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华中科技大学 硕士学位论文 pmc项目管理在工程建设领域的应用 姓名：付建文 申请学位级别：硕士 专业：工商管理 指导教师：陈君宁 20061018 i 摘摘 要要 世界经济全球化发展的趋势，以及科学技术和信息技术的快速发展，使得项目 的建设规模越来越大，建设内容越来越复杂，建设要求越来越高，参与项目建设的 单位越来越多，项目建设的统一有效协调越来越难，要求也更高。传统的项目管理 方式已不能完全适应建设管理的需求，我国自上世纪 90 年代引入国外项目管理方 式以来，随着我国经济的快速发展，先进的项目管理方式提到了广大的业主面前， 项目管理承包(project management contract 简称 pmc)模式因其独特的优点，而受 到广大业主的青睐。 本文将阐述 pmc 管理模式的特性， 与传统的项目管理模式相比其优越性， pmc 的适用条件，pmc 的主要管理内容，以及 pmc 如何实施具体的管理等，结合工程 实例，理论联系实际，将 pmc 的管理理论熔入到工作实践中，一方面用理论指导 实践，另一方面用实践来检验理论的适用性、应用性。同时，通过工程实例，佐证 传统的项目管理方式的局限性， 佐证pmc的优越性及pmc如何应用到工程建设中， 丰富 pmc 的管理理论。在文章的最后，指出目前我国的工程公司、项目管理公司 及业主在建设工程领域的一些不足，提出建议和展望。 本文将通过笔者的工作实践，将项目管理的理论与实践有效结合起来，论述 pmc 在我国建设工程领域的应用， 并针对我国工程公司、 项目管理公司的不足之处， 提出建设性建议。 关键词关键词: 项目管理 项目管理承包 工程建设 应用 ii abstract with the trend of the economic globalization, the fast development of the science and technology, the scale, the content and the requirement of the projects are getting bigger, more and higher. the higher requirement for the project management against to the traditional project management methods had been requested. with rapid economic growth of china the western project management theories has been adopted in china since 90s. among them pmc (project management contract) has been concerned by lots of project owners due to its particular characteristics. this article firstly will state the characteristics of the pmc, and to compare with traditional project management methods in applicable conditions, main content of management, execution, etc. by using some actual examples to guide the theory with practice and show the application of pmc with theory, and to prove the limitation of the traditional project management methods and the advantage of pmc. in the end, article will point out some inefficiency of engineering companies and project management companies of china in construction projects management, and give suggestion and recommendation. this article will argue the practical application of pmc in construction projects of china by combining the theory and practice which writer had experienced in the project in past few years. and the writer will give the personal suggestive recommendation to engineering companies and project management companies of china in construction project management. keywords：project management project management contract construction projects application iii 独创性声明独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的 研究成果。尽我所知，除文中已经标明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人 或集体已经发表或撰写过的研究成果。对本文的研究做出贡献的个人和集体，均已 在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名： 日期： 年 月 日 学位论文版权使用授权书学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，即：学校 有权保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查 阅和借阅。本人授权华中科技大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有 关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位 论文。 保密， 在 年解密后适用本授权书。 不保密。 （请在以上方框内打“” ） 学位论文作者签名： 指导教师签名： 日期： 年 月 日 日期： 年 月 日 本论文属于 1 1 绪论绪论 1.1 研究对象研究对象 工程建设离不开项目管理，项目管理是为工程建设服务的，是保障工程建设的 顺利实施和建设目标得以实现。项目管理模式比较多，项目管理承包（project management contract）即是其中之一。 1.1.1 选题背景选题背景 工程建设是一个国家发展经济必不可少的一部分，工程建设投资贡献在国家的 gdp 中占有非常重要的地位，同时，工程建设也是为社会积累财富，提高人民生活 水平必不可少的。因此，很多国家都把工程建设提升到关系国计民生的重要地位。 我国从上世纪 40 年代新中国成立以来，对工程建设一直投入了很大的财力物力人 力， 并总结出了计划经济时代的建设管理方法，形成了一套完整的管理体系。但是， 进入 19 世纪 70 年代后期以后，随着国际经济的大力发展，我国改革开放政策的成 功，国际管理理念的冲击，我国的工程建设规模越来越大，投资额越来越高，工程 越来越复杂，传统的管理体系已经不能适应快速发展的经济形式需要，成了经济发 展的绊脚石。因此引进先进的管理理念，应用到工程建设的实践中，成为必然的趋 势。 在国际上，采用先进的现代项目管理模式会越来越多，如，据美国设计建造 学会最近的统计和预测,设计建造模式与传统模式比较,有以下比较数据1: 表 1- 1 传统模式与设计建造模式市场份额比较 年份 1985 1990 1995 2000 2005 2010 2015 传统模式 82% 72% 65% 54% 45% 40% 35% 设计建造模式 5% 15% 25% 35% 45% 50% 55% 上述数据表明，传统的项目管理模式将逐渐降低其地位和实践，而先进的项目 管理模式将得到很大的推广。 2 事实证明，先进的管理模式，对工程建设的安全环保、质量、工期、成本等诸 多方面的确起到了很大的积极作用，它能更加保证安全和环保，更加体现以人为本 的精神，对工程的质量也能有更大的提高，建设周期大大缩短，建设成本降低，其 对社会资源的节约也逐渐体现出优势。 目前，尤其是我国自 20 世纪 90 年代开始，国内经济持续高速发展，建设规模 越来越大，计划经济时代的项目管理模式已经不能适应大型项目的建设需要，新的 先进的项目管理模式因其先进性、实用性而得到了大力应用，尤其是在我国的石油 化工行业和大型的水利建设行业，如南海石化工程项目、鲁布革水电站工程项目， 就是应用先进的项目管理模式进行项目管理而取得了成功，鲁布革水电站的成功， 同时也开启了我国大力发展项目管理的先河，为以后的大型工程建设奠定了良好的 基础，推动了先进的项目管理模式在我国的应用。又如笔者参加建设的神龙汽车有 限公司 30 万辆能力建设二期工程，也是神龙汽车有限公司在总结了一期建设的经 验教训后，决定聘请项目管理公司进行项目管理的。 pmc 项目管理模式，在国际上应用较多，在我国的石化行业应用也较多，而且 也越来越得到我国建设业主的认可，基于这种情况，笔者认为更深入地认识 pmc 管理模式，有助于业主和 pmc 承包商更好地配合，更有利于工程建设的顺利开展。 1.1.2 研究对象研究对象 pmc 项目管理承包是在项目可行性研究完成后， 业主不是按照传统模式对项目 各个阶段分别进行招标、选择设计公司和工程承包公司完成相应的工作，或选择总 承包商承包项目，而是选择（可以通过招标的方式）技术力量较强、有丰富工程管 理经验的工程公司或咨询公司对项目进行全面和全过程的项目管理承包。在这种模 式下，业主方面仅需要保留很小部分的管理力量对项目实施过程中的一些关键问题 进行决策，而绝大部分的项目管理工作都由 pmc 承包商来完成2。因此，pmc 实 际上是代表业主或是业主的延伸， 对项目进行集成化的管理。 pmc 项目管理模式在 我国工程建设领域是一个新的管理模式。 pmc 把项目分成两个阶段， 第一阶段叫做 定义阶段，第二阶段叫做执行阶段。 项目定义阶段， pmc 代表业主对项目的前期阶段进行管理。 负责项目建设方案 3 的优化、代表业主或协助业主进行项目融资、对项目风险进行优化管理、分散或减 少项目风险、负责组织或完成基础设计、确定技术方案、专业设计方案、确定设备、 材料的规格与数量、做出相当准确的估算，并编制出工程设计或工程采购和施工的 招标书、最终确定工程中各个项目的总承包商。 项目执行阶段，由总承包商负责执行详细设计、采购和施工工作。pmc 在这个 阶段里，代表业主负责全部项目的管理协调作用，直到项目完成。在建设的各个阶 段和过程中，pmc 应定期向业主报告工作，业主则派出少量人员对 pmc 的工作进 行监督和检查。 1.2 研究的目的和意义研究的目的和意义 为什么 pmc 会得到广大业主的高度重视呢？与传统的项目管理模式相比， pmc 有什么样的优势？通过国内外专家的总结，pmc 的优点主要是： 1）有利于精简项目管理机构。pmc 全过程、专业化的项目管理承包，使项目 管理更符合系统化、集成化、全面化、科学化、量化和动态管理的要求，有助于提 高建设期整个项目管理的水平， 确保项目成功建设。 pmc 利用一个长期从事项目管 理的永久性专门机构，拥有一大批具有丰富经验的优秀人才，其管理能力和效果是 任何业主方组建的临时性管理机构所无法达到的。其管理层次少、协调能力强，大 大精简了项目管理机构。 2）有利于建设项目在整个生命周期里获得良好的经济效益。由于 pmc 对项目 的优化包括各阶段、各环节在内的全面优化，有利于项目在建设过程和建成投产后 的生命期内能按照优化的结果运行，从而获得较好的收益。 3）有利于帮助业主节约项目投资。业主在和 pmc 签订的合同中大都有节约投 资给予相应比例奖励的规定， pmc 在确保完成项目安全、质量、工期等目标的情 况下， 尽力为业主节约投资。 pmc 一般从设计开始到试车为止全面介入进行项目管 理，从设计阶段开始，他们就可以本着节约的方针进行控制，从而降低项目采购、 施工及以后阶段的成本，达到节约投资的目的。 4）有利于帮助业主融资和出口信贷。除了日常的项目管理工作外，pmc 还会 4 在项目融资、出口信贷等方面对业主提供全面的支持，使业主以项目为导向的融资 工作更为顺利，降低投资风险。从事 pmc 的公司对国际融资和出口信贷机构较为 熟悉，往往在协助业主融资和出口信贷机构的选择上发挥重要作用。 基于 pmc 上述的优点，pmc 项目管理模式自引入我国的项目建设以来，逐渐 受到业主的重视，特别是在大型的项目中，采用 pmc 模式的建设项目将会越来越 多。 我国加入 wto 后，建设项目的市场逐渐对外开放，我国的项目管理公司、工 程公司将和世界上的实力雄厚的公司同台竞争，因此，研究 pmc 管理模式在我国 建设工程领域的应用非常有现实意义，本文将结合工作实践对此进行研究并提出有 关建议。 5 2 pmc 项目管理模式项目管理模式 工程建设项目是每个国家和地区必须大力发展的，其历史也很久远，自有历史 记载以来，无论建设规模的大小，大到城市的建设，小到一栋小楼的建设，均存在 着项目管理，只是其管理的难度、复杂程度不同而已。现代社会的建设工程项目， 其项目管理越来越重要，项目管理贯穿于建设的全过程中。 2.1 pmc 项目管理的概念与分类项目管理的概念与分类 首先，我们来看什么是项目管理。 项目管理是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的柔性组织，对项 目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目 标的综合协调和优化。具体来说，通过在项目建设活动中，运用知识、技能、工具 和技术，实现项目建设的目标，并应用启动、计划、执行、控制和收尾的过程得以 完成。 项目管理的内容包括：项目集成化管理、项目范围管理、项目进度管理、项目 费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项 目采购管理等。本文主要是针对工程建设项目，而工程建设项目是以建筑物或构筑 物为目标的产出物，由有开工时间和竣工交付时间的相互关联的建设活动所组成的 特定过程。此过程要达到的最终目标是应符合预定的使用要求，满足业主要求的进 度、安全环保、费用、质量和各种资源的约束条件。 大型的工程建设项目的实施是一个复杂的系统的工程，其管理也要求与之相适 应的项目管理模式。项目管理承包（pmc）作为一种新型的工程项目管理模式，自 20 世纪 90 年代以来，通过不停的实践，不停地完善，已经成为深受业主接受的先 进的项目管理模式之一。 pmc 是指在项目可行性研究完成后， 业主将整个项目， 包括融资和财务管理等 项目工作，通过选择（可以通过招标的方式）技术力量较强、有丰富工程管理经验 的工程公司或咨询公司对项目进行全面和全过程的项目管理承包。业主方面仅需要 6 保留很小部分的管理力量对项目实施过程中的一些关键问题进行决策，而绝大部分 的项目管理工作都由 pmc 承包商来完成。 代表业主进行这种管理模式的承包商称为 pmc 承包商，他是一个对项目的设 计、采购、施工和试车全面负责的组织或专业公司，必须具备完成项目建设的综合 管理能力。 根据 pmc 的工作范围大小，一般可分为以下三种类型： （1） pmc 承包商代表业主管理工程项目，同时还承担一些其他工作，如界 外工作和公用设施的 epc 工作，在这种方式下，pmc 一方面作为管理者，另一方 面是部分 epc 项目的设计、采购和施工。这种方式一般而言，风险较高，但其利润 也相应较高。 （2） pmc 承包商作为业主管理队伍的延伸， 管理 epc 承包商， 但不承担 epc 的具体工作。 （3） pmc 承包商作为业主的顾问，对项目进行监督和检查，并将有关工作 及时向业主汇报，这种管理方式风险最低，但得到的报酬也较低。 当然，也有另外的一些方式，比如，pmc 承担设计和项目管理工作，但不承担 具体的施工工作，笔者所在的神龙汽车有限公司 30 万辆能力建设二期工程的 pmc 管理，即是这种方式。 2.2 pmc 项目管理的特性分析项目管理的特性分析 pmc 项目管理模式同其他的项目管理模式一样， 也有其特性， 有其适用对象和 关键因素等。业主应该针对项目特性，充分发挥 pmc 承包商的积极能动性，充分 运用 pmc 将代建项目完美地建设完成。 2.2.1 pmc 的适用范围和优势的适用范围和优势 当今建设项目的规模大小不一，差别巨大，小型的建设项目，因其建设周期 短、投资额小，管理简单等因素，运用传统的项目管理模式也许能取得很好的管理 效果。如果引入 pmc，反而是画蛇添足。通过国内外大量的实践证明，pmc 一般 适用于投资额大，项目复杂、难度大，建设周期长，业主能提供的资产担保能力低 7 等。 因此， pmc 通常用于大型建设项目的项目管理， 这类建设项目一般具有以下特 点： （1） 投资额大，工艺技术要求高且复杂； （2） 业主自身的管理力量不足以有效管理，或者根本没能力进行这类项目的 管理，需要由有管理经验的 pmc 承包商参与管理； （3） 项目的一体化程度很高， 费用有较大的弹性空间， 通过一定的控制手段， 能有效地降低项目成本； （4） 业主对工艺流程或工艺设备等技术不熟悉，需要引进专门人才； （5） 建设项目是几个投资者共同投资，或业主方是由几个公司组成，且其文 化背景不尽相同； （6） 某些缺乏管理经验的国家和地区的大型项目，引入 pmc 能确保项目的 建设，同时能帮助他们提高项目管理水平； （7） 业主自身融资能力较差，无法提供融资担保，需要通过 pmc 承包商来 获取贷款，要求 pmc 承包商有良好的信誉，利用银行、金融机构、财团或出口信 贷取得资金的项目，贷款一方一般要求 pmc 承包商介入以保证项目的成功，从而 降低其贷款风险。 以上类型的项目，因采用一般的项目管理模式，或业主方根本不具备项目管理 能力，应用 pmc 管理往往是一条成功的道路。 pmc 项目管理模式的优点，主要是：有助于 pmc 承包商帮助业主节约项目投 资；pmc 承包商具有专业知识、专门人才、强大的管理团队，能有效地管理项目， 有力地保障项目的实施成功； pmc 承包商具有良好的信誉和一定的资产， 有利于帮 助业主融资，减轻业主的资金压力；pmc 管理通过一系列的优化措施和手段，有利 于项目在建设投产后的整个生命周期内获得良好的经济效益。 2.2.2 pmc 各阶段的主要工作各阶段的主要工作 如前所述，pmc 管理模式一般将项目分为两个阶段，即定义阶段和实施阶段。 pmc 承包商在定义阶段，代表业主负责的主要工作内容有： 8 建设方案的优化；提供融资方案，对项目的风险融资进行优化管理，分散 或减少项目风险并协助业主完成融资工作；审查专业承包商提供的工艺包设计文 件，建立统一的标准、规范，负责或组织基础设计、初步设计等；代表业主或协 助业主完成当地政府的有关审批手续；提出建筑供应商名单，提出设备材料供应 商名单，提出设备材料清单；提出项目实施方案，编制项目估算；编制 epc 等 招标文件，完成资格预审以及招标投标工作。 pmc 承包商在项目实施阶段的主要工作内容有： 全面负责或在业主授权范围内，管理承包商；编制工程统一的有关规定； 介入设计管理，协调技术条件，负责项目的某些部分的详细设计；执行采购管 理， 为业主提供相关采购服务；配合业主和工艺设备承包商进行生产准备、试车、 装置考核和验收；向业主移交建设项目的全部建设资料。 2.2.3 pmc 项目管理模式保证项目实施的关键因素项目管理模式保证项目实施的关键因素 项目能否成功实施和实现，不要以为有某种先进的管理方式就可以高枕无忧 了，还需要以下关键因素： （1） 高效率的团队：要组建由工程管理人才和专业技术人才组成的高素质、 高效率的项目团队，并在项目实施过程中不断调整和完善； （2） 健康安全环保（hse）目标的实现：健康安全环保越来越受到广大业主 的重视，关系到项目的可持续发展之大事，pmc 必须制定出高标准的 hse 目标。 如：在笔者建设的神龙公司项目中，外籍管理人员就提出“安全高于一切” 、 “我们 的最大任务就是安全地施工”等要求。 （3） 对周边环境的最小影响：要把项目建设带来的不良因素降到最低； （4） 变更和现场签证的有效控制：这是节约投资的有效路径，必须先有完善 的设计文件，清晰的现场管理预见能力，以有效控制设计变更和现场签证。 （5） 符合建设项目的质量标准：一旦约定或制定了质量标准，在实施中就不 得随意降低，损害业主的利益； （6） 有效的界面管理：pmc 项目一般是综合性项目，必须有效处理业主、 pmc 承包商、专业供应商、设计方、政府等各方面的关系，pmc 界面经理（有的 9 也称行政经理）需编制完善的有效的沟通程序、资料和信息的传递程序、各岗位的 权责等，建立良好的工作界面； （7） 费用节约：pmc 承包商在保证安全环保、质量、工期等前提下，需利 用其专业性，通过费用控制手段，节约费用； （8） 周密地执行计划：首先要编制一个可行的、周密的执行计划，指明各个 接口、界面工作内容，并要做到可调节性和预防性，切不可是没有任何预留的刚性 计划； （9） 专业融资的支持：pmc 承包商应同业主一道，成立专业的融资研究和 实施小组，帮助业主有效、低廉地融资； （10） 项目程序：pmc 承包商应编制用于指导项目实施的各项程序，包括界 面管理程序等，要求参与各方严格执行； （11） 激励：激励是成功实现项目建设的有效手段。对项目成员在项目执行过 程中提出的创新、可行性建议，对项目实施有帮助或改进的，应该给予一定的奖励 加以激励。 2.3 传统的项目管理模式与传统的项目管理模式与 pmc 项目管理模式的比较项目管理模式的比较 自有建设以来，就存在管理，材料统筹、工期安排、质量检测和控制、资金筹 措、人力机械等资源的分配和使用等，均贯穿于建设的过程中。小型的建设项目， 可能只需要极小的资源就可以完成，其管理相对简单得多，但随着社会的进步，社 会财富的积累，科技的发展，能够建设的项目越来越大，所需的资源越来越多，只 靠一个人或几个人来管理已经不能完成时，就需要专门的管理团队来完成了。比如 我国的阿房宫，虽然是在战争年代，但其所耗费的人、财、物等是无比巨大的，秦 始皇为了给自己建造好的宫殿，举全国之力进行修建，并派出得力大臣组成管理团 队。虽然它没能修建完成，但反映了大型的建设工程，必须要有专门的管理团队才 行的道理。在我国计划经济时代，也是采用传统的项目管理模式，即设计施工， 进入 90 年代以后，引入了监理，变成了设计施工监理的模式。 10 2.3.1 传统的项目管理模式传统的项目管理模式 传统的项目管理模式，在国际上用的较多，比如世行、亚行贷款项目和采用国 际咨询工程师联合会（fidic） “土木工程施工合同条件”的项目均采用这种传统的 项目管理模式。 传统的项目管理模式可用图 21 简要表示： 表示合同关系 表示协调管理关系 图 21 传统的项目管理模式 在传统的管理模式下，业主委托建造师和咨询师完成建设项目前期的项目建议 书、可行性研究、初步设计、施工图设计、工程概预算等工作，然后由业主选择承 监理工程师 建造师/咨询师 （进行可行性研究、设计等工作） 业主 贷款单位 业主代表 承包商 承包商 分包商 分包商 分包商 分包商 供应商 11 包商，承包商根据其工程特点选择分包商和各类供应商。业主与承包商签订合同， 联合监理工程师、建造师和咨询师管理承包商，承包商管理其分包商和供应商。咨 询师负责为业主完成咨询任务，与承包商没有合同管理，只在必要时进行协调。 传统的项目管理模式的优点：因该模式在实践中运用时间长且成熟，有一套完 善的管理体系和程序，建设各方对有关程序很熟悉，各方对合同文本很熟悉，有利 于合同管理、风险管理和投资管理，因此运行效率高。 传统的项目管理模式的缺点：正因为各方很熟悉各项程序，也容易挑出漏洞，导致 建设周期长，业主方的管理费用高，前期投入大，业主对预算等控制的效果缺乏足够的 信心，当出现设计变更和现场签证等索赔事项时，容易引起纠纷，导致建设的不顺畅。 2.3.2 pmc 项目管理模式项目管理模式 pmc 在国际承包市场上已经发展得很成熟， 开展这项业务的主要是大型工程公 司， 如美国福斯特惠勒公司 （foster wheeler） 、 美国福陆丹尼尔公司 （flour daniel inc.） 、美国柏克德公司（bechtel） 、欧洲德希尼布公司（technip） 、 英国埃麦克公司（amec）等，这些大型的工程公司承接了大量的国际性大工程， 如：摩洛哥石油炼厂改扩建工程、马来西亚芳烃联合装置工程、沙特阿拉伯乙烯装 置工程、科威特石化工程等，这些工程主要集中在石油化工行业，但随着 pmc 管 理模式的推广，pmc 逐渐渗透到其他领域，如建设工程领域，笔者所在的神龙汽车 有限公司 30 万辆二期建设项目， 也采用了 pmc 的管理模式。 只是在建设规模、 pmc 的管理范围等方面有所区别而已，就其本质而言，采用的是 pmc 的管理模式，笔 者在后面的实例分析中将详细进行阐述。 伴随着我国加入 wto，我国公司也将加快与国际接轨，国内的工程公司也将 加快进入国际型工程公司的步伐，这些变化为 pmc 在我国的推广提供了良好的外 部环境，而且我国有关部门也意识到，要提高我国工程公司在国际上的竞争力，必 须鼓励发展我国工程公司走出国门，改变只是在国际工程中充当别人的分包商的地 位，要提升竞争实力。 由于业主的投资需求不断扩大， 工程项目向大型化、 多元化和复杂化方向发展， 同时，由于业主自身的实力、社会关系、融资能力、管理能力等有限，业主的项目 12 管理人力资源不足，项目管理经验不够，不能承担复杂的管理业务时，为达到业主 的建设目标，需要引入专门的管理团队，以保证工程项目的建设时，pmc 项目管理 模式就成为多数业主选择的方式之一了。 pmc承包商作为业主的延伸， 对拟建工程项目实施全面管理， 按照业主的建设目标， 进行规划和分解，在安全、环保、健康、质量、进度、投资等方面进行统筹安排和优化， 达到项目生命周期技术经济指标最优化。pmc 承包商的工作基本上可以分为项目定义阶 段和项目实施阶段，也有学者称为项目定义阶段和项目执行阶段，其本质是一致的。 pmc 项目管理模式的组织关系一般可用图 22 所示： 表示合同关系 表示协调管理关系 图 22 pmc 项目管理模式 pmc 项目管理的优势，在本章第 2 节已经阐述，此处不再赘述。 但 pmc 也不是万能的，其主要的劣势是限于 pmc 承包商的融资能力、项目管 理能力、技术装备能力、人力资源约束等，可能不一定能按项目的建设目标百分之 建造师 工料测量师 土建工程师 设备工程师 业主 pmc 承包商 工程承包商 工程承包商 分包商 供应商 分包商 供应商 13 百地完成，在某些阶段，pmc 承包商可能会阻碍项目的进行，给项目带来不必要的 麻烦。 2.3.3 传统的管理模式与传统的管理模式与 pmc 项目管理模式的比较项目管理模式的比较 如前所述，传统的管理模式与 pmc 项目管理模式的比较各有其优缺点，但并 不是说 pmc 就不值得推广了，两种管理模式各有其应用对象，其适用范围也在前 面的阐述中分别进行了简要的说明。 传统的管理模式与 pmc 项目管理模式的比较如下3，见表 21： 表 21 传统的管理模式与 pmc 项目管理模式的比较表 特 征 传统的项目管理模式 pmc 项目管理模式 责任的分散程度 中等 小 承包商的选择范围 中等 大 成本确定的时间 中等 晚 需要业主在项目初期明确提出其要求 否 否 在确定设计大纲是否可获得第三方的帮助 是 否 施工动员速度 慢 快 变更执行的灵活性 一般 好 采用标准合同文本的可行性 是 是 对项目建议的不断完善的能力 一般 好 对成本的监督 好 好 施工方参与设计过程 好 好 对专业承包商选择的影响 有限 好 监督施工材料和工艺质量 中等 好 承包商对工程款的利用机会 有 否 对承包商有效管理的激励 强 强 产生争议的可能性 高 高 从表 21 可以看出，pmc 的确有其优势，他可以通过构建合理的合同类型使 业主和承包商的利益达到高度一致，使业主的工作量大大减少，业主只需实行宏观 控制，给予 pmc 承包商更多的权力，从而节约出时间，从事更重要的事情。但是， 14 正如前面所述，pmc 只有在大型项目的建设管理中，才能发挥其真正价值。 2.4 小结小结 本章着重论述了 pmc 的概念、分类，pmc 的适用范围、pmc 的优势和各阶段 的主要工作，并指出了要有效实施 pmc 管理，一定要关注项目实施的一些关键因 素。因为，任何项目的成功实现，首先是要发挥人的积极能动性，组建高效率的管 理团队， 同时要做好整体规划和各分项计划， 进行积极的动态的调整， 充分利用 pmc 的专业管理能力、融资能力，帮助业主建设好建设项目。 在本章的最后，笔者将传统的项目管理模式和 pmc 管理模式进行了简要的对 比，以突出 pmc 的优势，同时，更强调，并不是 pmc 有更多的优势，就什么项目 管理都采用 pmc 模式，pmc 模式也有其适用范围和对象，只有在大型的建设项目 中，pmc 的优势和价值才能得以体现。 15 3 pmc 项目管理的工作内容及管理过程项目管理的工作内容及管理过程 pmc 项目管理的工作内容包括项目控制、质量管理、健康安全环保（hse）管 理、设计管理、采购管理、施工管理、信息和文档管理、融资管理、财务管理和人 力资源管理等。其具体管理包括了全过程的控制、协调、总结等方方面面，因此， pmc 的管理是全面化、一体化的管理过程，pmc 承包商需要具有各方面的综合能 力，才能有效工作，管理好建设项目。 3.1 pmc 承包商的选择和合同承包商的选择和合同 业主在选择 pmc 承包商时，可以采用招标方式，也可以采用直接面试考察和 谈判的方式，选择自己满意的 pmc 承包商。业主在选择 pmc 承包商时，对合同条 款、合同格式、报酬方式等可以提前约定，以减少与 pmc 承包商谈判的难度、节 约时间，以利于 pmc 承包商尽快进入角色，有利于业主项目的前期计划保证，为 建设项目的顺利实施提供时间和具体实施的有利条件。 pmc 合同一般可分为总价包干合同、单价合同、成本加酬金合同等类型。在建 设期不是很长时，可以采用总价包干合同，当建设期较长时，可以采用单价合同或 成本加酬金合同。笔者参加的神龙汽车有限公司 30 万辆能力建设二期工程，就是 采用的总价包干合同。 一般情况下，当不适宜采用总价包干合同和单价合同时，国际通行的做法时成 本加酬金合同。成本加酬金合同又分为成本加固定费用合同、成本加百分比费用合 同、成本加奖励合同等形式。 业主和 pmc 承包商可以接受的合同类型取决于每个项目的具体特点和经济、 竞争状况。一般来讲如果比较明确的确定了项目范围和未知因素，适用的技术不太 复杂、工期不太长、则固定总价合同对双方均有吸引力。当技术条件比较复杂、工 期较长、项目范围不明确，或者实施能力的竞争这较少时一般采用成本补偿合同。 但在项目实践中，并不限于以上的合同形式，而应根据项目的具体特点灵活掌握， 可以将以上合同类型结合使用，以有利于建设工程的顺利实施。 16 pmc 承包商的选择， 业主应根据项目特点， 采用招标或谈判的方式选择承包商。 首先，业主应对 pmc 承包商的资格、资质条件、业绩、类似工程项目经验、社会 信誉、管理程序、与业主的配合精神、服务意识、服务观念、实施效果等方面综合 考察。考察的方法有调查法、问卷法、明察暗访法等方式。最终的目的，是要淘汰 不满意的 pmc 承包商，选择业主满意的 pmc 承包商。具体的操作在实践中比较成 熟，也有很多经验可以借鉴，笔者在此不再赘述。 3.2 pmc 的组织实施的组织实施 pmc 承包商接受项目管理合同后， 应该根据其实施规划大纲， 建立相应的组织 机构，下面将阐述 pmc 的组织设计原则。 为有效管理大型的建设工程项目， 在项目开始初期， pmc 承包商应和业主一起 协调沟通，建立有效的沟通渠道，建立完善的适合的组织机构。 1) 目标原则 pmc 项目管理组织是为业主实现项目目标， 它应服从于项目目标。 这就要求项 目管理组织或团队与项目目标保持一致。只有从实现目标的要求出发，才能使各部 门、各单位以及每个人形成共同合作协调的基础，才能步调保持一致。 2) 精干高效的原则 项目管理组织应该精干高效，因事设人、因事设职，因职设人。pmc 项目管理 机构毕竟人力资源有限，为发挥精干高效的作用，应根据项目目标，考虑设置哪些 机构和职位，本着一人多职、一人多岗、一专多能的原则，配备相应的人员。并根 据项目实施的具体环境和工作负荷，适时调整人力资源的安排。 3) 系统原则 不论是业主的项目组织，还是 pmc 承包商的项目组织，都应纳入统一的项目 管理组织系统之中，要符合项目建设系统化的管理要求和需求。 4) 适合原则 某种项目管理模式只有适合拟建项目的自身条件、特点和环境，才能最大限度 地发挥它的特点。社会发展、经济发展是动态的，建设项目的过程也是动态变化和 17 动态控制的，不同的发展阶段、不同的建设项目，项目的组织形式和结构、人力资 源配备也应进行适合性调整。 5) 管理跨度和管理层次 组织理论认为，社会发展到一定的阶段，其管理跨度和管理层次应该朝着扁平 化的、减少管理跨度的方向发展。pmc 承包商在做项目管理时，也应该充分运用组 织理论，发展一人多能、一人多岗的方式。适当地加大管理幅度，减少管理层次。 6) 分工原则 工程建设项目管理涉及的知识面广、技术多，所以需要各方面的专家来组成专 业的 pmc 项目管理部，人员分工越细，就能将工程建设项目的活动和工作的管理 任务分配到具体的工作人员，同时增加工作人员的锻炼机会，可以达到激励作用， 从而提高项目管理组织的效率。 建设目标得以实现需要通过具体的工作实施。 pmc 的实施是保证建设工程项目 的关键， pmc 的实施包括了 pmc 的组织的运行、 pmc 承包商与项目各参与方的协 调和配合、pmc 在各阶段的工作。具体而言，pmc 在项目定义阶段的工作内容包 括工艺方案优化、项目定义、招标询价文件、基础工程设计和 epc 承包商的选择。 在项目的实施阶段，pmc 承包商首先要对 epc 承包商的活动进行监控，对项目进 行整体化管理。向前可以延伸至项目建议书或项目的可行性研究阶段，向后可以延 伸至项目的验收和交付使用阶段，甚至可以延伸到项目的运行和维修阶段。 pmc 施工工作的框架体系包括工作分解结构（wbs） 、组织分解结构（obs） 、 成本账目和责任分配矩阵（orm）等。 1）工作分解结构 为了做好项目的控制管理工作，首先要建立整个项目的 wbs，此结构是进行 项目控制工作和其他各个项目管理工作的基础。 pmc 管理要把一个大的建设项目分 解成若干个可以进行有效关联的工作单元，才能使计划、统计和管理工作更加科学 和准确。如在项目的实施过程中，当出现进度与费用的偏差时，能及时识别问题之 所在，便于及时找出原因，采取适当的措施。如笔者所在的神龙公司项目，就将工 作分解为图 3- 1 的模式 18 区域（冲压区、焊装区、总装区、涂装区、新区等） 土建工程、安装工程、屋墙面工程、二次管网、外网工程 基础工程、钢结构工程、安装工程 图 3- 1 神龙公司项目结构分解图 2）组织分解结构 组织分解结构是将 pmc 承包商在建设项目上的组织进行分解，以有利于项目 管理，有利于各专业、工种之间的配合，以便于形成高效精干的团队。而且随着项 目的进展、 工作量的变化等情况， 作出动态调整。 如笔者所在的神龙公司项目， pmc 承包商在前期工作时的结构分解为图 3- 2 所示： pmc 总经理 项目总监 项目经理 行政经理、控制经理、施工经理、采购经理 各专业工程师及工作人员 图 3- 2 项目前期组织结构分解图 但随着项目的进展，过了建设的高峰期后，随着工作量的减少，工作职能可以 进行一定的合并，pmc 承包商将其组织结构分解为图 3- 3 所示： 19 pmc 总经理 项目经理 行政经理、控制经理、施工经理、采购经理 各专业工程师及工作人员 图 3- 3 项目后期组织结构分解图 3）成本账目和责任分配矩阵 成本账目和责任分配矩阵将责任和任务分配进行明确， 并细化到最低一级的职 能团体或其他团体， 直至每一个具体工作的工程师。 在成本账目和责任分配矩阵中， 每个团体的贡献、成本，每个人员的职责、权限均有规定，以保证项目组织的责权 明确，避免混杂、责任不清，影响管理效率和效益的发挥，进而影响 pmc 承包商 的信誉。 3.3 pmc 管理的内容和管理过程管理的内容和管理过程 pmc 项目管理模式之所以得到广大业主的认可，原因之一就是 pmc 管理的内 容非常全面，管理非常深入，它把建设过程中几乎所有需要进行管理的工作均进行 了详尽的规划和分解，利用其管理专业性，从而为业主提供高效的管理服务，将建 设目标完善地实现。 pmc 的管理内容包括合同管理、控制管理、质量管理、设计管理、采购管理、 施工管理、信息与文档管理、融资管理、财务管理、人力资源管理等各方面。下面 将详细地进行阐述。 20 3.3.1 pmc 合同管理合同管理 建设工程项目管理归根结底是合同管理，所有的商务条款、技术条款以及其他 条款均应在合同中有规定，其中的质量标准、工期、合同价款、风险处理方式、报 酬计算方法、索赔规定等是非常重要的内容。合同是 pmc 承包商和业主管理其他 承包商的重要文件。当甲乙双方在出现纠纷时，最先追溯的就是合同的约定，而且 在进行调解、仲裁或诉讼时，首先要查阅的也是合同，可见合同的重要性。 pmc 合同管理包括供应商选择、招标采购、实施过程的合同管理等内容。 大型的建设工程项目，由于其投资规模大、建设周期长、工程子项多，pmc 承包商的组织机构就需要设立专门的合同管理部门，负责制定标准的合同文本，规 范化的管理程序， pmc 应该有针对性地拟定几个标准合同文本， 所有的采购等均套 用相应的合同文本，减少合同类型，减少合同漏洞，最大限度地减少潜在的合同索 赔风险，同时有利于减少合同谈判时间和谈判障碍。 合同管理部门的职能可以包括供应商选择和推荐及确认，工程招投标采购、施 工过程的合同管理以及建设后期的合同管理。 首先是针对拟建工程的特点，选择潜在的投标供应商，也叫潜在的投标人。选 择的方法很多，其中最直接有效的是选择与自己长期合作的、信誉度高的、实力雄 厚的供应商。对于在建设项目中的小型工程、零星工程，当大的承包商不愿意承接 施工时，可以依托当地供应商资源，选择资质等级低的中小等级的供应商。这样的 供应商往往因其管理成本低、管理层次少而投标报价比大型的供应商要低很多。而 且这类供应商的工作效率很高，指挥灵活，往往能打硬仗，这也是他们能够长期生 存的一种表现。笔者所在的神龙公司建设项目，因为是在老工厂区进行建设，按照 工艺设计的要求，往往要对老车间进行改造，但这些改造工作非常琐碎、工期要求 又非常紧迫、造价低廉，很多大的供应商根本不愿承接任务。然而，比较多的小供 应商却表现的非常好，他们不仅价格低，而且工程任务完成情况良好，个别单位多 次得到了业主和 pmc 承包商的表扬。 供应商选择完毕后， pmc 承包商应进行详细的供应商情况记载， 并定期对供应 商作出评价。供应商的选择是优胜劣汰的过程，对于优秀的供应商，在以后的工程 21 招标时，多数情况下可以继续邀请其参加投标，对于信誉不好的单位，一定要排除 压力，将其赶出供应商队伍。如笔者所在的神龙公司建设项目中，有一家北京的供 应商以比较低的价格中标后，在施工过程中想通过找关系、找各种理由进行工程费 用的索赔，当其发现无法实现其目的时，后期的工程就没有全力以赴了，导致建设 工期拖延了一个多月，要不是 pmc 合同管理部门在招标时将工期提前，仅这一个 多月的时间，国外设备供应商的索赔就将高达上百万美元。 pmc 合同管理部门在进行招标采购时，一定要将设计图等进行细致深入的研 究，要结合现场条件，科学地划分招标标段，合理地制定工期计划，并将业主提供 的设备等的订货到场时间告知投标人。招标采购文件除符合当地的法律法规要求 外，应该分几类编制标准的采购文件。对采购文件标准化的目的是减少 pmc 的工 作量，提高 pmc 的工作效率，同时节约各种资源，也为 pmc 承包商增加了效益， 更重要的是减少工作失误、减少承包商索赔的风险。 在施工过程中，合同管理的重点转到各种具体条款的落实，以及承包商的索赔 和业主的反索赔等工作中。在这一阶段，pmc 管理一定要依据合同，有理有节地进 行工作，有的承包商可能因为有一定的背景而不服从 pmc 的管理，导致 pmc 的各 项安排无法实现，从而影响了整个项目的建设，这时，pmc 应采用一定的措施，或 者会同业主，制止承包商的这种行为。 合同管理还应该将汇报制度、例会制度、通信制度、保险条款、文档管理、保 证（履约保函和支付保函） 、合同变更和批准、索赔和风险、费用反扣、技术文件/ 设计文件的交接、竣工和交付使用、合同终止等等进行明确，确保在建设过程中得 到实施。 3.3.2 pmc 控制管理控制管理 项目控制的目的是要保证项目建设朝着预定的目标发展，是项目得以顺利实施 的重要手段。项目控制主要是进度控制和费用控制，当然，质量控制等也可以纳入 控制的范畴，但本文所述的项目控制侧重于进度和费用的控制。 pmc 一般会成立一个单独的控制部门或将控制职能归入其他的职能部门中。 当 项目的建设规模大，各工程之间的协调不容易做到时，可以单独设立控制部门。如 22 果项目的建设规模相对较小，或项目建设到一定的阶段时，可以将控制职能归入其 他部门中。如笔者所在的项目管理，在建设的高峰期之前的时间，控制部门是单独 设立的，但后来就将费用控制职能纳入合同管理，将进度控制纳入施工管理。 在项目建设开始前，pmc 承包商需要编制完整的控制计划，pmc 承包商实施 控制的主要原则为： 强调未来事件、未来发展趋势，对项目计划和目标的潜在影响的预先行动系 统；关注关键的问题的计划、执行和控制行为；对明确的进度计划和费用控制 负有责任，并形成有关报告；对涉及到的各类承包商，如 epc 承包商、