浅析ERP在企业的有效实施——以金蝶ERP在深圳LC实业公司的实施为例 毕业论文.doc

西南财经大学天府学院2012 届本科毕业论文（设计）论文题目： .学生姓名： .所在学院： 西南财经大学天府学院 .专 业： 财 务 管 理 .学 号： .指导教师： .2012年 4 月1西南财经大学天府学院本科毕业论文（设计）原创性及知识产权声明本人郑重声明：所呈交的毕业论文（设计）是本人在导师的指导下取得的成果。对本论文（设计）的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。因本毕业论文（设计）引起的法律结果完全由本人承担。本毕业论文（设计）成果归西南财经大学所有。特此声明。毕业论文（设计）作者签名：作者专业： 财务管理作者学号： 2012 年 月 日西南财经大学天府学院本科学生毕业论文（设计）开题报告表论文（设计）名称论文（设计）来源自拟论文（设计）类型b类导 师学生姓名学 号专 业财务管理一、调研资料准备1、张真昊，孙玥璠,中国企业erp实施关键成功因素之间的关系及效果研究，2009年2、许蔚君，金蝶erp在我国企业财务会计中的运用，山西财经大学学报，2008年11月3、罗鑫粮，erp项目实施方法初探，企业技术开发，2011年6月二、论文研究的目的：erp是企业管理一种科学管理思想的计算机实现，erp系统集采购、库存、生产、销售、财务、人力资源、工程技术等为一体，全面计划管理企业内部资源，是当今世界企业经营管理技术和计算机技术、通信技术、自动化技术全面集成的代表。本文试图从金蝶erp系统在深圳lc实业公司实施的具体案例出发，展示erp在企业实施的主要过程和效果，总结erp实施中的经验，希望对准备实施erp的企业提供有价值的参考意见和建议。三、论文的基本思路：首先学习有关erp的论文、资料，了解有关erp的定义、作用和关于erp的主要研究成果；从深圳lc实业公司在企业经营管理上迫切需要解决的问题出发，介绍金蝶erp在该公司的实施过程和实施后的效果；从而总结出erp在企业实施过程中的经验教训，对拟实施erp的企业提出有价值的意见和建议。四、论文内容：第一部分：erp的相关定义、作用和关于erp的主要研究成果第二部分：深圳lc实业公司的基本情况和在企业管理方面急需解决的主要问题第三部分：金蝶erp在深圳lc实业公司实施的主要过程和实施后的主要效果第四部分：总结金蝶erp在深圳lc实业公司实施的经验教训，提出意见建议五、预期成果：（1）毕业论文一篇；（2）对拟实施erp的企业提供一些借鉴和参考；（3）可以结合自己在深圳金蝶财务软件公司实习实际，从理论上提高自己的专业知识水平，加强对erp系统在企业管理中的创新模式和重要作用的理解与认知。 六、完成论文所具备的条件因素：（1）自己在深圳金蝶国际软件集团深圳总部客服中心实习，有许多学习培训机会；（2）能够获得相关资料；（3）有导师的精心指导。七、任务完成的阶段内容与时间安排2011.11.12011.11.15 完成开题报告2011.11.16_2011.12.15 完成文献综述2011.12.16_2012.1.30 完成论文初稿2012.2.1_2012.4.20 完成论文终稿2012.4.21 论文答辩 指导教师签名： 日期： 年 月 日论文（设计）类型：a理论研究；b应用研究；c软件设计等；摘要erp（企业资源计划）是企业管理一种科学管理思想的计算机实现，erp系统集采购、库存、生产、销售、财务、人力资源、工程技术等为一体，全面计划管理企业内部资源，是当今世界企业经营管理技术和计算机技术、通信技术、自动化技术全面集成的代表。erp 作为一种新型的信息化管理模式，正以其独特的优势逐步被众多企业所采用，管理理念以及公司管理运作效率也由此实现了飞跃式发展。本文以金蝶erp系统在深圳lc实业公司实施为案例，重点介绍了深圳lc实业公司在实施erp系统前急需解决的主要问题，以及金蝶erp在深圳lc实业公司实施的主要过程和实施后的主要效果，同时对金蝶erp系统在深圳lc电子公司实施过程中的经验和教训进行了分析总结，对拟使用erp的企业提出了参考意见和建议。关键词：erp 信息技术 企业管理 项目实施 abstracterp (enterprise resource planning) is the enterprise management a science of management thought computer to realize, erp system set procurement, inventory, production, sales, finance, human resources, engineering technology, as one, the comprehensive plan management enterprise internal resources, in todays world is the enterprise management technology and computer technology, communication technology, automation technology comprehensive integrated representative. erp as a new type of information management mode, is its unique advantages are gradually been adopted by many enterprises, management concept and company management operation efficiency and hence realize the skip-type development. this paper with kingdee erp system implementation in shenzhen lc industrial company as a case, this paper introduces industrial company in shenzhen lc implementing erp system is in need of solution before the main problems and kingdee erp in shenzhen lc industrial company of the implementation of the main process and implement the main effect, at the same time for kingdee erp system in shenzhen lc electronic company in the implementation of experiences and lessons are analyzed, the paper intends to use erp enterprise puts forward suggestions and advice.key words: erp, information technology, enterprise management, project implementation目 录摘要3abstract4一、绪论6（一）、研究课题提出的背景6（二）、erp的概念6（三）、国内外erp的市场状况7二、深圳lc实业公司基本情况及急需解决的问题9（一）、深圳lc实业公司基本情况9（二）、深圳lc实业公司通过erp系统实施急需解决的问题10三、金蝶erp在深圳lc实业有限公司的实施14（一）、erp的选型14（二）、erp 在深圳lc实业公司的实施过程15（三）、深圳lc实业公司实施erp的效果22四、 企业实施erp 系统的启示25（一）、确定合理的目标是成功的基础25（二）、正确的erp选型是成功的起点26（三）、业务流程再造是erp系统成功实施的关键27（四）、项目实施过程的管理和有效沟通是erp项目成功的重要保证28（五）、既懂企业管理又懂erp技术的符合型人才的培养是成功的捷径30五、结论31文献综述32参考文献45致谢47一、 绪论（一）、研究课题提出的背景在当今全球竞争日益激烈的时代,每个企业都想能在竞争中脱颖而出。而实施erp提升企业的竞争力似乎成为企业打开成功之门的钥匙。但 erp 在各企业实施应用中却有着各种不同的效果，有些实施成功了，还有不少失败的，甚至在同一个行业不同的企业实施 erp 的结果也各有千秋。因此本文试图从金蝶erp系统在深圳lc实业有限公司（以下简称lc公司）实施的具体案例出发，展示erp在企业实施的主要过程和效果，总结erp实施中的经验，希望对准备实施erp的企业提供有价值的参考意见和建议。深圳lc公司使用金蝶erp系统，成为实施erp的一个成功的案例。lc公司在国产小家电市场中排名靠前，销售收入年平均增长速度为 65%以上。erp为lc公司带来了全新的管理模式，提升企业的竞争力，对企业的决策能力和管理水平带来了巨大变革。（二）、erp的概念erp是企业资源计划（ enterprise resource planning）的简称,erp是一种科学管理思想的计算机实现，起源于20世纪60年代初，经历了物料需求计划（mrp）时代和制造资源规划（mrp）时代。20世纪90年代，一种面向企业所有资源管理的思想开始提出，从而管理模式由mrp进入erp时代。erp系统集采购、库存、生产、销售、财务、人力资源等为一体，全面计划管理企业的内部资源，集成了企业经营管理技术和计算机技术。erp系统不是将各模块机械地适应于企业现有流程，要求在模块运行中对企业流程不合理部分提出改进和优化建议，并导致组织机构的重新设计和业务流程的重组。对企业来说，erp系统不仅是运用一套软件来实现科学的管理，更多的是体现一种先进的管理的理念和思想。供应链管理是erp的核心，在mrp的基础上扩展了管理范围。它将企业的内部业务流程看成是一个联接紧密的供应链，并且通过企业的内部划分，划分成不同的子系统，同时其相互之间又能协同作业，如生产制造、财务模块、市场营销、服务、技术等，因为企业应当从管理的范围和深度上为企业提供工具，同时又因为需要基于价值管理的要求，企业可以对供应链上的所有环节进行管理，包括订单计划、生产、质控、运输、采购、库存、财务、成本控制、经营投资等。erp 作为一种新型的信息化管理模式，正以其独特的优势正逐步被许多企业所采用，财务管理理念以及运作效率也由此实现了飞跃式发展。（三）、国内外erp的市场状况在我国，erp市场主要是以跨国公司和本土企业为主导。在高端市场中，跨国公司是主要角色，美国的oracle和德国的sap就是主要代表，除此之外，许多中等规模的erp厂商也在高端市场占有稳定的市场份额，如sage、exact等；在中低端市场中，金蝶、用友这两家本土企业是典型代表，占据了国内erp中低端的主要市场，但是本土企业的竞争异常激烈，神州数码、浪潮两家企业紧追金蝶、用友之后，有压力就动力，正因为这样激烈的竞争，有效的推动了erp市场的发展。由于erp行业发展时间较短，对erp的认识也是一个不断深入的过程，erp终究是一个工具，能用好这个工具，才能发挥其真正的作用，所以成功实施erp对企业而言更为重要。成功实施erp的关键因素很多，主要总结为以下几点：1、实施过程中，以企业为主导地位，咨询管理公司为辅，不能本末倒置。2、企业管理系统、基础数据、信息平台需要相互协同配合，形成一个整体，才能发挥最大的功效，数据的准确性和规范性是erp正常工作的基础。3、改革组织结构，革新管理手段。业务流程再造和变革管理会对erp实施产生重大的影响，因此在这两个方面需要特别的注意。4、有效的erp实施团队应当包括咨询公司顾问，企业的管理人员，软件厂商的技术工程师，并通过一个良好的机制来有效的管理团队。5、erp系统需要匹配企业文化，因此建议选择本土的erp软件。sap和oracle虽然在高端市场可能很不错，但若是广大中小型企业使用其产品，效果并不会多理想，主要原因是软件价格偏高，产品相对于其需求来说过于复杂，地域、国家、文化、人群都会成为影响erp 实施的结果。因此，选择最好的系统不如选择最适合的系统。6、实施的成功离不开有效的领导支持和公开坦诚的良好沟通，同时需要调动各种资源，若实施人员能够以实际、端正的态度和客户沟通，控制风险，会起到更良好的实施效果。这些研究的成果对本文关于erp 实施研究和对策提供了重要基础。二、 深圳lc实业公司基本情况及急需解决的问题（一）、深圳lc实业公司基本情况lc公司成立于上世纪九十年代，从几十个工人、几百万投资迅速发展成为全国最具规模的小家电生产基地。lc公司靠创新不断扩大市场份额，提升客户满意度和美誉度，产品出口韩国，日本，德国等发达国家。为了使产品的科技含量进一步提高，lc还引进日本野村技术、意大利自动流水线以及电脑全自动检测仪器等，使lc技术水平进一步领先。把管理放在很重要的地位，通过管理出效益，通过管理提升人，提升品牌。在企业中，推广四个“无”的工作风格，即工作无借口，服从无条件，执行无阻力，发展无止境。当企业营业额发展到亿元规模的时候，lc公司已经感觉到信息化不能适应企业规模发展的速度。以前许多工作靠手工，工作量大，信息传递慢，很容易造成沟通不到位，从生产计划、材料采购、库存结构、生产、到客户的交期，整个生产制造链都会出现很多问题:来料不良，来料不够数，对库存统计不准确，造成生产的时候缺料，漏件等等。在竞争激烈的小家电行业，“高起点发展，低成本扩张”是企业的制胜法宝。lc公司经过十多年的发展，组织架构也进行了多次的变动，公司从整体市场考虑，在2006年形成了目前的组织架构。lc公司组织架构如图生 产 部采 购 部财 务 部出 口 部教育培训部人 事 部市 场 部营 销 部策 划 部外 联 部质量保证部物流中心仓 储 部质量控制部生产总监质量总监财务总监教育总监营销总监副总经理行政中心副总经理股 东 会董 事 会董事长 总经理1。图1 lc公司组织架构（二）、深圳lc实业公司通过erp系统实施急需解决的问题lc公司的大部分产品都是oem（original equipment manufacturer） 生产，即原厂委托制造。该公司产品总类繁多，生产制造模式属于典型的面向订单生产模式。这种模式的特点包括订单交货紧，下达订单频繁，执行订单过程易存在变更，实际生产的过程中，这些无疑给企业带来了许多管理方面的不便；但是各个工序之间的衔接很紧密，采用流水作业的形式，自动化程度较高，这几点无疑给企业的生产效率的提高增加了砝码。由于该企业的产品设计合作伙伴主要源于国外，因此该企业实际上相当大程度上是来料加工的oem运营模式，这种模式的企业市场竞争非常激烈，市场主导能力较弱。由于大部分产品主要是国外oem订货，因此其厂商对下游oem配套厂商的产品质量、供货价格、供货速度等要求越来越严格，加大了相关企业的压力。国外厂商目前已经基本在全球的供应链环境下运作，有着先进的信息系统平台，所以需要高信息化的供应商配套商，这样才能使其产品在生产销售流供应链中具有高效的市场反应速度。lc公司之前采用的管理系统，物流和财务是独立应用的，因此就企业整体来看，采购、财务、市场、生产等部门不能完全有效的整合协同，不利于企业从容面对市场的变化速度。总体来看，lc公司面临如下一些主要问题：1、财务管理与业务管理不能有效协同，财务管理效率低下对 lc公司来讲，公司面临的市场竞争越来越激烈，公司利润率下降，因此必须提高财务管理水平，使财务从过去的单一的会计核算转变为财务管理，健全各项财务指标，通过财务指标分析找出企业的问题，才能提高企业的效率、效益。为提高企业经营效率、效益，就必须将各种资源充分利用。比如，财务部门和物流部门是企业中两个独立的职能部门，财务部门关注保证资金安全，符合规定条件才可以付款；物流部门则希望在需要时能随时付款；财务部希望尽量降低库存来提高资金周转率；物流部门为避免缺料，会多采购一些物料或积压物料。lc公司物流环节应用的是国外某 mrp 系统，财务用的是金蝶财务管理系统，物流和财务各是各的帐。物流系统会出盘点表，但要某项物料的使用量与损耗，财务难以清楚。公司迫切需要一个统一平台协调各项资源，为公司各部门、供应商、客户提供一个畅通交流的信息平台。使财务与业务可以紧密集成从而形成财务与业务一体化管理，财务能通过系统随时查看每一项物料的收发存等，可以进行营运综合分析等。公司实际生产中的物料收发非常频繁，常常有换料、退料、补料等工作；实际业务中，由仓管填写日常的收发料单据，而目前物流与财务不是用一个系统，则财务需要重新处理大量单据，对公司人员是极大的浪费，工作效率也非常低，更不用说财务为公司管理决策提供支撑。总体说来，lc公司重要的财务管理与业务管理不能有效协同、财务管理效率低。2、供应链各环节信息无法共享、各环节间形成信息孤岛lc公司是面向订单，多品种，小批量生产企业。由于市场要求产品加工周期越来越短，就要求公司将资源尽量分配在系统的核心和最主要的增值部分。日常营运的订单多，交期短，共用件多，有些物料的采购周期比较长。总体说来，lc公司拥有数条自动化制造生产线，生产能力不存在大的瓶颈；满足快速市场变化的订单的交期，订单所需物料的及时齐套是lc公司生产运行需要解决的主要难题之一。lc公司产品品种有数百种，许多单一产品品种所需物料数往往就高达数百。因为供应链各环节信息无法共享、各环节间形成信息孤岛，相当一部分产品的生产组织周期高达十周，其中大部分时间是备货，实际最终生产制造的周期仅为一至二周。因此，提升供应链响应速度、打通相互割裂的各信息孤岛是 lc 公司所实施 erp 项目最重要的任务之一。市场销售、库存、采购、质检等业务环境的高效协同运作，是提高lc公司整体供应链协同响应速度的重要内容。因此，在市场需求快速变化的环境下，就要求lc公司能做到更加及时地按订单采购；同时，需要密切关注公司订单的具体安排、跟催、采购收货以及结算。对于及时并且经济的采购来讲，全面、高效的库存管理是重要的基础条件。除了全面管理各种物料的出入库等基本业务外，lc公司还需对物料的保质期、库存分类、最高与最低安全库存、普通盘点与循环盘点、库存帐龄、呆滞料进行全面的管理，更好地降低与优化库存。3、生产管理方面不能适应市场需求、订单加工周期长小家电采购数量多，品种杂，订单的灵活性非常大，这个月做这个单，下个月做那个单，产品60%外销，每个客户都有自己的要求，相当个性化。同样一个机型，内销和外销单的原材料也不一样。企业虽然可以靠大规模采购来降低成本，但是有的外销单bom只用一次，以后也许就再也不用了。所以要求bom非常准确，即使某一订单的原材料没有用完，但是该订单完成后原材料也没有用了。所以材料损耗要严格控制到一定的范围之内。委外加工的bom是扁平的，所有的原材料一次性发出去，不需要二次加工。如果是自制，需要把半成品的原材料先发出去，再把半成品领出来，做成整机。靠人工，搞突击战，时间长，很容易产生混乱。lc公司产品的生产组织周期比较长，常常一个订单生产计划投放下去，需两三个月才能组织和生产出成品。企业的竞争优势依赖于计划过程的高度灵活性、产品交付的准确及时性、强有力的质量保障体系以及快速的新产品开发能力，而lc公司的生产管理不能适应市场需求、订单加工周期长的状况不能适应公司的发展需要，必须尽快想办法解决。三、 金蝶erp在深圳lc实业有限公司的实施（一）、erp的选型随着企业管理各部门协同应用需求的日益强烈，企业需要一个统一的信息平台，来实现财务与业务的一体化管理。企业领导也越来越重视erp的实施，认为只有成功实施erp才能解决企业问题。因此，将erp的应用实施项目提到lc公司日程中。刚开始，业务部门在选择erp产品时，相对于倾向选择国外的产品，当时重点关注sap。金蝶erp实施团队，根据企业自身的特点以及在中国市场这个大环境下为企业提供了一个较全面的分析，告诉lc公司国外的产品虽然可能发展更好，但不符合本国的国情以及市场需求，性价比不高，实施难度大，风险大，软件的选择不在于选择最好最贵的，而在于选择最适合的。在项目的初步阶段，成功引导客户将国外的erp产品拒之门外。在项目方案阶段，主要是国内软件金蝶和用友两大软件的对抗。金蝶软件深圳分公司销售人员，充分利用财务实施过程建立的良好关系，有效地控制了销售进程。根据企业的实际需求，有针对性地准备了 erp 项目整体解决方案；进行了有的放矢的销售解决方案ppt宣讲和产品应用演示。充分展示了金蝶公司服务好、地域化响应快、产品扩展空间大等优势，并且在进行样板参观时，金蝶erp实施团队中的销售人员做了周密的前期准备工作，不仅让样板客户准备了较关心的业务处理问题。而且熟练展示了一些lc公司关心的相关业务场景，真正抓住了客户的需求，最终，金蝶良好的服务态度、产品灵活性、以及处理问题的针对性强等方面打动了客户，使客户最终选择了金蝶。随后，双方共同制定了erp项目实施计划，并开始按项目实施计划开展工作。项目实施总体计划见表1。1.项目准备 确认项目组织机构和项目组成员到位 确认项目管理标准和规定2.项目启动 项目启动大会资料准备 召开项目启动大会3.蓝图设计 详细调研 数据准备启动 crp1（能力需求计划）讨论并确认蓝图文档 蓝图业务层确认 蓝图定稿管理层汇报4.系统实现 根据蓝图流程进行单位测试 系统集成测试crp2 用户权限设置 系统集成测试crp3 系统开发（报表/单据/接口） uat(验收测试)阶段 上线最后准备5.项目验收 系统上线 上线后支持 更新文档 项目阶段回顾总结表1：项目实施总体计划（二）、erp 在深圳lc实业公司的实施过程lc公司准备实施全套的一体化管理模块，因此购买了主要的三大模块，即财务、供应链、生产制造模块，这三个模块相互之间联系紧密，关联性很强，实施全套的管理更加有利于达到理想的实施效果。lc公司模块应用状况及erp 实施过程中使用的单据分别见表 2和表3。产品模块用户数产品模块用户数总账系统5销售管理系统6报表管理2仓存管理系统10现金管理系统2存货核算4现金流量表2生产数据管理5财务分析2物料需求计划1固定资产2生产任务管理6应收款管理3委外加工管理1应付款管理3车间作业管理7成本管理2质量管理4采购管理系统9设备管理1bos系统17表2：lc公司erp模块应用状况序号单位名称序号单据名称1产品预测单16生产物料报废单2销售订单17生产任务单汇报3计划订单18产品入库单4采购申请单19销售出库单5采购订单20销售发票6外购入库单21收款单7购货发票22退货通知单8费用发票23退料通知单9付款单24委外加工入库单10生产任务单25其他入库单11生产投料单26委外加工出库单12生产领料单27其他出库单13生产任务变更单28调拨单14生产任务改制单29盘盈入库单15盘亏损毁单表3：lc公司使用的单据lc公司 erp 项目涉及到资金流、物流、订单流和计划流,这几个方面通过内在流程互相关联。项目系统框架如图 2所示。图2 项目系统框架该项目合同签订后，双方就着手建立项目实施团队。金蝶方派出了 5 人项目实施小组，lc公司指定该公司信息部经理担任 lc公司方的项目经理，实施团队组建后双方在 lc公司的会议室举行了项目启动大会。项目小组各自分工明确，初步规划了实施工作，形成了双方实施小组的名单，对实施计划和路线方向做了明确的规划。接着，实施顾问开始安装和调试了软件，使软件系统初步实现了具体的应用。安装软件之后，就对客户公司的员工进行了软件的使用培训，这种前期的培训至关重要，能系统教授客户公司员工对软件的使用，培训到位，将有效减少后期使用中遇到问题再来咨询的咨询成本。实施准备阶段之后，首先是对基础数据的整理。金蝶实施顾问发现lc公司的基础数据不够准确，存在很多混乱，比如没有统一的bom（bill of material），即物料清单。bom的维护和操作流程混乱。设计变更流程不合理，从而导致许多呆滞料的出现，由于bom和库存数据的不准确，也对采购计划的准确性出现了明显的影响，最终出现紧急采购以及库存积压的情况。物料重码，一物多码的现象也常存在，直接库存查询，库存上账不够及时等。这些问题看似细小，却环环相扣，导致解决起来花了许多时间，因此可以说，基础数据的完善是erp成功实施的基础。实施团队结合lc公司的具体情况，总结了一系列相关问题的解决办法，见表 4。基础数据诊断范围应用中存在的问题解决途径或接口物料物料属性相关信息不全（规格型号、图号等）相关责任部门（技术部、物资部）进行修改存在一物多码（重码）现象管理制度/物料动态维护流程/确定物料修改唯一归口部门物料维护制度、流程不合理管理制度/物料动态维护流程/确定物料修改唯一归口部门；将流程制度化bom产品更新快，bom维护跟不上形成管理制度（生产部或物资部发现bom需要更改时要及时通知技术部）bom准确率有问题生产部协调，技术部重新整理bom资料bom维护制度、流程不合理bom动态维护流程/设计管理制度/制定bom归口部门/责任部门进行监控对新产品、试制产品的应变能力弱加强bom维护的及时性表4：lc公司基础数据诊断在蓝图设计过程中，实施人员对业务流程进行梳理，发现流程上存在很多问题，双方对问题进行了沟通，提出了相关解决方法，流程涉及到生产计划、采购管理、仓存管理等业务环节。生产环节的问题和解决方法见表5，采购环节的问题和解决方法见表6，仓库环节的问题和解决方法见表7。业务流程诊断生产范围应用中存在的问题解决途径或接口生产由于bom的错误导致任务单下推领料时有较多领料单，造成在制品统计表不能正常显示在制品数量杜绝手工制作领料单，形成管理制度；下推领料错误时，启用投料变更单（计划员或生产主管）下推领料；领料单跟任务单做到一对一；限额发料，形成管理制度；没有任务单无法领料时，工段长通知生产主管制作生产任务单半成品的转移不及时及时制作转移单据并审核更新库存车间在制品管理标准不一致（办成品管理及原料）统一认识，完工后剩余材料不是制品，须做退库处理生产任务单不能够严格执行（领料及入库不严格）形成管理制度，必须严格按照任务单领料和产品入库物料没有设置最小包装量采购人员提供该信息，由基础资料维护人员录入到系统中物料没有设置批量规则生产部提供需批量生产的半成品编码和批量，然后由基础资料维护人员录入到系统计划变更，留给车间和供应的机动时间太少计划3天锁定，严格执行物料报废没有进行严格控制及时制作物料报废单，并作补料处理，形成车间管理制度能力计划需要准确的工艺路线，这是技术部以后的工作重点计划变更频繁任务数量减少时，须手工关闭任务单；任务数量增加时，直接制作相应产品的生产任务单表5：lc公司生产流程诊断业务流程诊断采购范围应用中存在的问题解决途径或接口采购采购价格维护的流程混乱采购价格在系统中进行管理维护；建立采购价格维护流程，制度化采购申请单下推采购订单，相同物料不能合并因建议采购日期、到货日期不同，故不能合并站点数严重不足，尤其在结账期间目前仓存模块10个站点，但是使用该站点的人数达到20个左右，建议增加6-8个站点bom的准确性，直接影响工作效率，采购压力大物资部、生产部及时将发行的bom错误反馈到技术部；技术部勤于对bom的维护生产计划到供应链后机动时间太少，导致紧急采购和被动采购管理制度/计划三天锁定bom不准确以及库存数据不准确，影响采购计划的准确性，最终导致库存积压和被动（紧急）采购简历库存记录维护制度、bom动态维护制度、物料动态维护制度（建立标准化流程），确保库存上帐及时、确保bom的更新及时准确采购订单仍手工处理，造成系统流程割裂，后续的采购业务分析无法实现使用mrp生产采购计划，根据采购计划生产采购订单采购流程需要进一步规范流程重新整理，形成制度表6：lc公司采购流程诊断业务流程诊断库存范围应用中存在的问题解决途径或接口库存增加其他库存的出库类型解决途径或接口增加其他库存的出库类型试制、地值易耗等物料重码影响库存查询物料维护流程库存上帐、消帐不及时，造成库房管理混乱，同时还给计划造成模糊统一认识，完工后剩余材料不是在制品，须做退库处理库存预警：未建立最高、最低库存预警制订物料最高、最低、安全库存其他出库单与销售发票关联（废品销售）建立其他出库单与应收系统中销售发票的关联（通过bos搭接）自制件入库汇总表系统已经提供：收发业务汇总表客户信用资料不全启用信用管理及控制发票价格、计划价、订单价格需进行控制建立价格资料库（如：目前的销售单价），通过系统权限设置，控制价格的安全性计划价与实际价差异较大，造成不良差异修正计划价，使其更为接近实际价；通过成本调整单调整不良差异表7：lc公司库存流程诊断确定流程之后，执行的阻力也是很大的，主要是改变了员工之前的流程习惯，适应新的流程对于一些长期工作的老员工来说比较困难，有些环节，增加了他们的工作量，因此有许多抵触情绪。项目的协调也遇到了一些问题，而lc公司信息部的总负责人由于很多其他事情需要处理，使协调工作难度大大增加。面对困难，金蝶erp项目小组及时与公司总经理进行了沟通，得到了总经理的大力支持，由总经理再次进行了项目实施动员，总经理明确强调了三个方面的内容:第一，提高认识，第二，明确方法，第三，严格考核。总经理同时指出：“erp系统的上线对公司来说是重要的、及时的、必要的，任何舆论和任何困难都阻碍不了我们实施erp系统，我们只能成功不能失败。”总经理要求：所有操作人员必须熟悉业务，提高erp系统的操作能力，并加强工作责任心，否则软件再好，但操作人员没有工作责任心，把品号，数量输错，最终还是会导致该生产的没有生产，不该生产的严重积压。所有的操作人员都要做好自检和复检，一有差错，及时修正。公司今后每个月都对erp系统的操作人员，进行一次理论考试和业务技能操作的考核。优秀的给予荣誉和奖励，能力不行的要帮，确实不合格的就要果断地调换岗位，并保证操作人员的稳定性。终于lc公司的员工对erp的实施态度发生了明显的变化，很多工作主动协调、配合，后来项目的实施变的顺利、有序。终于等各项基础数据全部进入系统，系统上线了。财务、物流和生产模块上线运行一段时间后，发现生产模块由于模式上与 lc公司还是有些不同而存在些问题，金蝶开发人员对此做了二次开发解决问题，系统终于上线并输出了正确的数据，双方确认后满意。（三）、深圳lc实业公司实施erp的效果1、实现了财务与业务一体化协同管理、财务管理效能大大提升公司通过erp系统的实施，实现了财务与业务一体化协同管理、财务管理效能大大提升。工作人员录制业务单据时，记账凭证能够通过原始单据自动生成，这样使物流流动能够及时反映在资金流上。同时方便了财务人员查询采购、库存、销售等业务数据，erp系统衔接了财务部门和业务部门。公司外购物料时，将供货日期作为批次，仓库启用了仓位管理，使查询库存更加清晰明确，库存管理更加精细化。erp系统实施对业务流程的规范化和优化起到了明显的作用，加强了流程的内部控制，帮助企业完善了企业基础信息的统一管理，建立敏捷计划体系，快速响应市场变化，提高按时交付能力。财务的成本核算、公司经营状况的财务分析可以实现快速、全面、动态管理，可以随时为公司经营管理层提供有效的决策依据，从而提升公司的市场应变能力和公司效益。企业的管理通过erp实施，达到了更加精细化的管理目标。企业内部的信息网络更加全面、及时和准确，企业中无论是高层决策者、中层管理者还是普通的业务人员，都依据数据来说话，减少了单纯凭借个人感觉和经验处理问题的失误。2、供应链各环节的信息实现共享、各环节间的信息孤岛被打通全面应用erp系统前，lc公司层面的整体规划不能准确传达到各部门，导致某些岗位各自为政，形成信息孤岛。公司内部最基本的信息缺乏统一和共享，无法实现公司统一的战略协调、资源共享。全面应用erp系统后，这些问题得以全部解决。erp的实施使lc公司拥有了一个多区域、多层次的供应系统。销售系统的查询功能非常强大，可以以客户业务量、每年的订货量等任意字段组合查询，精确、细致。可以根据需要增加字段类型、字段数量，并存储自定义的查询过滤方案。系统会自动在报表的表头、表体进行关联。某一个产品投放市场后，在某一段时期，某一个区域的销售量，一目了然。采购系统和销售系统与财务应收应付系统紧密集成，不仅可以提供及时准确的付款和欠款明细。还可以对经销商提供不予控制、密码、预警、取消交易等4种不同强度的控制方式。在销售旺季，lc公司为经销商代垫的广告费、运费、促销费用等，在系统中做到自动冲减经销商的货款。企业基本可以直接套用系统中的管理流程，且由于软件的灵活性，企业可以采用一些适合企业的更简单的方案，跳过一些流程。比如lc公司的国内销售，没有订单预测，直接面向库存生产，客户一旦有需求直接向库存发出信息。3、生产管理高效灵活、订单加工周期大大缩短lc公司实施erp项目前，生产计划管理部门主要靠人工管理，经常搞突击战，时间长了，很容易产生混乱。往往一个加工订单的备料齐套就要多次反复，耽误大量时间。比如，生产计划部门拿到销售部门订单要安排生产，首先要根据订单生产任务提出物料需求清单，并将物料需求清单转库房备料，在库房备料时才发现一些物料不足需要采购，然后进入采购流程。在这一过程中各个部门都在积极解决问题，但相互之间难以进行及时、有效的信息沟通和反馈，且公司的订单数量又相当多，时间周期又各不相同，所以多大订单往往需要1、2个月的物料准备，自然整个生产周期就长了，在erp项目实施前，lc公司产品的生产组织周期比较长，常常一个订单生产计划投放下去，需两三个月才能组织和生产出成品。中间环节如果再出现一点失误，有时就无法按订单完成任务，给公司带来信誉和经济损失。erp项目实施后，lc公司生产周期整体缩短了一半，生产效率大大提升。销售部门与客户签订订单时，就可自动在系统上查询物料信息从而判断订单需要的周期并与客户进行沟通，如物料不齐的单就可向客户说明原因，或者可根据物料情况与客户商量分批交货等意见，从而更加有效的满足客户需求。生产计划部门的效率和工作内容更是出现了翻天覆地的变化，不但长期加班的现象没有了，还减少了部门工作人员，erp项目实施后，生产计划部门拿到订单需要安排生产时，立即可以清楚物料状况并进行相关安排，生产部门的工作重点真正用到了生产部门应重点关注的生产质量和生产效率。 四、企业实施erp 系统的启示（一）、确定合理的目标是成功的基础企业在实施 erp 前往往对erp的上线寄予厚望，认为只要erp上线就可解决企业所有问题。这种认识是不对的，将会直接影响 erp 实施的效果。不同的企业实施erp效果存在较大差异。金无足赤，人无完人。erp作为管理信息技术产品受到 it 技术、管理手段的影响，对于不同类型的企业，或一些个性化突出的企业，虽然可以通过二次开发解决部分问题，但并不是所有特殊功能都能满足。有的企业把 erp 仅仅看作是一个电脑系统，而忽视了其内在基础数据，从而导致 erp 应用的失败。有许多失败的 erp 项目，很大原因就是败在数据质量上，没有数据质量，企业用 erp 只会是加速的错误结果。总体说来，企业应用 erp 的初衷，都是想借此提高管理水平和经济效益。但 erp只是一个工具，企业只能根据自身情况，再结合这个工具来完成新的管理目标。因为人、财、物等因素造就了企业环境的差异，因此同样的实施方案，可能换一个公司，就难以达到完满的效果，所以有针对性的实施erp是关键。如今，我国企业总体上在组织、管理、生产等方面还有很大进步空间，因此若要成功实施erp首先就需要进行一些大的变革。同时，企业要根据自身的情况设定具体的、可行的、可量化的目标并分步实施，可以增强企业继续积极投入和应用erp的信心。（二）、正确的erp选型是成功的起点成功实施erp 系统存在技术性因素和非技术性因素。erp 成功的前提是技术,而成功的关键则不是技术。许多企业在 erp 选型中喜欢让信息部门来组织，但由于负责人员技术水平的差异，大多数缺乏相关项目经验，对erp选型带来了一定的难度。因此若有专业的erp顾问公司参与则更有利于erp的实施应用，虽然可能短期来看增加了成本，但从后期投入的长期发展眼光来看，无疑是利大于弊的。第三方顾问模式现已成为 erp 实施中较为成功的解决方法，近几年已经成为一种国际化趋势。第三方顾问参与 erp 实施的优点是可以通过顾问掌握重要方向和主要运作的过程，当软件实施方和客户方发生矛盾和冲突时，有第三方的协同和专业的意见；能弥补客户方erp知识和经验的不足，同时帮助管理层作出更合理的决策，为企业提供更加全面的培训。erp选型指标是erp选型的首要关键，其次要确定管理的关键点，然后再细化相关管理要点的信息化目标，调动企业中层管理人员的参与积极性，减少因为缺少客观评价而做出的错误决策。erp选型一定要有长远的规划，又不可以贪大求全。寄希望于一步到位是不现实的，需要分步实施，同时有个整体的规划，制定合理目标，减少难度。在erp模块的选择上，企业有时会觉得不好取舍，希望能获得所有模块。因此一定要根据企业自身的基础和管理水平具体问题具体分析。最好是分步实施，这样可以既可以保证 erp 的实施成功，又可以在这个实施过程中提高员工的信心和应用水平，并进一步规范管理，为下个阶段的实施打下良好的基础。（三）、业务流程再造是erp系统成功实施的关键根据代表先进管理思想的erp系统对企业现有的、传统的流程做重新设计，使企业管理最终达到和erp系统之间的匹配，这便是业务流程再造。 业务流程是erp实施的一个重要且基础的方法，亦是关键因素。业务流程再造可以匹配流程与erp的内在流程。业务流程再造首选需要企业观念重组，组织重组以及流程重组。因此项目实施团队需要对企业有一个充分的了解，特别需要正确理解企业管理的关键流程，业务流程再造需要有着经验丰富的项目实施团队和企业管理者共同商定，且还需要说服企业员工最终执行。通过erp的实施来规范流程、固化流程、优化流程和加强内控的过程是企业进行流程梳理，提升管理水平的好时机。规范流程：构建良好的管理模式，尽量减少人为因素的干扰，使企业更加制度化、程序化，最终树立良好且长期的竞争优势。固化流程：固化业务流程到erp系统，企业的核心业务将在erp系统中进行操作，这样可以加大流程的执行力，通过erp系统将业务流程的方式固化、锁定下来，之后在这个更好的平台上，再进行优化和创新。优化流程：业务流程的优化，将提高作业效率，加大业务执行的监控力，使业务进行得更加顺利，缩小与国内外其他企业的水平差距加强内控：对核心业务流程而言，增加必要的控制点是必要的，尽量消除相关的管理方面的漏洞，加强内部控制，对于工作控制方面做到明确分工。（四）、项目实施过程的管理和有效沟通是erp项目成功的重要保证不少企业领导认为 erp 实施是技术问题,往往安排公司信息部负责。也有企业认为实施 erp 是实施顾问的事情，把所有问题都抛给实施方，这两种认识都是片面的。erp 实施是一项复杂的、综合的系统工程，涉及公司管理的各个方面。如果仅是信息工程师来做，势必对 erp 整体性无法把握。如果全部依赖实施方的顾问，实施顾问又很难全面了解企业。所以项目组最好是由企业方和实施方共参加。erp 项目团队建设要注重团队精神，团队成员间要相互配合，确立核心人员。企业方参与人员要能了解 erp，并能在项目实施过程中投入全部精力。实施顾问最好既懂管理，又非常了解 erp 软件。erp 项目在实施过程的几个关键节点，如：原型测试、上线前静态和动态数据准备、最终用户培训等，需要投入较多资源而且需要的是业务骨干，这时往往会与企业生产经营工作发生冲突，与个人原有工作发生冲突，因此往往只能加班；erp项目推进过程中，一些制度、规定、流程等需要相关部门的讨论和研究，没有铁腕管理，这些工作会大打折扣。不能将所有的问题都提交给老总来决定，项目经理在这里就应当有铁腕作风，当机立断。企业实施团队尽量不要常常有人员变动。企业培养那些实战经验丰富的erp项目实施人员是需要花费很大成本的，若人员流动性大，将会给erp项目的实施带来很大的负面影响。所以企业要想办法通过提高待遇，人性化管理等正确的战略来激励和保留这些项目团队成员。企业一把手的重视和部门间的密切配合十分重要，erp能够实施成功的关键是领导参与。lc公司老总虽然重视此次erp项目的实施，但是他潜意识中可能还是认为erp项目是项技术工作，没有当作管理工程来对待。由于思想观念没有转变过来，所以初期没有把实施e