生产培训-精益生产培训资料(ppt 68页)

系统的解决问题的方法 精益运营试点培训材料 内容概要 (I) 无论是与供应商交涉，改进生产设备和原材料，还是处理客户投诉，生产中面 临的各种内部和外部问题都可以利用系统的解决问题的方法加以解决 系统的解决问题的方法通常采用以下手段来解决许多生产运营中的问题 简单的数据收集的方法 现有的经验和简单而有实效的解决方案 低成本解决方案 因此，在精益生产体系中，系统地解决问题是有效利用有限资源以改善经营的 有效方法 通常，采用解决问题的系统方法是由于现状与理想状态之间存在差距，如： 产品和服务不能满足客户要求。 实际业绩不能达到内部目标（质量、成本、交货时间） 在业绩方面与竞争对手存在差距 与标准不符 2 作为大规模的运营改善活动的一部分 (如提高产品质量，提高年定修效率 和有效性，提高产能利用率) ，系统的问题解决方法能在问题得到清晰界定 后提供解决问题的方法，是消除浪费，提高流程稳定性和灵活性的关键方 法 使用系统的解决问题的方法将主要是改进以下领域：质量、成本、交货时 间和生产效率 系统问题解决方法可以在许多行业加以应用，主要包括以下6个主要步骤: 1) 发现问题 2) 分析问题 3) 产生可能的解决方案 4) 选择和规划解决方案 5) 实施解决方案 6) 评估解决方案和进行方案的标准化 本文件描述了分析、消除或减少企业在经营和行政管理环境中的问题的必 要方法和工具 本文件其余部分包含经典的 7 项质量控制工具，以及解决问题的案例 . 内容概要 (II) 3 基本概念和原则 定义和背景 对精益生产的意义 应用：6步式方法和工具 应用举例 例A：标签贴不到上油部件上 例B：机器故障问题 实施方法和材料 系统解决问题的时间安排和前提条件 系统的问题解决方法 4 系统的问题解决方法的定义 系统的问题解决方法对问题的定义是： 现状和理想状态的差距 控制特 点 现状 理想状态 问题 所谓系统的问题解决 方法， 是指通过6大 步骤，应用7个质量控 制工具，配合其他用 于分析、形成思路的 工具，来合理地、有 效地解决问题 5 系统的方法并不急于立即解决问题，而是立足于 揭示问题根源，找出长期的对策 传统的方法和系统方法 问题问题 解决方法 （一劳永逸） 解决方法 （“快速解决” ） 6 处理车间工作问题中的常见误区 太多的“救火”工作，而不注重寻找长远对策 不能持之以恒，急于寻找解决办法而没有花时间进行 全面的分析 试图自己解决问题，未能让相应的专家参与问题的解 决 没有制定清晰的目标，对整个过程也没有存档记录 由于又发生了（更为严重的）问题，没有对上一个问 题的解决进行跟踪和评估。也就是说，有些问题已经习 以为常，或成了难于根治的经常发作的“慢性病” 7 成功解决问题的各项条件 理解系统化的按步骤进行的改善方法，认识将短期对策 和长远对策相结合的优点 提供必要的资源，进行深入分析，并认真实施小组制定 出来的对策 在整个项目中，通过加强沟通和利用目视管理，密切关 注小组的工作进展 确保问题解决小组获得高层管理的支持，能够协助小组 解决困难、排除工作中遇到的障碍 安排足够的时间召开小组会议、检验对策的有效性、进 行沟通和交流 8 系统的问题解决方法 基本概念和原则 定义和背景 对精益生产的意义 应用：6步式方法和工具 应用举例 例A：标签贴不到上油部件上 例B：机器故障问题 实施方法和材料 系统解决问题的时间安排和前提条件 9 系统解决问题在精益生产中发挥的作用 标准化 稳定性 精益生产框架 “系统的解决问题的理 念 并非是盘尼西林之 类的速效药，而是见效 慢的中药式疗法。通过 长期服用，可逐渐改进 公司的机能。” (Kaoru Ishikawa 博士) 系统的问题解决方法作为企业改善活动的支柱以 支持精益生产系统 智 能 自 动 化 及 时 生 产 10 真正的精益生产系统往往具有持续改进业绩的 能力 资料来源：Masaaki Imai: 持续改进 持续改进和系统的问题解决方法 技术提高和增加投资固 然重要，持续改进也非 常有必要。 持续改进往往要求（并 非偶尔采用）团队共同 解决问题，团队的力量 的很大一部分来源于使 用系统的方法和简单的 工具. 时间 创新 创新 持续改进 持续改进 业绩 11 举例说明系统的问题解决方法所涉及的领域 无法借助外力实现改进，但内部 资源通过集中足以分析现状、收 集数据并决定正确的对策 质量改进：减少最后组装 的返工率 成本改进：减少钢铁厂的 耗油量 服务改进： 缩短客户等待 时间 交货表现的改进：实现近 100% 按时交货，缩短50% 的交货周期 最为适用情况：应用非常广泛： 在以上所有例子中，动用的都是内部专业知 识，来产生解决方案而且现状的改善也无需 很大的投资。关键是要了解生产流程 12 系统的问题解决方法 基本概念和原则 定义和背景 对精益生产的意义 应用：6步式方法和工具 应用举例 例A：标签贴不到上油部件上 例B：机器故障问题 实施方法和材料 系统解决问题的时间安排和前提条件 13 系统的问题解决方法和传统的质量控制工具均有 助于改善业绩，但并非唯一的途径 系统的问题解决方法和质量控制工具的重要性 问题比率 50 100 树立习 惯和纪律 采取简 单方法 应用高 级工具 5 个为什么 3 个C（问题、 原因和对策） 系统的问题解决方法 传统的质量控制工具 试验设计 田口法 经验证明，多数工作 问题可用简单的方法 予以解决。关键在于 纪律性和实施。 14 6步系统问题解决流程和持续改进模式（计划 实施检查行动）是统一一致的 内容 原因 计划 实施 检查 行动 方法 定义问题 分析问题 制定计划 实施 确认效果 标准化 14 5 6 发现问题，确 定目标 分析 问题 提出潜在的解 决方法 选择并规划解 决方法 实施解决方法 评估解决方 法 P D C A 1 2 3 6 5 4 15 步骤 1: 确定问题、设定目标 发现问题 分析 问题 提出潜在 的解决方 法 选择并规 划解决方 法 实施解决 方法 评估解 决方法 D C A 1 2 3 4 5 6 说明优点 根据亲身经历， 具体说明问题，不应 依赖他人的描述 确保对问题有准 确、客观的认识 对问题进行量化 说明 澄清问题 评估问题的严重性 使问题直观化 确定造成问题的主 要原因 界定各个原因之间 的关系 说明何时应达到 怎样的水平或标准 确定工作重点 允许选择解决方 法 行 动 A) 明确阐述问题 问题的量化 B) 明确阐述目标 问题的定性 设定目标 举例 问题陈述： 过去周中每日标签贴错率达58% 目标陈述：周后将标签贴错率降为零 P 16 步骤 2: 分析问题 规划调研方法 审核初步分析 确定问题并寻找一切与之有关的信息（即收集信息和数据） 利用质量控制工具对数据进行量化的、直观的和图表式的分析 确定问题的根源所在，如使用“个为什么”和鱼刺图分析法 数据收集方法 观察 观察现象 访谈 收集来自各方的信息 调查 使用书面访谈形式 实践 亲身实践 研究 研究相关文件 流程中最重要的一步是： 必须投入时间和精力! 为什 么为什 么为什 么 为什 么 为什 么 问题根源 发现问题 分析 问题 提出潜在 的解决方 法 选择并规 划解决方 法 实施解决 方法 评估解 决方法 P D C A 1 2 3 4 5 6 17 步骤 3: 提出潜在的解决方法 针对每项原因提出潜在的解决方法 原因确定的根源初步的解决方法 1 操作工对部件的加油量变动性 很大 规范输油量和油嘴加油位置 2 3 4 5 6 发现问题 分析 问题 提出潜在 的解决方 法 选择并规 划解决方 法 实施解决 方法 评估解 决方法 P D C A 1 2 3 4 5 6 18 低高 控制12345 相关性12345 资源54321 回报12345 认同12345 评级 特点 控制： 小组或个人对问题的控制程度以及对解决方法的控制能力 相关性： 解决方法对问题的解决力度 资源： 实施解决方法所需的时间、资金、人员和资料等，以及现有的资源充裕情 况 回报： 预期的回报或成果（成本和回报） 认同： 员工和审批解决方法的管理层对实施解决方法时所需改革的接受程度 定义： 选择工作表 发现问题 分析 问题 提出潜在 的解决方 法 选择并规 划解决方 法 实施解决 方法 评估解 决方法 P D C A 1 2 3 4 5 6 步骤 4A: 选择解决方法 19 步骤 4B: 实施解决方法 1 制定实施计划 2 召开启动会议 3 开始机器调修 4 试运行 5 确认部件 6 汇报进展 7 进行必要的修改 8 标准化 流程图 甘特图 流程图主要用于说明实 施计划中所包括的各个 逻辑步骤 甘特图说明实施的各个步 骤、各项工作的起始时间 和各个关键环节之间的衔 接情况 制定计 划 启动会 议 试运行 修改 调修设备 审核结 果 确认部 件 标准化 发现问题 分析 问题 提出潜在 的解决方 法 选择并规 划解决方 法 实施解决 方法 评估解 决方法 P D C A 1 2 3 4 5 6 行动负责人时间 20 步骤 5: 实施解决方法 1. 将解决方法化解为便于管理、可监控的具体步 骤 2. 使所有解决方案影响到的人员参与到实施过程 中 3. 将相关信息通知所有人员，包括计划、目标和 行之有效的实施办法等 4. 确保所有人员清楚各自的工作内容并与上级管 理人员保持密切联系 5. 对任何工作均不能持理所当然的态度，应该审 慎对待、反复检查 注: 应注意减少从方案到实施时间，确定精 简流程、政策等的方法 发现问题 分析 问题 提出潜在 的解决方 法 选择并规 划解决方 法 实施解决 方法 评估解 决方法 P D C A 1 2 3 4 5 6 21 步骤 6：评估解决方法 1. 根据计划检查实际实施时间 2. 评估已实现目标 提高生产率 降低成本 提高质量 安全性 3. 评估是否已产生预期结果，有无不良影响 4. 新方法标准化 5. 建立控制机制，保证持续使用新的标准化的方法，如标准工作程序、审 计 6. 对其他人就新的标准化的方法进行培训 7. 准备工作现场演示。向其他可能遇到类似问题的人沟通他们的心得，他 们可能在解决具体问题时会采用所介绍的部分或全部经验 8. 解决下一问题 发现问题 分析 问题 提出潜在 的解决方 法 选择并规 划解决方 法 实施解决 方法 评估解 决方法 P D C A 1 2 3 4 5 6 22 解决问题的 6 步法 发现问题，确 定目标 分析 问题 提出潜在的 解决方法 选择并规划 解决方法 实施解决方法 评估解决 方法 P D C A 5 6 1 2 3 4 标准化 23 解决问题工作单，总结最重要信息，以说明6步 法的每一阶段 质量控制陈述以规范方式说明解决问题流程的主要步骤。 质量控制陈述也能在工作牌上显示。 应随项目进展同步编写。 应使用图表照片清楚说明主题和方法。 最重要的信息显示在工作单或工作牌上；背景数据保存 在活页夹内。 行动计划用于说明目前工作，必须随时更新。 使用7种质量控制工具是使相关的信息变得可视化的简单 方法。 解决问题工作单 （也叫质量控制陈述） 24 解决问题样板表 问题: 目标: 第二步: 分析问题 流程人员 设备材料 根本原因 第四步: 选择方法并制定实施方案 第五步: 方案的实施 第六步: 评估标准方法并标准化 第三步: 形成潜在解决方法 原因 编号 找到的根本原 因 潜在解决方法 1 2 3 4 5 6 解决 方法控制 能力相关 性需要的资 源 效益 员工的理解 支持 12345 第一步: 确定问题并确立目标 25 1. 检查工作单 2. 因果图 3. 图表 4. 帕累托图 5. 控制图 6. 频率分布图 7. 散布图 7种典型质量控制工具在收集数据和分析问题时 必不可少，它们还能使相关信息变得可视化 最后装配的缺陷 周: 3月2-6日负责主管: 张 缺陷 A B C D E 共计 周一周二周三周四周五共计 5 1 3 15 18 42566817 1. 检查工作图：收集和组织数据 27 什么事实基础或数据模式将有助于我们更好地了解问题 及其原因？ 我们如何将自己对问题的“见解”转化为“事实”？ 是否能围绕问题的事件模式有助于我们发现问题的动因 或原因？ 使用检查工作工具要回答的问题 28 人员机器 原料方法 问题 2.因果图或鱼刺图:寻找某一具体问题可能的原因 29 我们如何发现、探究和显示某一具体问题或状况的可能 原因？ 问题的根源是什么? 哪些因素具有重要性？ 哪些因素可以由小组加以改变？ 在业绩目标中，我们想解决该问题的哪些“原因”或动因？ 使用因果图要回答的问题 30 3. 图表：分析和显示不同类型数据 A 柱状图 B C D E 饼图雷达图 运行图 31 数据在一段时间内呈现出何种趋势或模式？ 平均水平随时间变化吗？ 结果随时间变化吗？ 是否有周期性(如在一 周内或按季节变化)? 特定的时间、班组或作业方式是否显示出更 多问题？ 使用图表工具要回答的问题 32 4. 帕累托图: 显示问题、原因或影响的相对重要 性 问题排序 (发生件数)问题排序 (成本) 频率 （故障数/周)返工成本/周, 美元 5 10 15 20 100 200 300 400 EDCAB 故障 EDCAB 故障 33 使用帕累托图要回答的问题 所有问题或状况的相关重要性如何？ 解决问题的起点应当是什么？我们应当将注意力集中于何处？ 34 5. 控制图：了解流程中的变化性 (随机变化与唯 一事件) 控制 下限 平 均 控制 上限 失控 衡量单位 时间 35 使用控制图要回答的问题 在我们所观察的流程参数变化中，哪一部分是自然变化（在流程 控制限度内）？哪一部分是因可确定的原因而造成的反常变化？ 流程失控的频率是多少？ 是否有我们应当加以关注的可辨别的趋势？根据这些趋势我们能 采取预防性行动吗？ 36 6. 频率分布图 轴杆直径 频率 .415 .416 .417 .418.414.413.412.411.419.410.409 10 5 15 20 37 频率分布图 某一结果发生的频率是多少？ 频率分布是什么样的 是普通曲线还是其他形式？ 在规格之外的频率是多少？ 在规格之外出现的偏离是何性质？长尾分布？不均匀分布？ 38 7. 散布图: 检验有关变量之间关系的理论 变量 1 变量 2 39 使用散布图要回答的问题 哪些变量具有相互关系? 变量之间关系是何性质？ x 中的变量有多少可由 y中的相关变量得到解释? 变量之间存在什么因果关系? 40 系统的问题解决方法 基本概念和原则 定义和背景 对精益生产的意义 应用：6步式方法和工具 应用举例 例A：标签贴不到上油部件上 例B：机器故障问题 实施方法和材料 系统解决问题的时间安排和前提条件 41 1. 发现问题，制定目标 发现问题 分析 问题 提出潜在 的解决方 法 选择并规 划解决方 法 实施解决 方法 评估解 决方法 P D C A 1 2 3 4 5 6 零件 831 号的标签没有贴在每班生产的 100 多个组装 好的动力转向软管上 (占全部产量的 10% ) 需要解决标签粘贴问题，因为: 贴得不牢的标签可能在运输途中掉落，造成零件丢 失 由于操作工不断粘标签，车间生产效率大大降低 问题 造成影响 在 1 周内将贴不牢的 标签 数量降低 75% 目标 100 25 每班贴 不牢的 标签数 量 降低75% 42 2. 分析问题 发现问题 分析 问题 提出潜在 的解决方 法 实施解决 方法 评估解 决方法 P D C A 1 2 3 5 6 选择并规 划解决方 法 4 标 签不 能贴 附 人机器 材料方法 上油不 均 没有培训 标签不 当 粘贴不 紧 供应商 的加工能 力 A 水箱 上油部件 在线机器 上油过多 飞溅过高 没有标准 油的种 类 B 滚轧机器 容许正切面上的接触 接触面较小 封口机 油 C 通风管 吹落标签 啮合不佳 手套 造成操 作不便 没有标准 上油部件 在线机器 来料 上水部件 方法不一 水箱 大量在制 品 在线等待时间 没有标准 操作工用力不足 BCA代表最有可能的问题或问题根源，这一系列假设将在后几页进行测试 43 2. 分析问题 (A): 标签测试结果 发现问题 分析 问题 提出潜在 的解决方 法 实施解决 方法 评估解 决方法 P D C A 1 2 3 5 6 选择并规 划解决方 法 4 831号标 签 923号标 签 剥落率 秒/英 寸 规 格 F 597 克 管道 标签 重量 抽拉测 试 将嫌疑标签 (831) 与已知 质优 标签 (923)相比较。剥离 831 号标签所需的力大得多，说明 831 号标签材料质量合格 44 2. 分析问题 (B): 生产线加油分析 发现问题 分析 问题 提出潜在 的解决方 法 实施解决 方法 评估解 决方法 P D C A 1 2 3 5 6 选择并规 划解决方 法 4 依据生产线加油规定的标签位置 油重油适量无油 结果: 油重对标签的黏附能力 有直接影响 未来需做分析 重新将机油加在机身，而非管 道 将 60 个部件在无油情况下运 转 管道 标签 45 2. 分析问题 (C): 生产线局部分析 发现问题 分析 问题 提出潜在 的解决方 法 实施解决 方法 评估解 决方法 P D C A 1 2 3 5 6 选择并规 划解决方 法 4 橙色 褐色 蓝色 少油到无油 适量机油 少油到无油 9 23 8 31 褐色部分因油量适中而产生标签问题 机器 1 机器 2 机器 3 发现出问题的标 签 确定生产线具体的机器是否导致加油过多 46 2. 分析问题 (D): 滚轧机 标签 发现问题 分析 问题 提出潜在 的解决方 法 实施解决 方法 评估解 决方法 P D C A 1 2 3 5 6 选择并规 划解决方 法 4 现状 对策 钢管 标 签 接触区 管道 标 签 接触区 采用临时性泡沫橡胶实施; 需要下达工作指令落实具体 细节 扁胶垫 软垫 F F 47 3. 产生潜在的解决方案 发现问题 分析 问题 提出潜在 的解决方 法 实施解决 方法 评估解 决方法 P D C A 1 2 3 5 6 选择并规 划解决方 法 4 1. 临时对策是在贴好标签后用软布擦拭管道 太小的接触面使标 签容易掉落 加油不稳定性 原因潜在解决方案 2. 下达橡胶软布工作指令，以便今后长期使用 3. 制定标准化加油规程 4. 将油嘴指向机身，而非管道 5. 采购耐油标签 48 4. 选择和规划解决方案 发现问题 分析 问题 提出潜在 的解决方 法 实施解决 方法 评估解 决方法 P D C A 1 2 3 5 6 选择并规 划解决方 法 4 解决方案 控制 相关性 资源 回报 认同 制作临时胶垫 向维护部门下达工作 指令 制作耐油标签 安装耐油标签 监督 制定标准化加油规程 培训组员 重新确定油嘴指向 监督 1 4 1 5 1 6 1 7 2 0 2 1 2 2 2 3 2 4 2 7 2 8 2 9 1 - 2 3 调查试验情况 1 5 4 2 4 5 2 0 2 5 4 2 4 5 2 0 3 3 5 3 5 3 1 9 4 4 3 3 4 5 1 9 5 3 5 1 4 4 1 6 日 期 特征 解决方案 49 5/6. 实施和评估解决方案 发现问题 分析 问题 提出潜在 的解决方 法 实施解决 方法 评估解 决方法 P D C A 1 2 3 5 6 选择并规 划解决方 法 4 步骤 5: 实施方案 4月14日安装临时胶垫 步骤 6: 评估解决方案 X 优良 需改善 较差 4月16日班组4月14 日4月15 日 甲 乙 50 系统的问题解决方法 基本概念和原则 定义和背景 对精益生产的意义 应用：6步式方法和工具 应用举例 例A：标签贴不到上油部件上 例B：机器故障问题 实施方法和材料 系统解决问题的时间安排和前提条件 51 1. 发现问题，制定目标 发现问题 分析 问题 提出潜在 的解决方 法 选择并规 划解决方 法 实施解决 方法 评估解 决方法 P D C A 1 2 3 4 5 6 问题 造成影响 目标 RSL-5 停机损失: RSL-5 停机造成的最大损失 过去 3 个月内所有机器故障造成的最大损失 有必要减少本机故障，因为: 本机使用频率高 每周开 6 天，每天开 3 班 将 RSL-5 因输送带问题造成的工作时间损失降低至 4 个月内 52 2. 分析问题 (A): 了解情况 发现问题 分析 问题 提出潜在 的解决方 法 实施解决 方法 评估解 决方法 P D C A 1 2 3 5 6 选择并规 划解决方 法 4 1月17日 1月18日 1月13 日 1月30日 2月3日 2月4日 1月19日 2月2日 2月3日 2月8日 主输送 带修理 主输送 带阻塞 刀片输送 带填充 导轨罩 松动 其他 问题 10 20 30 61% 13% 12% 14% 3月3日 3月8日 3月18日 小时 机器输送带 刀片盒 RSL-5 卸料主输送带 RSL-5 停机损失 (1月1日- 3月31日) 所有停机损失的 74% 是 因为刀片输送带引起的 刀片从 RSL-5 通过输送带 流入刀片盒 53 2. 分析问题 (B): 收集数据 发现问题 分析 问题 提出潜在 的解决方 法 实施解决 方法 评估解 决方法 P D C A 1 2 3 5 6 选择并规 划解决方 法 4 RSL-5 停机清单 分钟 日期 刀片输送带故障 卸料主输送 带 机器输送 带 导轨罩松动 B 轴存在 的问题 其他问题 4月4日 4月8日 4月12日 4月13日 4月22日 总损失 总损失 100100 8030110 2020 206080 1010320 54 2. 分析问题 (C): 发现原因 RSL-5 因刀片 输送带问题而 停机 机器输送带与主输送带 运行速度不同 刀片在途中被挂在各 种尖利的锋口上 拉丝状的刀片 编程方法: 切割时不停顿 刀具无法工作 切割太深，现有刀具无 法加工 主输送带停机， 车工并不知情车工忘记打开输 送带电源 没有超驰 固定机器上的刀片 导致主输送带问题 主输送带性能不稳 ，松垮 主输送带滚柱、导轨 、输送带销子磨损 刀片盒外部已经装满，堵塞 严重，使主输送带无法运行 无法看到刀片 斜槽位置不正确，无法 将刀片装入盒内 卸料主 输送带 机器输送带 操作方法车工 车工关掉机器输送带电 源，让大量刀片积压 没有信号给车工 发现问题 分析 问题 提出潜在 的解决方 法 实施解决 方法 评估解 决方法 P D C A 1 2 3 5 6 选择并规 划解决方 法 4 55 3. 产生可能的解决方案 发现问题 分析 问题 提出潜在 的解决方 法 实施解决 方法 评估解 决方法 P D C A 1 2 3 5 6 选择并规 划解决方 法 4 机器输送带与主输送带运行速 度不同 原因可能解决方案方面 机器输送带使两条输送带的速度一致 刀片在途中被挂在各种尖利的 锋口上 检查输送系统，看是否存在锋利的边缘 检查主输送带关键部件 分析固定机器可能影响 主输送带主输送带滚柱、导轨、输送 带销子等部件磨损 固定机器上的刀片导致主输 送带问题 操作方法刀具无法工作检查目前刀具的效率 编程: 切割时不停顿检查目前有关停顿的编程 车工超驰失效检查RSL-5 超驰情况 刀片盒外部已经装满，堵塞严 重，使主输送带无法运行 主输送带停机，车工并不知情在机器上安装信号灯 检查刀片盒和斜槽 56 4. 选择和计划解决方案 行动计划 序号活动负责人 日期 (计划) 日期 (完成) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 使两条输送带的速度一致 检查输送系统，看是否存在锋利的边缘 检查主输送带关键部件 分析固定机器可能影响 检查目前刀具的效率 检查目前有关停顿的编程 检查 RSL-5 超驰情况 检查刀片盒和斜槽状况 在机器上安装信号灯 (用作输送带停止时的 警示信号) 张 王 李 刘 陈 黄 贾 董 徐 4 月 6 日 4 月 6 日 4 月 7 日 4 月 6 日 4月 14 日 4月 14 日 4月 15 日 4 月 6 日 4月 21 日 发现问题 分析 问题 提出潜在 的解决方 法 实施解决 方法 评估解 决方法 P D C A 1 2 3 5 6 选择并规 划解决方 法 4 57 5. 实施解决方案 序号活动负责人 日期 (计划) 日期 (完成) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 使两条输送带的速度一致 检查输送系统，看是否存在锋利的边缘 检查主输送带关键部件 分析固定机器可能影响 检查目前刀具的效率 检查目前有关停顿的编程 检查 RSL-5 超驰情况 检查刀片盒和斜槽状况 在机器上安装信号灯 (用作输送带停止时的 警示信号) 张 王 李 刘 陈 黄 贾 董 徐 4 月 6 日 4 月 6 日 4 月 7 日 4 月 6 日 4月 14 日 4月 14 日 4月 15 日 4 月 6 日 4月 21 日 4月 7 日 4月 6 日 4月 6 日 4月 6 日 4月16日 4月14日 4月12日 4月 6 日 4月20日 发现问题 分析 问题 提出潜在 的解决方 法 实施解决 方法 评估解 决方法 P D C A 1 2 3 5 6 选择并规 划解决方 法 4 58 6. 评估解决方案 (A): 目标是否实现 实际 目标 分钟 500 1000 1500 2000 因输送带问题引起的停机损失 1 月2 月3 月4 月5 月6 月7 月 发现问题 分析 问题 提出潜在 的解决方 法 实施解决 方法 评估解 决方法 P D C A 1 2 3 5 6 选择并规 划解决方 法 4 59 6. 评估解决方案 (B): 标准化并建立控制 维持设备状况持续改善的标准 每月一次检查卸料主输送带和机器输送带速度同步的情况 每月检查清单中应列入 5 项关键的部件 用在 RSL-5 上的刀具必须注明切割速度，由主管检查 编程员必须在机器程序中编入停顿指令，确保刀片恰当积累 监督 操作工必须每日提供数据 班长将计算每日运作时间，每周进行停机损失帕累托图分析 发现问题 分析 问题 提出潜在 的解决方 法 实施解决 方法 评估解 决方法 P D C A 1 2 3 5 6 选择并规 划解决方 法 4 60 系统的问题解决方法 基本概念和原则 定义和背景 对精益生产的意义 应用：6步式方法和工具 应用举例 例A：标签贴不到上油部件上 例B：机器故障问题 实施方法和材料 系统解决问题的时间安排和前提条件 61 由于需要系统解决的问题通常比较严重，完成所 有步骤可能需要历时 1 周到几个月 系统解决问题的时间安排示例 评估解 决方案 1-4 周 实施 解决方 案 1-3 周 选择和 规划解决 方案 1-2 周 产生可 能解决 方案 1 周 分析问题 1-2 周 发现问 题，制定 目标 1 周 可能影响必要时间的因素: 准确决定问 题性质 达成目标共 识 发现数据 恰当进行数 据收集 与专家进行 数次会议， 集思广益 发现问题较 预期的更加 复杂 不知所措 修改原先方 案 (存在几处改 进的地方) 如果解决方 案不可行， 返回解决方 案产生阶段 缺乏必要资 源 在解决方案 的排序/选择 方面存在分 歧 确定实施解 决方案的恰 当的负责人 足够的时间 /数据来核 实方案是否 成功 出现反复 ( 解决方案不 稳定) 组建合适的 队伍 讨论此项问 题是否值得 解决 准备 1 周 62 假设管理能创造合适的条件，成功解决问题主要 依赖团队的高效工作（1/4） 资料来源: The Memory Jogger II, Michael Brassard and Diane Ritter a) 描画团队行为图 b) 制定目的和章程 c) 制定团队进程措施 先锋团队 基本规则 决策 沟通 职责和参与 价值观 针对团队存在的回答 团队组成 团队的客户 评估进展的信号 衡量成败的标准 项目结束日期估计 主题内容要点 63 假设管理能创造合适的条件，成功解决问题主要 依赖团队的高效工作（2/4） 资料来源: The Memory Jogger II, Michael Brassard and Diane Ritter a) 对采用何种改进模式达 成一致 b) 在数据