基于激励理论的员工绩效考评

高高 等等 教教 育育 自自 学学 考考 试试 毕 业 论 文 基于激励理论的员工绩效考评 刘占东 专 业： 工商企业管理 主考学校： 西北师范大学 准考证号： 655013100045 指导教师姓名职称： 王峥嵘 讲师 甘肃省高等教育自学考试办公室印制甘肃省高等教育自学考试办公室印制 20142014 年年 0505 月月 1717 日日 基于激励理论的员工绩效考评基于激励理论的员工绩效考评 TheThe straffstraff performanceperformance appraisalappraisal basedbased onon thethe TheoryTheory ofof incentivesincentives 刘占东刘占东 LiuLiu ZhandongZhandong 工商管理 专业 本科论文 目 录 内容摘要.0 关键词.1 一、国内外企业绩效考评现状.2 (一) 国外绩效考评现状.3 (二) 国内绩效考评现状.4 二、激励理论概述及应用.5 (一) 激励理论的概述.6 (二) 激励理论的应用.。7 三、现代企业绩效考评中存在的问题及对策. .8 (一) 现代企业绩效考评中存在的问题.9 (二) 现代企业关于绩效考评中问题的对策10 四、案例分析. 11 参 考 文 献.12 致 谢.13 基于激励理论的员工绩效考评基于激励理论的员工绩效考评 刘占东 内容摘要:现代企业一般从上而下由组织、部门、员工组成，本文将探讨企业 关于员工绩效考评的认识与发展、现状及问题、以及最终的改进和创新，我们知 道，绩效是期望发展的最终产物，是组织为实现目标而展现在不同层面上的输出， 它包括组织绩效和个人绩效，而组织绩效作为个人绩效展现的平台，其绩效好坏 高低、成败与否都是有个人绩效简接体现的，因此，研究员工的个人绩效问题对 于企业发展自我、壮大实力具有举足轻重的作用。 而通过对员工绩效的考察研究发现，员工作为个体，受主观因素所影响，往 往对于事物的看法具有片面性，管理者如果能够给予员工一定的激励，员工往往 做事认真，效率很高，从而无形之中提高了工作绩效，因此，研究绩效考评工作 中激励作用是不可或缺的。本文将详细讲述高层管理者如何对员工进行激励作用 下的绩效考评。绩效考评是绩效管理体系中最重要的环节,它采用一定的科学方 法,以客观事实为依据评价员工的绩效,并改进员工的绩效,同时考评的结果还为 薪资调整,岗位调动,培训等人事决策提供依据。 关键词：绩效考评 激励 平衡计分卡 一、国内外企业绩效考评现状一、国内外企业绩效考评现状 (一) 国外绩效考评现状 1、观察性绩效评价阶段 最早较系统、正式的绩效评价体系可溯源到 14 世纪复式记账的产生，作为 会计核算工具的复式簿记，较此前的单式流水形式的记账方法，能够更好的全面 反映经济活动的来龙去脉，为单独评价各项活动提供了可能，由于 19 世纪以前 i的 企业规模很小，评价意义不是很大，主要出于观察阶段。1911 年，美国哈瑞设计 了最早的标准成本制度，实现了成本控制，合理的设计标准成本、监控标准成本 的执行情况及分析。 2、成本绩效评价阶段 19 世纪工业革命以后，企业规模日趋扩大，产权关系逐渐复杂，绩效评价的 差异结果成为这一时期评价经营业绩的主要工作。 3、财务性绩效评价阶段 - 1 - 19 世纪末 20 世纪初，为适应大规模生产的需要，复杂的成本管理和财务业 绩量系统应用而生，管理会计从传统财务会计中分离出来，将成本运营纳入自己 的视野。1929 年，标准普尔公司的斯隆提出用投入成本的收益反映公司的经营业 绩。 在绩效工作不多的完善修补过程中，不少国外的科学家、管理学家不断提出 新方法，已下就是相关考评方法： 4、平衡记分卡法 美国管理学家 RobertKaplan 和 DavidNorton 研究了在传统绩效测评方 面处于领先地位的十二家企业，提出了平衡记分法。这是绩效管理理论方面的最 新成果，他建议经营者从最关键的 4 个指标来观察企业：顾客角度、创新和学习、 内部业务流程角度、财务角度。 平衡记分法一方面考核企业的产出（上期的结果） ，另一方面考核企业未来 的成长潜力（下期的预浏） ，再从顾客角度和内部业务角度两方面考评企业的运 营参数，充分把公司的长期战略和短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系 统的绩效考评指标。 5、关键业绩指标法 KPI 的精髓，是指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，其“关键” 两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题，KPI 考评 是通过对工作绩效的特征分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系，并 以此为基础进行绩效考评的模式，KPI 必须是衡量企业战略实施效果的关键指标， 其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，不断增强企 业评价者的核心。 6、目标管理法 作为一种成熟的绩效考评模式，始于管理大师彼得德鲁克的目标管理模式。 为了保证吴彪管理的成功，目标管理应做到：确立程序的目标必须准确、严格， 以达成目标管理项目计划的制定以及项目的顺利实施。 (二) 国内绩效考评现状 在我国，绩效考评的思想源于三皇五帝时期， 尚书尧典里有：“纳于大 麓，暴风骤雨而弗迷” ，就是指尧将地位禅让给舜之前对其进行了绩效考评。可 见，我国绩效考评的历史是非常久远的，但是长久以来，国内的考评指标都是统 一，具有鲜明中国特色的：“德、能、勤、绩、亷”标准，然而这五个字太过于 笼统模糊，表面上好像囊括了考察一个干部的需要考虑到方方面面，但实际上， 究竟什么是绩效考评没有明确的概念。 在我国明清时期，由于我国的地域文化使然，一般将个人的人缘关系，家族 背景作为绩效考评的依据，个人的文化水平、专业技术水平等放在次要位置，因 此这也是古代绩效考评一直停滞不前的主要原因。 自西方绩效考评理论引入中国后，国内的研究方向就是通过定性和定量的方 法要明确这些指标的标准，使得考评干部事物标准更科学合理，更直观公开透明， 大连理工大学架永斌在“高校中层领导干部素质及提高途径的研究”一文中对高 校中层领导干部的培养、选拔、使用和考核中的问题，提出了提高干部素质的途 径和评估干部素质的指标体系，在设计评估指标时，首先把干部的素质分为政治 思想素质和业务能力素质良部分，然后对政治思想素质和业务能力素质进行两极 分解得到三层评估指标，最后对第三层每一个指标给出 A、B、C、D 四个具体量 化等级标准、并分别赋予具体数值，这种具体量化等级指标等级标准的方法应用 较普遍，因为方便考核人员平分，但是指标的等级标准划分的科学性以及每一等 级的语言描述的准确性不易把握。 徐州师范大学的谢中才、周国成在“试论高校干部考核指标体系的正确使用” 一文中以“品行、能力、工作业绩管理干部队伍的考核，对每一个考评对象都可 以计算出一个考评分数，但是他们认为如果绝对以考评分数作为考评干部的依据， 那未免太简单化了，事实上，考评过程中所反映的干部队伍的信息室丰富多彩的， 远不是一个分数能够概括得了的，影响考评结果的主客观因素很多，只有参照单 项和综合的量化考评结果，针对干部队伍的具体情况进行具体分析，才能得到相 对教导客观公正的结果，江苏科技大学的夏纪林在构建高校干部考评评价体系 的思考提出高校领导干部考评指标体系应分为民主测评、民意调查、个别谈话、 综合评价等，民主测评主要了解领导干部“德、能、勤、绩、亷”等方面，细化 为 10 个二级指标，30 个三级指标；民意调查主要了解领导干部工作成效和个人 形象的评价，主要保括 3 个以及一级指标、12 个二级指标等。 二、激励理论概述及应用二、激励理论概述及应用 (一) 激励理论的概述 激励是指组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范 和惩罚性措施，借助信息沟通来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有 效的实现组织及其成员个人目标的系统系活动，被认为是“最伟大的管理原理” 。 - 3 - 管理心理学把激励看成是“持续激发动机的心理过程” ，极力水平越高，完 成目标的努力程度和满意度也越强，工作效能就越高；反之，激励水平越低，则 缺乏完成组织目标的动机，工作效率也越低。 激励理论是指通过特定的方法与管理体系，将员工对组织及工作的承诺最大化的 过程。激励理论是管理心理学的范畴。 早期的激励理论研究是对于“需要”的研究，回答了以什么为基础，或根据 什么才能激发调动起员工工作积极性的问题，包括马斯洛的需要层次理论，赫茨 伯格的双因素理论、和麦克利兰的成就需要理论等，最具代表性的马斯洛的需要 层次论就提出人类的需要是有等级层次的，从最低级的需要逐级向最高级的需要 发展，需要按其需要性依次排列为：生理需要、安全需要、归属与爱的需要、尊 重需要和自我实现需要，并且提出当某一级的需要得到满足以后，这种需要便终 止了它的激励作用。 激励理论中的过程学派认为，通过满足人的需要实现组织的目标有一个过程， 即需要通过制定一定的目标影响人们的需要，从而激发人的行动，包括弗洛姆的 期望理论、洛克和休斯的目标设置理论、波特和劳勒的综合激励模式，亚当斯的 公平理论、斯金纳的强化理论等等。 (二) 激励理论的应用 物质激励是激励的主要方法，也是目前我国现代企业内部使用最为普遍的一 种激励方式，物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因， 对于大多数企业员工来说，工作是其谋生及养家糊口的主要手段，提高员工工作 积极性的最有效的方法就是增加经济性报酬，报酬激励是一种物质激励手段，企 1业 人力资源管理部门对员工的积极行为予以表彰，用增强员工报酬的形式满足员工 的物质需求，可刺激员工位努力实现企业目标而尽心尽力，增加员工报酬有多种 方式：提薪、发奖金、改善福利水平或直接发放实物多可以增加员工的物质利益， 人对物质的需要是无限的，物质激励永远是最基本的激励方式。 与之相对的即为精神激励了，他是指企业支付给员工的不能量化的货币形式 表现的各种激励措施，包括给员工提供挑战性的工作，恰当的社会地位和弹性的 工作时间等，精神激励不需要投入太多的物质和金钱，但效果却很明显，管理者 可通过思想教育，灌输价值观念，倡导组织精神等，提高员工的思想觉悟，激发 他们的工作热情，常用的精神激励方法有：事业留人、留住员工的最好方法就是 留住他们的心，而留住人心的一个重要方式就是以事业留人，情感留人、为了让 员工长久留下，企业就必须让大家有一个共同追求的目标，努力满足员工内心的 需求，尊重人格，真正落实“以人为本”的理念，在工作中充分考虑员工的意愿， 为员工搭建施展才华的舞台；在教育中，采用民主方法，尊重和满足员工的自尊 心。 激励是现代人力资源管理中的一个重要内容，人力资源激励运用恰当，企业 就富有朝气和活力，在现实企业管理中，人力资源激励的应用牵涉到方方面面， 企业要结合自身实际情况采取合理的激励措施。 三、现代企业绩效考评中存在的问题及对策三、现代企业绩效考评中存在的问题及对策 (一) 现代企业绩效考评中存在的问题 我国现在有许多有见识的企业家都意识到了绩效考评的重要性，开始搞绩效 考评体系的建设，很多企业聘请了考评顾问公司来做方案，总的效果看起来是不 错的，当然也存在这不少问题，大多数企业家多认为绩效考评尽管是把双刃剑， 搞不好是有自伤的，但有理想的企业不搞不行，尾音绩效考评体系就像钟表的发 条，发条不上紧，钟表的动力就不足了，甚至就不转了，如果从整体国内全部企 业来看，运转良好的绩效考评体系并不多，比例上不会超过 10%，最令人担心的 是，国内大部分企业（不少于 60二是航 道船闸管理，承担着社会责任。A 公司员工 80%以上在公司工作超过 5 年，近一 半学历水平为大专，平均年龄为 3040 岁。 (二) 公司原有对于员工的绩效考评现状及问题 由于 A 公司长期处于政府的保护之下，内部员工的政策依赖感很强，市场竞 争意识薄弱，反而比较看重内部的行政级别、正式身份。2005 年 A 公司现任领导 上任之后，感觉公司内部较强的事业单位色彩严重影响了公司的市场化运作效率， 于是在 2006 年上半年聘请管理咨询公司开展人力资源咨询，加强考核改变这个 状况。咨询公司通过对公司的战略和组织结构进行梳理，制定出一套绩效考核制 度，将岗位评价和绩效考核结果直接作为员工薪酬的依据。其基本设定如下：制 度包含两部分：绩效考核制度和绩效考核指标库，适用于 A 公司机关总部和下属 的几个枢纽子公司。 管理咨询公司使用的工具为：岗位评价 28 因素法，绩效考核平衡计分卡和 360 度考核。 绩效考核周期：中层以下以季为单位，高层以半年为单位。管理咨询项目结 束后，绩效考核制度经 A 公司职代会审议通过，并在 A 公司实施了 3 个考核季。 服务效果检验 为了了解过去一年中 A 公司绩效考核制度的执行情况，笔者走访了 A 公司近 30 名中高层以上管理人员，并做了一次 A 公司实施绩效考核前后的全员对比问卷 调查。对于绩效考核制度在 A 公司的执行情况，笔者感触颇多，主要体会是企业 各层各级管理人员在绩效考核执行过程中难过人情关、组织关。 服务过程中，笔者发现 A 公司员工对绩效考核制度的普遍态度是认可的，认 为绩效考核的出发点是好的，起到提高员工工作积极性的作用，但是对绩效考核 制度的一些关键环节提出不少问题，其中很多问题在企业中普遍存在。 1、 “凭什么评我不合格?”和“优秀还是少当为好” 为提高员工工作的积极性，绩效考核制度中明确规定了考核结果中员工“优 秀” 、 “良好” 、 “合格”和“不合格”的强制分布比例。回访中，A 公司的管理人 员普遍认为强制分布制度应当取消。问及原因，有代表意义的回答是：面对员工 提出的“凭什么评我不合格”的问题，管理人员没有办法给出合理的解释。当问 及深层原因时，他们说一是评价没有真实的依据，二是与员工之间的关系都不错， 今后的工作也需要员工支持，强制分配成“不合格”(将直接影响员工的绩效奖 金)，今后的工作就不好开展了。更有甚者，管理人员甚至连“优秀”都无法评 出，员工会说“大家的工作都差不多，如果有人是优秀 ，那么今后不好完成 的工作，就都让优秀去做好了” 。 2、 “大家的工作都差不多吗?” 真的是大家的工作都差不多吗?这涉及绩效目标值的设定问题。问及业绩目 标值的设定过程，大部分管理人员的回答是，员工先填写，自己审核通过后执行。 这样得出的业绩目标值往往是“起评分” ，而不是“员工跳起来够得着的优秀分” 。 于是在绩效考核期末，大家的业绩得分基本上都是满分，只能通过态度得分和能 力得分来区分优劣。以客观因素为重的业绩得分发挥不了作用，而主观因素为重 的态度能力得分变成了主要手段，难免员工会提出“凭什么评我不合格”的质疑。 3、 “绩效目标值真的无法定?” 笔者继续追问，绩效目标值不能设定成为“优秀分”么?问题就更加复杂了， - 9 - 大部分管理人员担心员工完不成任务，会影响员工本人的绩效考评成绩，同时也 会影响整个部门的绩效考评成绩。部分管理人员还认为 A 公司的工作性质(水力 发电受自然条件限制很大，基本靠天吃饭，没有真正的产品)决定业绩目标值无 法更加科学合理。 4、 “没有业绩目标的考核，成了找茬?” 由于 A 公司没有科学合理的绩效目标值，业绩目标值被确定为“及格分” ， 同时没有严格的绩效考核过程记录，加上 A 公司的业务性质决定员工出现业绩事 故的概率非常小，因此 A 公司管理人员往往通过员工的请假次数，自己认为的员 工工作态度等因素来打分，造成管理人员的绩效评分没有公信力。A 公司绩效考 核期末评分，成了管理人员的噩梦。 (三) 公司针对考评问题的改进方案 由于以上种种原因，A 公司 3 个季度以来，绩效考核执行过程越来越差，每 每在考核周期末，会产生很多矛盾，形成了恶性循环。良性绩效考核分析 良性的绩效考核是一个不断循环、螺旋上升的过程。绩效考核从组织目标的分解 和岗位职责的确定开始，各层各级的管理人员在每个绩效考核周期中肩负着绩效 考核的如下四项任务。 一是确定绩效考核目标。包括选定绩效考核指标、确定指标目标值、明确指 标的计算方法和确定指标的权重。需要强调的是，确定绩效目标的过程是管理人 员和下属员工的一个强互动的过程，而不仅仅是管理人员自己填张表这么简单的 事。更要强调的是，管理人员绝不能将确定绩效目标值的职责转交给员工，否则 管理人员就失去了组织赋予的分解组织目标、把握部门或公司方向的责任。二是 记录过程数据。在绩效考核过程中，管理人员需要不断地与员工就业务过程中出 现的问题进行深入沟通、探讨，寻求解决方案。同时管理人员应及时将过程中员 工的表现和相关业务数据记录下来。目前已经有绩效考核信息系统可以帮助管理 人员更好地完成记录任务。三是客观公正评价。评价的过程实际上是管理人员的 一个总结回顾过程，管理人员查看绩效考核过程中记录的数据信息，结合其对员 工能力、态度的考察，给出综合评价得分。综合分数中业绩得分应当占绝对比重。 四是绩效沟通和提高。评价结束后，就绩效考核周期中发现员工好的方面和差的 方面，管理人员应当与员工一起总结回顾，并找到问题的根源，积极协调解决。 从上边的分析，我们可以看出，A 公司绩效考核过程中出现的问题主要集中 在第一阶段，确定绩效目标阶段，其中管理人员面临的真正问题有两个： 一是人情关。在与下属沟通绩效的过程中，抱着过得去就行的态度，不为难 员工，主要是怕为难自己。他们的“潜规则”是搞好人际关系，以便提高自己在 组织中的地位。 二是组织关。因为靠天吃饭，就觉得工作分析和目标设定的意义不大，保持 现状就好。他们认为企业多年一直这样运作，也很顺畅，没有想过能做更深入的 工作分析，制定出更科学合理的业绩目标，或者认为自己这样做是自讨苦吃，认 真的工作分析并不能给自己带来任何好处，针对绩效考核过程中出现的问题，A 公司应该如何改善它的绩效考核方法? 本文认为应该从以下几方面进行改革： 首先，中国人历来都是重感情，讲情义，而正是这些阻碍了每个员工的绩效 发挥和管理层的业绩，因此，针对这个问题应当建立督导机制，在涉及企业的业 务上面，管理者应当带好头，鼓励员工发挥最大效益，采用奖惩机制，赏罚结合， 另外建立对于管理层的督导，并且是长控有效机制，还可不定期的管理员工，这 样一来，员工受到管理层激励和督促绩效定会提高，而上级管理者也会受益。 其次，针对第二个问题，管理者及员工应当把企业当成自己的家一般，急公 司所急，想公司所想，因此，管理者会有危机感在心头，另外公司高级管理者还 可定期进行人事的调换任免，有能者居之，如此一来，管理者就会更加努力投入 工作，将企业与自身挂钩，实现双赢。 参考文献： 1、刘正周.管理激励M.上海：