 v供需链的瓶颈在供方，形成卖方市场。供需链的 瓶颈在需方，形成买方市场 1.4.1 供需链瓶颈及其影响（续） 45 原料生产企业材料加工企业产品制造企业最终用户 A B C D 生产能力 最终需求 15（BN） 20 25 24 25 20（BN） 25 25 27 26 25(BN) 26 30 30 35 28 （BN ） 供需链瓶颈的变化 1.4.1 供需链瓶颈及其影响（续） 1.4.1 供需链瓶颈及其影响（续） v当A,B,C中任一企业的生产能力D时，瓶 颈出现在买方，买方市场形成，供过于求 46 47 1.4.2 如何使能力适应需求变化 v这是生产运作管理要解决的基本问题 v能力在“量”和“质”方面的改变 v能力与需求在量方面的匹配 改变能力 通过库存调节 v能力与需求在质方面适应 以不变应变 以变应变 4、二次世界大战后，生产过程的机械化、自动化发展迅速， 开创了生产管理的新时代。 另外，线性规划、网络分析技术、价值工程、从物料需求计划 到制造资源计划等一些新的生产管理方式和方法的应用，使生 产管理进入了现代管理阶段。 3、1913年，福特发明了流水线生产方式大批量、经济规 模的生产方式（大量生产方式）。拉开了现代大工业生产的 序幕。 2、20世纪初，泰勒首创科学管理运动，将科学的定量分析方法 引入到生产与作业管理中（标准时间研究和工作研究），使生 产与作业管理摆脱了经验管理的束缚。 1、19世纪末，由于实行了劳动分工，并按劳动技巧和效率的 差别支付工人的劳动报酬，使工资制度逐步合理化。这是生产 管理的初级阶段。 1.5 生产运作管理的历史和发展趋势 生产管理的历史可以追溯到古代埃及金字塔和中国万里长城的建设。然而，近代生 产管理的历史是始于英国蒸汽机的发明，其发展的原动力是产业革命（机械力、大 量生产和高效运输时代的到来）。大量生产开始后需要对工厂进行系统的管理，需 要进行财务、人事等有关的生产经营活动。1835年蒸汽机车的诞生和1839年汽油发 动机汽车的诞生，以及1889年路巴索落和帕拿尔在法国成立第一家汽车制造厂，标 志着生产管理的发展进入了一个新的阶段。汽车的生产首先带动了钢铁制造业的发 展，所以继汽车业之后，钢铁企业也较早地进入了生产管理的新时代。 理论来自实践。最初的生产管理理论多半也来自汽车产业和钢铁制造业。比如，近 代生产管理的鼻祖泰勒的“科学管理法”，其基本框架的形成，就是基于其本人在美 国米德比尔钢铁制造厂的管理实践和研究中积累的经验和知识。“福特的大量生产方 式”是美国福特汽车公司的生产管理方式，而JIT(just in time)则是由日本丰田汽车 公司的生产管理负责人大野耐一开创的丰田生产方式(toyota production system ，TPS)的核心内容。 一、泰勒的科学管理法 产业革命之后，机器的制造和利用得到了迅速的发展。然而，机器的应用没有完 全排除人的体力劳动，如搬运等许多简单工作仍然以体力劳动为主。当时，工人和 资本家非常对立，工人消极怠工，工作效率低下，如何提高工作效率和合理的工资 计算方法成了当时生产管理的两大课题。为了激励工人提高工作效率，很多公司都 采用了“日薪制”或“计件工资制”。 所谓“日薪制”，是把工人分为几个等级，同一个等级内的工人享受同额的日薪。 这种方法比月新制有一些积极效果，但其主要缺点是容易造成同一等级的工人在 一起工作的时候，使得每一个工人尽可能地付出最少的，但又不至于丢掉饭碗的 劳动量。这样就导致生产效率低下。另一方面，为了提高日薪，同一等级内的所 有工人很容易团结起来，和业主发生劳资纠纷。 “计件工资制是把产品生产过程分解为零部件加工，组装等许多细小的具体的工作， 并计算出每一项具体工作单位产量的工资，然后按照每个工人生产的数量来支付他的 工资。这样可以激励工人努力生产，多劳多得。可是，当工人工作熟练后，提高了单 位时间的产量时，资本家就单方面降低单价，以获取更多的利润。这样就严重地伤害 了工人的生产积极性，导致工人不愿再提高生产率，在测定生产单位产品所需的生产 时间时，故意放慢速度。由于劳资双方各为自己的利益进行斗争，互不信任，所以计 件工资制仍然没有解决不断提高生产效率和劳资纠纷的问题。 后来有人提出了“所得分配法”。此方法是以日薪制为基础，事先规定好超额部分(因 提高劳动效率而带来的“所得”)的分配比例的方法。比如，工人超额完成一天定额的 30时，资本家和工人就按三七开或四六开的比例，分成这30的超额部分。这一 方法部分地解决了提高生产效率的问题。但是，在制定一天需要完成的工作量定额 时，其基础工资仍然采用日薪制，所以在制定基础工资的问题上，并没有根本解决 怠工和劳资对立。用泰勒的话来说，“既没有吸引一流工人的魅力，又没有启发落后 工人的动力”。 在观察和分析了这些现存制度的问题之后，泰勒指出了利用科学的方法确定记件单价 是提高生产效率和解决劳资纠纷的先决条件。在确定单价的时候，应该把工作细化， 分为一个个的要素动作。最后，累加各个要素动作的时间来计算一项工作所需的时间 ，在这一基础上来制定记件单价。泰勒进一步根据对产品质量的要求，设定了两种不 同的记件单价。如果能保证按规定的质量完成定额，对超额部分给予较高的单价；如 果不能保证质量，对超额的部分给予较低的单价；如果完不成定额，则要降低基本工 资。泰勒把这个制度叫做“多比率日薪制”(1895)。后来泰勒对多比率日薪制的应用， 还加进了工厂管理的其他各种功能，并于1903年出版了工厂管理法一书。 泰勒在工厂管理法中详细论述了工资制度、组织结构、时间研究以及劳资关 系。 二、 福特的大量生产方式 亨利福特于1903年创立福特汽车公司，他认为阻碍汽车业生产率提高的最主要 原因是：汽车结构本身的复杂性、不同的汽车之间缺乏通用零部件以及技术工人之间 在技艺上存在差异。针对以上问题，他对汽车制造业提出了所谓的“3S化”，即：标 准化standardization)、简单化(simplification)、专门化(specialization)的革新建议 。 1.标准化 福特首先提出的目标是对汽车的零部件进行标准化，使不同汽车使用的通用零 部件具有完全的互换性。到1908年这一目标实现了，省去了制造过程中大量的修配 工作，由此福特公司的生产效率得到了显著的提高。 2.简单化 对产品实行“简单化”的改革是从产品的设计阶段开始的，要求把零部件的结构 和形状尽可能地设计得简单明了。这样，可使零部件的装配过程变得简单，即便不是 熟练的技工，也能够很快就熟练地掌握汽车零部件的装配工作。 3.专业化 “专业化”就是把汽车生产的整个工作过程进行精细分工，然后把经过细分后的工 作内容逐项分配到每个工人身上，使得每个工人只负责整个工作过程中的一道或两道 工序。同时为了减少重复搬运，还特别设置了搬运部，专门负责搬运工作。结果，每 个工人在装配一辆车上花费的时间由原来的514分缩短到23分。通过这样的变革， 不仅大大地提高了生产的运行速度，而且消除了工作中许多不必要的浪费，从而使得 汽车的生产效率发生了史无前例的变化。 哈弗是怎样炼成的哈弗生产过程全记录 第一道：冲压工艺 目标：生产出各种车身冲压零部件 下面是整齐码放的一卷卷的汽车专用钢板，厚度在10mm至12mm不等。这一卷 卷的钢板，接下来就将会发生神奇的变化。 首先要把整卷钢板裁剪成大小不等的几块后，分类整理，以便有各自不同的用处 。 大小不等的钢材，要经过一道切边工序。然后分配到各个冲压机上，进行下一步工 序。 哈弗是怎样炼成的哈弗生产过程全记录 哈弗是怎样炼成的哈弗生产过程全记录 平整的钢材经过冲压机重新塑造，被压制成车身上的各种冲压部件。 哈弗是怎样炼成的哈弗生产过程全记录 压制好的前翼子板，整齐放在成品区待用。 压制成型的车辆侧车身 至此，一批批的汽车钢板就变成了形状结构复杂的车身零部件。接下来他们就被 送到了焊接车间，进入了下一道工序。 哈弗是怎样炼成的哈弗生产过程全记录 第二道：焊接工艺 目标：将各种车身冲压部件焊接成完成的车身