商业银行pos收单业务竞争策略探讨

商业银行商业银行 POSPOS 收单业务竞争策略探讨收单业务竞争策略探讨 第一部分第一部分 2010 年银行卡业务发展现状年银行卡业务发展现状.6 一、银行卡经营概况.6 二、银行卡产业链分析.7 （一）发卡机构.7 （二）收单机构.8 （三）银卡组织.8 （四）第三方服务供应商.8 第二部分第二部分 POS 收单业务概述收单业务概述.9 一、发展 POS 收单业务重要性 .9 （一）POS 收单业务是整个银行卡业务的基础 9 （二）促进银行卡使用，增加收入及盈利.9 （三）交叉营销和增值服务能提高持卡人满意度和忠诚度.10 二、POS 收单业务的发展方向 10 （一）线下 POS 收单业务收单业务前景广阔 .10 （二）POS 收单增值业务发展方向 11 三、收单业务的业务模式和业务类型.12 （一）银行卡收单业务类型.12 （二）产品功能.12 （三）办理渠道.13 四、银行卡收单模式的演变.13 五、银行卡收单模式回归原因分析.14 （一）发卡行与专业化服务机构利益分配博弈.15 （二）财务核算与业绩考核机制的误导.16 （三）服务水平有待提高.16 （四）部分收单机构目标认识不够.16 六、美国收单行业结构变革.16 第三部分第三部分 POS 收单业务在发展过程中所遇到的问题收单业务在发展过程中所遇到的问题.19 一、银行卡推广过粗中存在的问题.19 （一）恶性竞争.19 （二）缺乏服务意识和自主创新意识.19 （三）公务卡推广使用过程中存在的问题.19 （四）农民工卡在推广使用过程中存在的问题.20 （五）在大学校园推广信用卡存在的问题.20 二、信用卡开展过程中存在的问题.20 （一）信用卡分期付款业务风险控制有待加强.20 （二）信用卡不良欠款的催收质量有待进一步提高.20 三、银行卡受理市场发展存在的问题.20 （一）商户非法套现.20 （二）部分收单机构套用 MCC 码、降低回佣21 （三）银行卡受理问题.21 （四）POS、ATM 等机具的分布不均衡21 （五）部分 ATM 装钞不及时，部分设备陈旧且维护更新不及时21 （六）卡 BIN 信息维护不及时、不够准确21 第四部分第四部分 POS 收单业务风险管理收单业务风险管理.22 一、POS 专业化机构的风险分析 22 （一）银行卡风险形式日益严峻.22 （二）银行卡和收单业务风险分析.23 二、POS 专业化服务机构的风险管理对策 23 （一）成立独立的风控部门.23 （二）建立周密的风险管理体制.24 （三）在流程中关注风险因素.24 第五部分第五部分 商业银行发展商业银行发展 POS 收单业务的策略收单业务的策略25 一、战略管理基础理论.25 （一）企业战略概念.25 （二）战略管理研究分析工具.25 （三）普遍采用的竞争战略.26 二、银行卡收单业务竞争战略.27 （一）形成收单业务规模效应.27 （二）细分银行卡收单市场.27 （三）广泛与银卡组织开展合作.28 （四）充分利用新的收单业务功能拓展市场.28 （五）建立收单风险监控模型.29 （六）大力支持发展无卡网上收单业务.29 三、加大开发农村 POS 收单市场 .29 （一）完善农村地区 POS 收单市场收益分配机制 .29 （二）实行 POS 交易手续费差别化管理 .30 （三）大力支持地方金融机构与专业化收单机构发展.30 （四）加强农村地区 POS 收单风险防范 .30 （五）引导农村居民改变消费与支付习惯.30 （六）拓展农村地区 POS 收单市场 .31 四、美国外收单竞争策略解析.31 （一）低成本战略.31 （二）利基市场战略.32 （三）银行收单业务的战略.32 （四）新商业模式战略.32 银行卡业务月度专题研究银行卡业务月度专题研究产品说明产品说明34 前言前言 银行卡发行量是 POS 收单业务发展的基础，POS 收单业务也是银行卡业务 受理的最后一个环节。2011 年是国内商业银行银行卡业务高速发展的一年，与 之相应银行卡受理环境也得到了极大的改善。随着银联卡国际化进程的加快， 银行卡国际受理环境也得到了极大的改善。下面是 2011 年第一季度银行卡经营 数据： 截至第一季度末，全国累计发行银行卡 25.53 亿张，同比增长 17.7%，增 速较上年同期上升 2.8 个百分点。其中，借记卡累计发卡量为 23.10 亿张，较 2010 年第四季度末增长 5.7%，同比增长 16.9%，增速较上年同期上升 3.2 个百 分点。信用卡累计发卡量为 2.42 亿张，较 2010 年第四季度末增长 5.5%，同比 增长 25.7%，增速较上年同期下降 2.4 个百分点。 银行卡跨行支付系统联网商户 237.2 万户，联网 POS 机具 356.8 万台， ATM28.68 万台，较 2010 年第四季度末分别增加 18.9 万户、23.4 万台和 1.58 万台。第一季度末，我国每台 ATM 对应的银行卡数量为 8901 万张，继续稳定在 万张以下；每台 POS 对应的银行卡数量为 716 张，比 2006 年第一季度的 1496 张减少半数以上。 面对银行卡收单业务的利润前景，商业银行应如何制定好自身的经营策略， 改变在 POS 收单中的竞争格局呢？文章针对这个问题进行了以下探讨。 第一部分第一部分 20102010 年银行卡业务发展现状年银行卡业务发展现状 一、银行卡经营概况一、银行卡经营概况 银行卡发卡量稳定增长，借记卡发卡同比增速加快，信用卡发卡同比增速 放缓。银行卡受理环境明显改善，每台 POS 对应的银行卡数量比“十一五”初 期减少半数以上。银行卡业务量持续大幅增长。社会公众使用银行卡意识不断 增强，银行卡渗透率达到 36.0%，银行卡消费对推动社会消费品零售市场发展 发挥了积极作用。 图表 1：刷卡费用分配图表 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 发卡行机具投入方数据结转费收单劳务费 资料来源：银联信 截止 2011 年第一季度，银行卡跨行支付系统联网商户 237.2 万户，联网 POS 机具 356.8 万台，ATM28.68 万台，较 2010 年第四季度末分别增加 18.9 万 户、23.4 万台和 1.58 万台。第一季度末，我国每台 ATM 对应的银行卡数量为 8901 张，继续稳定在万张以下；每台 POS 对应的银行卡数量为 716 张，比 2006 年第一季度的 1496 张减少半数以上。 银行卡受理环境明显改善。第一季度，银行卡业务 69.52 亿笔，同比增长 25.6%，增速较上年同期下降 3.7 个百分点；金额 75.28 万亿元，同比增长 42.1%，增速较上年同期下降 13.6 个百分点。其中，第一季度，银行卡存现业 务 12.63 亿笔，金额 13.40 万亿元，同比分别增长 20.1%和 31.1%；银行卡取现 业务 30.96 亿笔，金额 14.98 万亿元，同比分别增长 24.6%和 32.5%；银行卡转 账业务 12.30 亿笔，金额 43.65 万亿元，同比分别增长 29.7%和 48.9%。银行卡 存取现、转账业务量持续大幅增长。 目前银联收费收入的分配比例为，发卡行 70%，机具投入方 10%，数据结转 费 10%，收单劳务费 10%。持卡人刷卡的那一瞬间整个过程都通过银联这个共享 中间环节网络实现了。 二、银行卡产业链分析二、银行卡产业链分析 银行卡产业链是指，参与银行卡业务的所有企业或机构所构成的功能网链。 在银行卡产业结构和价值链中主要包括 4 类参与主体：第一是整个产业的消费 方持卡人和特约商户；第二是整个产业的供给方，包括发卡机构、收单机 构和银行卡组织，其中发卡机构可以是银行，也可以是一些非银行机构，如信 用卡公司，及一些其他行业的企业，如旅行社、电信、石油、保险等公司；第 三是中间供应商，包括机具、芯片生产厂商、系统供应和维护商、以及各类第 三方服务机构；第四是整个产业的宏观管理者，即政府和行业管理者。 银行卡产业链主要由发卡机构、收单机构、银行卡组织以及各种专业化服务 机构、相关产品和技术供应商构成，它们通过业务关联组成银行卡产业集群。 图 2：银行卡 POS 交易各主体间的互动关系 资料来源：银联信 （一）发卡机构 发卡机构的主要职能是向持卡人发行各种银行卡，并通过供应各类相关的银 行卡服务收取一定费用。通过发行银行卡，发卡机构获得持卡人的信用卡年费、 透支利息、持卡人享受各种服务支付的手续费、商户回佣分成等。 （二）收单机构 收单机构主要负责特约商户的开拓与管理、授权请求、账单结算等活动，其 利益主要来源于商户回佣、商户支付的其他服务费（如 POS 终端租用费、月费 等）及商户存款增加。大多数发卡银行都兼营收单业务，也有一些非银行专业 服务机构经营收单业务。 （三）银卡组织 银卡组织关键职能在于建立、维护和扩大跨行信息交换网络，通过建立公共 信息网络和统一的操作平台，向会员银行提供信息交换、清算和结算、统一授 权、品牌营销、协助会员银行进行风险控制及反欺诈等服务。 （四）第三方服务供应商 银行卡产业链中的第三方服务供应商包括银行卡组织以外的信息交换和转接 业务机构、第三方服务金融服务公司提供商户管理、设备维护、信用分析、交 易清算以及相关咨询等专业化服务；支付处理支援商提供与银行卡产业相关的 硬件、软件及相关服务。银行卡产业内的第三方服务供应商的种类非常广泛， 涉及到工业企业和服务类企业，有劳动密集型企业，也有技术密集型企业，它 们分别为整个产业的消费方和供给方提供各类产品和服务，并通过规模经营来 降低成本，同时获得相应的报酬。 同时，国内银行卡收单市场也存在不规范的问题，而要解决这些问题，仅通 过协调、检查和局部范围内的行业自律效果并不明显。这里建议采取以下方式 予以规范 POS 收单业务，作为银行卡体系运作终端环节、也是银行卡受理环境 最重要的组成部分，一直是业界关注的问题。尽管随着银行卡业的发展，POS 收单环境有了较大改善，但收单市场发展尚不理想。 第二部分第二部分 POSPOS 收单业务概述收单业务概述 一、发展一、发展POSPOS收单业务重要性收单业务重要性 银行卡收单业务是指签约银行向商户提供的本外币资金结算服务。就是最 终持卡人在银行签约商户那里刷卡消费，银行结算。收单银行结算的过程就是 从商户那边得到交易单据和交易数据，扣除按费率计算出的费用后打款给商户。 以信用卡为例子，收单通常是指某个银行，持卡人刷卡买东西，签字后走 人。商家把持卡人签字的那张签购单留下，然后把它交给发给它刷卡机的银行， 这个银行就是收单行。收单行收到持卡人当时的签购单后，按上面的数目给钱 给商家。商家就得到商品的应得的钱了。收单行然后再通过银联平台找发卡行 要该笔钱。持卡人还钱给发卡行就可以了。 收单业务与发卡业务协调发展对于银行卡体系健康运行有着极其重要的意义。 （一）POS 收单业务是整个银行卡业务的基础 在银行卡产业的价值链中，持卡人是银行卡的最终使用者，是银行卡存在的 根据，也是整个银行卡产业赖以产生利润的主要来源。持卡人通过使用银行卡 而获得各种便利，并为此支付费用。而发展收单业务就是为持卡人提供使用银 行卡的环境并提高使用银行卡的便利程度，因此收单业务是整个银行卡体系运 行必不可少的基础。 （二）促进银行卡使用，增加收入及盈利 一方面，银行卡只有“活”起来，产生交易，才能带来收益。发展收单业务， 改善银行卡受理环境，拉动消费，能够促进银行卡交易的快速增长，从而带来 产生收入的可能性。另一方面，收单业务通过商户提供资金结算服务本身也能 带来收入，是银行卡收入的主要来源之一。 （三）交叉营销和增值服务能提高持卡人满意度和忠诚度 发展收单业务，通过与特约商户的合作、交叉营销，为持卡人提供优惠或额 外增值服务，是提高持卡人的满意度和忠诚度、打造银联卡核心竞争力的有力 手段。 此外，发展 POS 收单业务还能为进入新的市场类型提供渠道，能为对公结算 业务、信用卡业务做好市场准备，并为个人贷款、消费信贷等业务奠定基础。 二、二、POSPOS收单业务的发展方向收单业务的发展方向 （一）线下 POS 收单业务收单业务前景广阔 根据中国人民银行的统计数据显示，2010 年，我国通过银联和非银联两个 部分的 POS 机刷卡消费的总额达到 104300 亿元，接近 2010 年全国 GDP 总量的 三分之一，较 2009 年增长 52.0%，为 2005 年整体交易总额的 10 倍。 图表 3：2005 年-2010 年中国 POS 刷卡消费总额 资料来源：银联信 根据国家统计局和中国人民银行发布的数据可以看出，中国 POS 机刷卡消费 在社会消费品零售总额中的占比呈现不断攀升的趋势，从 2008 年的 36.4%快速 提升至 2010 年的 67.5%。随着工资卡为主的借记卡的迅速普及，以及近年来信 用卡持卡人规模的快速扩张，中国 POS 机刷卡消费已经成为居民消费中支付的 重要方式之一。 图表 4：2008 年-2010 年中国 POS 刷卡消在社会零售总额中的占比 资料来源：银联信 （二）POS 收单增值业务发展方向 2011 年 5 月 26 日，中国人民银行公布了支付业务许可证，首批共颁给 27 家单位，其中支付宝、银联商务、财付通、易宝等悉数获得许可证，业务许可 证同时规定了企业的业务范围，银行卡收单成为继互联网支付以外获牌成功率 较高的业务之一。 这里对首批 27 家获牌支付企业的业务范围进行对比发现，银行卡收单业务 成为第三方支付企业申请和获批比例较高的一项支付业务。第三方支付企业已 不满足于单一的互联网支付，并开始逐步向线下拓展，开始全业务线布局。银 行卡收单市场（即 POS 收单市场）作为一个重要的线下市场，受到第三方支付 企业的重视。所以，牌照发放以后，将会有越来越多的企业在 POS 收单市场上 加快扩张步伐。 研究发现，随着第三方支付企业在 POS 收单市场拓展力度的增多，收单市 场的竞争将进一步加剧，单纯依靠收单取得的利润空间将进一步被压缩并将最 终消失，所以，未来 POS 收单将演变成资金支付通道，支付企业不再依靠单一 的 POS 收单业务取得收入，发展多种形式的增值业务将是未来 POS 收单市场的 突破口。以上海卡友为例，卡友在为批发市场做的收单解决方案中开始通过基 于收单的增值业务获得收益，如仓单融资、小额信贷、客户关系管理等等。未 来 POS 收单市场的增值业务可以从以下三个方向展开： 1、扩充 POS 增值业务 在 POS 收单的基础上为商户提供资金归集与清算功能，第三方支付企业可 以把互联网支付业务在这方面积累的丰富经验运营到收单领域； 2、注重 POS 功能升级 充分发挥 POS 收单业务的金融属性，传统的 POS 升级为金融 POS，为商户 和用户提供担保交易和授信业务，授信业务将成为 POS 收单业务的主要利润来 源； 3、POS 收单与营销结合 POS 收单业务与权益业务机密结合，发挥营销功能。例如支付企业通过与 一些商户合作，通过为用户提供积分和消费折扣等权益服务，为商户提供营销 增值服务。 三、收单业务的业务模式和业务类型三、收单业务的业务模式和业务类型 （一）银行卡收单业务类型 银行卡收单业务分为人民币卡收单业务和国际卡收单业务。 人民币卡收单业务指银行各分支机构向特约商户提供人民币卡交易处理及 资金结算服务，按约定比例或金额向特约商户收取手续费的业务。 国际卡收单业务是指银行各分支机构通过特约商户（含网上商户）、营业 网点、自助设备等受理渠道受理境外银行或信用卡公司发行的外币信用卡和借 记卡的消费、取现等业务。 （二）产品功能 1、受理卡交易：银行向特约商户提供并布放能够接受银行卡交易的 POS 机 具，并对商户操作人员进行培训。特约商户受理银行卡交易时，须要求持卡人 签名并进行确认。 2、资金结算：银行按协议要求及时与特约商户进行资金结算，并提供查询、 对账、追收、退款等与交易清算相关的服务，发现错账及时冲正、调整并通知 商户。 （三）办理渠道 开办此项业务的银行网点柜台。具体开办的业务种类及办理程序、办理条 件等以银行当地分行有关规定为准。 1、收单机构是指经营银行卡收单业务的金融机构和经中国人民银行批准经 营特约账户收单业务的非金融机构。 2、收单机构接收自动柜员机传递的交易信息，并据此向持卡人付款的行为。 3、收单机构与特约商户签约，为特约商户受理银行卡提供服务，并根据约 定向特约商户付款的行为。 四、银行卡收单模式的演变四、银行卡收单模式的演变 我国银行卡收单市场经历了一段艰难曲折的发展历程，大致可分为三个发 展阶段。第一阶段（1985 年2003 年 4 月），以银行卡联网通用为标志，各发 卡行分别收单。在中国银联成立之前，特别是 1993 年 6 月“金卡工程”实施以 前，各银行金融机构都是独立发卡，独立寻找商户，各家银行的银行卡互不通 用，甚至同一家银行不同地区的银行卡都不通用，发卡行肩负着从发卡到商户 开发、终端设备布放及维护、交易信息清分处理，直至资金清算划拨的从发卡 到收单的全部工作。中国银联成立后，在加强网络建设的同时，按照“市场资 源共享，业务联合发展，公平有序竞争，服务质量提高”的要求，致力于银行 卡 POS 专业化服务机构的培育，银联商务有限公司等银行卡 POS 专业化服务机 构应运而生，银行卡联网通用和专业化服务工作取得突飞猛进的发展。所谓银 行卡 POS 专业化服务机构（以下简称专业化服务机构）是指专门从事银行卡 POS 商户拓展与市场机具维护与管理的机构。2003 年 5 月，中国人民银行正式 对外宣布全国银行卡联网目标全面实现。 第二阶段（2003 年 5 月2008 年 7 月），委托专业化服务机构单一收单， 即各发卡行通过委托专业化服务机构实现商户开发签约与终端设备布放及维护 工作。这一阶段的收单模式主要有两种：一是深圳模式，2004 年深圳 17 家发 卡行共同签署的合作发展深圳市银行卡特约商户协议书规定，统一委托专 业化服务机构发展商户，发卡行与银联按照 9:1 的比例分配商户回佣收入。这 种模式也称“直联 POS 模式”，即 POS 终端直接与银联连接，数据直接由当地 银联分公司接入银联总中心进行转接，经跨行清算后再返回商业银行，机具由 各发卡行投放，专业化服务机构则向发卡行收取机具补偿费。二是江苏模式， 即各发卡行委托专业化服务机构（包括中国银联商务有限公司江苏分公司和各 地级市成立的银行卡服务中介专业化服务机构）拓展商户和进行机具布放及维 护。商户回佣收入在固定发卡行收益的前提下，按 7:2:1 的比例在发卡行、负 责机具投入的专业化服务机构和银联之间分配。 第三阶段（2008 年 7 月至今）专业化服务机构与发卡行共同收单。以深圳 市 17 家发卡机构、中国银联深圳分公司、两家专业化服务机构共同签署的深 圳市银行卡特约商户人民币收单业务自律公约为标志，从 2008 年 7 月 1 日起， 各商业银行可以对增量商户开展收单业务。这种模式也称“间联 POS 模式”， 即 POS 终端先与签约的银行连接，将数据首先传输到各发卡行总部，再由发卡 行总部接入银联总中心，经清算后返回商业银行，机具由收单机构投放。商户 回佣收入在发卡银行、收单机构和银联之间按照 7:2:1 的比例分配。自 2009 年 1 月 1 日开始，各商业银行可以对深圳所有商户开展收单业务，银行卡收单 市场全面放开。事实上，自 2006 年下半年起，专业化服务机构单一收单的模式 已在江苏被打破。该省绝大多数地级市商业银行在委托专业化服务机构单一收 单不久后，按照人民银行提出的发卡行是当然收单行精神，均直接开展了从拓 展商户开始的全面收单业务。 五、银行卡收单模式回归原因分析五、银行卡收单模式回归原因分析 所谓银行卡收单模式回归是相对于美国银行卡收单模式而言的。自 1950 年 起，以美国为代表的国际银行卡产业历经 50 多年的发展，形成了发卡、收单、 交易处理、商户服务、终端管理等一系列成熟完整的产业链条，并造就了 FDC 等全球性、综合性的非银行第三方处理商，提高了整个银行卡产业的生产效率， 形成较为规范的银行卡收单产业链。 美国收单产业链的发展演进历程是产业内社会化大分工的必然结果。20 世 纪 80 年代中期以前，从商户开发到资金清算划拨，所有的收单业务都是由收单 银行自己承担的。随着银行卡产业的分工和细化，从 20 世纪 80 年代中期开始， 美国出现了一些非银行的第三方银行卡处理商，如 FDMS。这些处理商为上游的 收单银行提供除了资金清算和划拨的收单服务，这样收单银行就能专注于自身 的核心业务。到了 21 世纪，产业链继续细分，出现了专门从事开发商户和提供 支付终端的专业化服务独立销售组织(ISO)和资源支持商(Vendor)。 而 ISO 降低了收单机构的业务成本方面起着非常重要的作用，由于 ISO 承 担了收单机构对中小商户分润开发工作，收单机构不再需要雇佣大量的商户拓 展人员，从而节约了人力资源成本、管理费用，降低了商户拓展的费用开支， 最终降低了业务成本。 ISO 的出现，使商户拓展领域的分工更为细化，效率大为提高。ISO 负责拓 展中小商户，使收单机构可以集中精力拓展大商户；由于不同 ISO 的目标商户 不同，这就使收单机构机构进入了网上商城、邮购、电购、餐馆、宾馆等对技 术、风险管理、语言、文化技能要求较高的商户领域。不仅增加了商户的总体 数量，也扩大了受卡商户的范围，极大地改善了用卡环境。 总之，随着银行卡受理市场的逐渐成熟，POS 收单业务的收益也逐渐成长， 越来越多的商业银行为了提高自身的竞争力，把收单业务作为新的利润增长点， 加大了对 POS 收单市场的投入。与此同时，由于看好银行卡市场的成长性，越 来越多的专业化收单服务机构进入收单专业化服务市场，受理市场拓展的专业 化分工也因此而日益深化。此外，中国正致力于借 2011 年深圳大运会的东风大 力改善银行卡商户受利率，这意味着 POS 收单市场将呈现前景广阔的业务机遇。 可以预见，2011 年国内 POS 收单业务将面临一次新的跨越式的发展。随着市场 化程度的提高，竞争也将进一步加剧。 不难发现，我国银行卡收单专业化服务机构的孕育与美国专门从事开发商 户和提供支付终端的专业化服务组织的形成同出一辙。不同的是，美国各发卡 行最终从收单市场中的商户拓展与机具维护中退出，倾力于主业发展，而我国 在行政干预成立专业化服务机构后，各发卡行又重新进入收单市场，进行商户 拓展和机具维护等服务性工作，这种现象即本文所述的“银行卡收单模式回归” 。导致这一局面的主要原因有以下几方面。 （一）发卡行与专业化服务机构利益分配博弈 按照深圳模式，银行卡收单机具由发卡行投放，专业化服务机构收取机具 补偿费，费用从 12 元/台到 25 元/台不等。机具补偿费实际相当于专业化服务 机构的月服务费。随着 POS 数量的增多，日渐增多的月服务费让部分商业银行 不满，甚至有商业银行质疑，专业化公司为了收取月服务费，在一些没有刷卡 需求的商户布放 POS，由此引发了银行卡市场由来已久的利益分配之争，直至 深圳市银行卡特约商户人民币收单业务自律公约出台。江苏模式下，按照 人民银行 2004 年出台的银行卡跨行交易收益分配办法，除了商户回佣收入 按 7:2:1 的比例分配以外，还固定了发卡行的收益。各收单机构不仅看到 20% 的收益增加，而且看到固定收益后灵活拓展商户的扣率调整空间。个别发卡行 为了争夺商户下调扣率。在优质商户重复布放机具，使负责机具投入的专业化 服务机构丧失收益空间。就家电行业而言，按目前 0.5%的扣率标准计算，依据 固定发卡行和银联的收益要求，发卡行拿 0.35%，银联拿 0.05%，机具投入与维 护方拿 0.1%，按中等以下城市目前一个商户一年刷卡金额 1000 万元、平均 3 台 POS 机具计算，专业化服务机构年收入 1 万元尚能抽出部分资金用于投入。 但目前个别发卡行不分区域和交易量大小，一律将特约商户手续费扣率调整到 0.45%，甚至 0.42%。在这样的扣率下，各收单银行和银联的收益基本不变，但 机具投入与维护方的收益只有 0.02%0.05%，装机成本都难以收回，更无能力 加大市场机具的投放。 （二）财务核算与业绩考核机制的误导 目前绝大多数发卡行用于拓展商户的机具由上级行采购，机具月租费、机 具采购费用支出以及相关人员工资并非在同一层面核算，即使市、县分支行也 非独立核算主体，支出与投入分离，基层网点只有装机任务，不负担实际费用； 特别是在中间业务收入考核上，不少银行金融机构将新装 POS 及其刷卡量作为 考核任务，更有一些基层行将违规发展的 POS 商户业务量与收益作为创新工作 业绩加以宣传推广，误导了业务发展方向。 （三）服务水平有待提高 专业化服务机构的服务水平难以适应日益提高的银行卡消费市场需求。由 于各专业化服务机构成立的时间不长，自有资本积累较少，市场机具的投入与 银行卡业务发展的要求还存在差距，为满足商户不同需求研究开发相应系统程 序的动力不够，水平不高。 （四）部分收单机构目标认识不够 少数收单机构对银行卡科学发展的总体目标认识不够，存在多目标现象。 按照“市场资源共享，业务联合发展”的总体工作目标与思路，银行卡受理硬 环境应共同建设、共享资源，但落实到各具体收单银行，则过多强调份额和新 商户收益的增长。事实上，就单个发卡行而言，银行卡收益增长并不主要取决 于 POS 特约商户的增加。据工商银行某省分行的统计，20042006 年，该行特 约商户的增长只有 2%，而银行卡跨行交易收入增长高达 13%，这显然是银行卡 消费外部环境共建的成果。当然，银行卡收单模式的回归并非坏事，关键是回 归之后盲目的、不规范的竞争，制约了收单市场的健康发展。 六、美国收单行业结构变革六、美国收单行业结构变革 当支付卡首次出现在市场的时候，银行同时充当了发卡机构和收单机构两 方面的角色。由于那些给持卡人发行信用卡的银行简单地将商户支付受理功能 看做使他们传统商业存款业务，因此这种模式在当时的历史背景下相对较为直 接。然而，在 20 世纪 80 年代，收单行业发生了迅速而重大的变化。曾经熟悉 的银行发卡收单一体化的模式结构已迅速转变为两种相分离的业务领域，且非 银行机构在其中起到至关重要的作用。 在市场发展的初期，信用卡交易主要通过银行系统处理交易，虽然也使用 纸质签购单，但与传统银行支票存款已有所区别。其后，在 20 世纪 80 年代， 销售点电子终端的出现改变了支付处理环境，并刺激收单行业的机构发生了根 本性的变化。电子终端和非银行机构的出现是刺激行业整合的主要因素。随着 电子终端的出现，纸基的商户收单业务转变为高科技，数据密集型的行业。在 很多案例中，不具备技术或规模的银行开始退出这个市场，而非银行处理商逐 步接替了商户收单的许多功能。1989 年至 2004 年，约有 50 家商业银行退出收 单行业，且有 5 家非银行处理商进入这个舞台，并成为行业中重要的从业者。 第一资讯（FDC）和 Heartland 支付系统公司（Heartland Payment System）是 当时进入收单行业的显著案例，目前他们都在 VISA 和万事达的网络中，代表他 们的银行合作伙伴或赞助商处理超过十亿的电子交易。 FDC 进入与银行联盟的市场可追述至 1993 年，富国银行（Wells Fargo） 在信用卡运营方面开始寻求标新立异的商户处理能力，并通过与 CES 控股公司 及其商户信用卡处理商分支机构 Card Establishment Service（CES）结成联 盟关系来获取交易处理的专业技能。不久以后，正是看中了行业纵向整合的机 会，FDC 收购了 CES，该交易使 FDC 和富国银行建立起合作伙伴关系，并成为 FDC 首例与银行合作伙伴建立合资商户收单的成功项目。FDC 不断发展，成为收 单行业中占主导地位的领导者。在 FDC 提供交易处理技术和业务规模的同时， 这些合作银行也增大了他们的商户客户基础，并借此机会进入了支付网络，他 们共同建立了战略性的合资公司，为双方的发展都带来价值。同时，在收单行 业中的其他银行被迫寻找一种路径，在新规模经济中增加交易量，开发同样的 的合作伙伴关系，或者退出这个行业。 发展的结果即为大量的整合，1989 年排名前 10 位的收单机构处理了美国 银行卡交易总量的 50%，而到 2006 年，这些排名前 10 位的收单机构所处理的 银行卡交易量占到美国总量的 90%，其余的 10%由大量小型的收单机构进行处理 而在排名前十位的收单机构中，有三家是非银行机构，即 FDC、Global Payments 和 Heartland Payment Systems。 合作伙伴和联盟关系是收单行业中最普通最常见的组织模型。当这十家收 单机构与他们的合作伙伴加总合并之后，五个联盟占到行业份额的 97%。FDC 与 其合作伙伴的市场份额排名第一，占 58%。其合作伙伴包括大通支付处理技术 公司(Chase Paymentech Solutions)、富国银行商户服务(Wells Fargo Merchant Services)、JP 摩根商户收单企业(JPMorganChases merchant- acquiring business)、Sun Trust、PNC 等。 当非银行机构参与商户收单业务成为主要因素时，一些银行类公司也对增 加他们的收单业务重新萌生兴趣。举例来说，2004 年美洲银行商户服务在 2006 年成为第二大收单实体。另外，由美国合众银行(US Bancorp)拥有的全资子公 司 Nova 信息系统，在收购了 First Horizon 商户服务公司之后成为单个排名第 四，合并排名第五的收单机构。而合并排名第四的是五三银行，排名第五的是 Global Payments。 第三部分第三部分 POSPOS 收单业务在发展过程中所遇到的问题收单业务在发展过程中所遇到的问题 银行卡产业的迅速发展，银行卡市场规模的不断发展壮大。截至 2011 年第 一季度末，全国累计发行银行卡 25.53 亿张，同比增长 17.7%，增速较上年同 期上升 2.8 个百分点。其中，借记卡累计发卡量为 23.10 亿张，较 2010 年第四 季度末增长 5.7%，同比增长 16.9%，增速较上年同期上升 3.2 个百分点。信用 卡累计发卡量为 2.42 亿张，较 2010 年第四季度末增长 5.5%，同比增长 25.7%，增速较上年同期下降 2.4 个百分点。信用卡累计发卡量占比小幅下降。 但是随着银行卡市场的快速发展，相关行业规范及法律制度渐显滞后，一些新 问题不断涌现。 一、银行卡推广过粗中存在的问题一、银行卡推广过粗中存在的问题 （一）恶性竞争 目前，部分商业银行制定的营销成果考核指标不合理，通过发卡量等指标 为核心考核业务人员，从源头上造成部分商业银行不惜成本发卡的营销模式。 通过降低审核条件、提高赠送客户礼品档次、提高授信额度等手段来扩大银行 卡的发卡量既扰乱了市场秩序，也加剧了银行卡市场尤其是信用卡市场的风险。 （二）缺乏服务意识和自主创新意识 部分发卡银行在同业竞争中，缺乏服务意识和自主创新意识，服务意识淡 薄，只能通过低层次的营销方式吸引客户。这样不仅提高了本单位的经营成本， 也提高了银行卡产业的经营成本，同时造成了大量的睡眠卡，加剧了本单位及 整个银行卡市场的风险。 （三）公务卡推广使用过程中存在的问题 在推广使用公务卡，对于加强预算单位财务管理、减少现金结算、简化财 政报销过程、增加支付透明度、加强预算执行监控管理等都具有重要意义。但 是在公务卡的推广过程中，由于缺乏必要的政策扶持及受理环境建设的滞后， 使公务卡的推广工作进展缓慢。 （四）农民工卡在推广使用过程中存在的问题 在推广农民工借记卡的同时，由于受理环境的欠缺及宣传的不同步，使农 民工没有意愿和条件长期使用银行卡。因此，要加强中、小城镇及农村用卡环 境的建设，宣传普及用卡常识及安全知识，同时应适当控制农民工信用卡的发 行。 （五）在大学校园推广信用卡存在的问题 大学生作为未来社会的消费主体，是银行的潜在优质客户。但由于目前尚 未独立的经济来源，无还款能力，而且大学生的消费观念不成熟、安全意识淡 薄、信用意识不强，容易超前消费，会产生一系列的后续问题。 二、信用卡开展过程中存在的问题二、信用卡开展过程中存在的问题 （一）信用卡分期付款业务风险控制有待加强 根据国外发达国家信用卡发展的经验来看，我国信用卡分期付款业务的市 场前景非常广阔。但是，也出现了一些问题。一是个别银行通过降低费率开展 业务，扰乱了市场秩序。二是部分银行降低对商户的审批要求，导致部分不良 商户利用漏洞进行非法套现，加大了系统性的经营风险；三是客户不能按期偿 还分期付款本金造成的信用风险。 （二）信用卡不良欠款的催收质量有待进一步提高 目前，各发卡银行对不良欠款除了自行采取电话催收、信函催收、外包催 收与上门催收外，还采取公安机关报案的方式进行司法催收。采取司法催收方 式具有打击力度大、执行手段强的优势，但由于公安机关的职责是打击犯罪， 因此在处理信用卡恶意透支时是主要的出发点仍然是追究持卡人的形势责任。 这就不可避免地存在“底线”，即公安机关只受理一定金额以长的投资案件， 而由于公安机关不是专业信用卡催收机构，存在监管难、回款无保障的实际情 况。 三、银行卡受理市场发展存在的问题三、银行卡受理市场发展存在的问题 （一）商户非法套现 由于部分收单机构没能严格审查商户的市场准入资格，或是部分商户故意 伪造商户信息以骗取市场准入资格，而使部分资质不合格的商户混入受理市场。 他们与持卡人互相勾结，利用虚假交易，疯狂套现、从中渔利。 （二）部分收单机构套用 MCC 码、降低回佣 随着银行卡受理环境的不断改善和银行卡收单市场利润的增加，部分收单 机构的注意力转向了收单市场。为抢占收单市场，他们采取了套用 MCC 码、降 低回佣等方式导致“一柜多机”现象重新抬头，造成了资源的浪费。 （三）银行卡受理问题 部分商户对受理银行卡积极性不高，收银员在受理过程中不认真、不规范， 或对新发行卡片的受理存在问题。部分中小型商户的服务水平有待提高，在调 阅签购单，处理持卡人投诉、争议等环节存在问题。 （四）POS、ATM 等机具的分布不均衡 经过各收单机构的努力，银行卡受理市场规模逐年扩大，但是存在商户及 机具分布不均衡的问题。商场、酒店等商户是受理市场早期发展的重点，普及 率较高，而旅游景区、公用事业单位、政府机关、大型物流区、公立医院、学 校以及二线城市周边地区的机具设置还存在空白。 （五）部分 ATM 装钞不及时，部分设备陈旧且维护更新不及时 个别发卡银行卡的部分 ATM 装钞不及时，给持卡人的正常取现带来了不便， 同时也影响了银行卡联网通用效果。部分收单机构对商户的陈旧设备维护不及 时，给受理环节增加了不必要的麻烦。 （六）卡 BIN 信息维护不及时、不够准确 随着银行卡市场的不断成熟，客户的个性化服务需求也越来越多，这将促 使新型银行卡的增多，故在一定程度上增加了卡 BIN 信息维护工作的难度。如 果卡 BIN 信息不能及时、准确地得到维护，势必影响新卡的正常受理。 第四部分第四部分 POSPOS 收单业务风险管理收单业务风险管理 一、一、POSPOS专业化机构的风险分析专业化机构的风险分析 专业化机构是指接受收单机构委托，提供部分或全部收单业务服务的机构 或组织。专业化机构中为银行开拓特约商户拓、负责为银行进行金融 POS 终端 的投放、给予商户收银培训、POS 安装、现场维修维护、耗材配送等服务的就 是 POS 专业化服务企业。 根据 POS 专业化服务机构的定义和其所经营服务的类型，可以知道他在银 行卡产业链中的角色。POS 专业化服务机构的客户有两类，一是银行（银联）， 二是商户，POS 专业化服务机构接受银行（银联）的委托为商户提供相关服务。 他不直接与发卡市场的持卡人面对，所以也不直接承受来自持卡人的风险。假 定 POS 专业化服务机构与银行的合作协议公平合理，那么他所承担的风险源将 只来自于商户方和自身。 银联卡收单机构商户风险管理指南中，把收单机构的风险损失归结为 财务（资金）损失和商誉损失，然而 POS 专业化服务机构的风险损失还会有机 具损失。根据中国银联和银联商务在 2005 年编写的银行卡专业化服务工作培 训手册，认为专业化服务过程中的风险可分为外部商户风险和内部管理风险。 （一）银行卡风险形式日益严峻 虽然，从信用风险看，我国银行卡以借记卡为主、信用卡为辅的产品结构， 以及中国人普遍具有量入为出的消费习惯，透支规模还很小，信用风险总体上 不高；从欺诈风险看，我国信用卡欺诈损失率不足 0.02%，明显低于 Visa 信用 卡 0.79%和万事达信用卡 0.68%的欺诈损失率，然而，银行卡面临的风险形势日 益严峻。据海淀法院统计，自 2009 年底最高人民法院、最高人民检察院关于 办理妨害信用卡管理刑事案件具体应用法律若干问题的解释颁布实施以来， 信用卡诈骗案件数量比上年同期增长 384.5%，其中恶意透支类犯罪数量占到信 用卡诈骗犯罪的 95%以上。 银行卡犯罪手段不断向高科技、集团化、专业化、规模化发展，案件实施 过程更为隐蔽，手法不断翻新，信用卡套现、伪卡欺诈、ATM 资金诈骗、短信 和电话转账等风险案件日益增加，对银行和持卡人的资金安全造成威胁，成为 制约银行卡长期健康发展的重要因素。 （二）银行卡和收单业务风险分析 一般认为，银行卡风险主要表现为内部风险和外部风险。内部风险包括系 统风险、内部作案风险、管理和操作失误风险。外部风险主要表现为信用风险、 欺诈风险、冒用风险和特约商户欺诈风险。也有按银行卡业务的参与方进行分 类，将银行卡风险分为内部风险、持卡人风险和第三方风险。内部风险包含系 统风险、内部作案风险、管理和操作失误风险，持卡人风险包括信用风险、欺 诈风险、冒用风险看，而第三方风险包括特约商户诈骗风险、银行卡交易渠道 风险（ATM 和 POS 设备相关的风险）、外包风险。 而 POS 收单业务的风险可来自于商户、交易、卡片、持卡人。 图表 5：银行卡风险类型 风险来源风险列举 商户恶意倒闭商户、虚假商户 交易套现、洗单 卡片伪卡 持卡人主要指持卡人的不道德行为 数据来源：银联信 二、二、POSPOS专业化服务机构的风险管理对策专业化服务机构的风险管理对策 建议 POS 收单银行的风险管理可从组织、制度、流程三方面对可能产生风 险因素的环节从事先、事中和事后进行加强管理，从而形成一张全方位的、立 体的管理网络。 （一）成立独立的风控部门 虽然收单银行都有独立的风控部门进行特约商户的审核，但一些地区的部 分银行的风控工作做的并不到位，对商户进件的审核并不严谨，而 POS 专业化 服务机构也是收单风险的承担者，因此有必要成立独立的风控部门，并行于其 他业务部门，以利于客观公正的进行审核。同时，在对商户进行“事先审核” 的时，也可以对交易情况进行“事中的监控”，并对已发风险事件的及时“事 后处理”，从而做到纵线上事先、事中、事后的全盘风险管理。 在银联商务的官方网站中的组织结构图可以看到，风险管理部作为业管管 理部的二级部门，独立于市场部和终端服务部等其他部门。杉德银卡通官网的 组织结构图可以看到风险管理部作为营运中心的二级部门而独立于其他部门。 可见这两大业内龙头企业，在战略上，都把风控放到了十分重要的位置。 （二）建立周密的风险管理体制 可参照中国银联的银联卡收单机构商户风险管理规则等资料制定针对 商户的审件标准，并对商户信息变动进行核实、审查；建立商户巡查的长效机 制，尤其可利用信息化系统筛选、分析商户交易信息，加强对无交易商户、低 交易商户、疑似套现商户的监管和调查；明确各类例外审批的范围或附加条件； 建立各类风险事故的处理预案，争取第一时间进行调单、追款的工作；明确因 风险因素撤机的条件和相关风险责任的处罚。 如杉德银卡通公司，在审件方面坚持三级审核的原则和从严的原则，即商 户的进件必须经过分支机构的两道审核和总部风险管理部的审核，并且在公司 审核标准与银行审核标准高低不一时，按较严格的一方执行，从而在风险的源 头上就作了很好的把控，并赢得了合作银行的良好口碑。 （三）在流程中关注风险因素 第一，信息系统是流程管理中很好的控制工具，利用 MIS、ERP 等信息管理 系统加强对机具和商户信息的管理，尤其是通过巡查回访的取得的信息与系统 中原始信息的比对，寻找差异，从而发展风险因素；第二，在各服务流程中， 设计控制环节，如在与商户预约安装 POS 时间时，核对装机地址是否与协议中 的地址吻合、在 POS 机预装软件后必须进行全面测试、在现场服务时再次采集 商户信息等，从而尽可能规避潜在的风险因素；第三，设计专门的风控流程， 配合相关制度，充分发挥风控部门的职权，严控下属分支机构的风险状况，杜 绝为个人业绩先装机再审核的现象，明确关键数据上报、商户处机具核查、调 单、垫资等操作流程。 第五部分第五部分 商业银行发展商业银行发展 POSPOS 收单业务的策略收单业务的策略 一、战略管理基础理论一、战略管理基础理论 （一）企业战略概念 在中国古代，战略一词最早的解释是指有关战斗的谋划。在西方，战略一 词源于希腊语的 stragia，意为指导军队的艺术和科学。无论东方、西方，战 略总是源于军事，意指“为将之道”，其本意是对战争全局的筹划和指导。伴 随着人类社会的发展，战略一词引申到政治、经济和管理领域，并成为管理学 领域的重要研究内容。 企业战略是战略在企业经营管理中的延伸和应用。企业战略是指企业在竞 争激烈的市场环境中，总结历史经验、调查现状、预测未来，为谋求生存和发 展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。 毋庸置疑，进行企业战略管理的目标是赢得竞争优势地位，从而不断提高 利润水平。强大战略与薄弱战略的最大区别在于：管理者在市场和企业内部开 展一系列的活动，这些活动是否能够产生持续的竞争优势。具有竞争优势的企 业将会有良好的发展前景，能够赢得市场并实现高于行业平均水平的利润；而 没有竞争优势的企业将有被对手击败的风险，并且受困于表现平庸的财务业绩。 （二）战略管理研究分析工具 1、外部环境分析 只有对企业外部有了比较深入的了解，管理者才有可能制定明智的战略。 对企业外部环境进行分析通常采用“五力”模型：现有竞争者的竞争；潜 在进入者的威胁；替代品竞争者的威胁；供应商讨价还价能力和与供应商 关系压力；购买者讨价还价能力和与购买者关系压力，五种压力越强，行业 内竞争者要想获得可观利润就越困难。相反地，“五力”总体影响较弱时，这 个行业就具有较大吸引力，可以获得可观利润和很好的投资回报。 2、内部竞争优势分析 对公司资源和竞争地位进行分析，常用的分析工具是 SWOT 分析，即通过对 公司的优势、劣势、机会和挑战进行评估，全面了解公司状况是否良好，并提 出针对公司发展的优化建议。 3、行业驱动力