企业轮岗政策优化探析 毕业论文.doc

南京财经大学本科毕业论文 学校代码：10327 学 号：2402090137本科毕业论文（设计） 中文题目： 企业轮岗政策优化探析 英文题目： job rotation policy optimization analysis 所在院系： 公共管理学院 专业班级： 劳动与社会保障0901 学生姓名： 指导教师： 完成时间： 2013年6月 目 录摘要1引言2一、轮岗的内涵3（一）轮岗的三种形式3（二）适合实行轮岗政策的企业4（三）适合实行轮岗政策的岗位5（四）适合实行轮岗政策的员工5二、我国企业轮岗实践5三、企业推行轮岗政策的必要性6（一）发现人才，培养人才7（二）激励员工，留住人才7（三）培养工作乐趣8（四）打破部门壁垒，提高办事效率8（五）给部门带来新鲜血液，创新工作思路8（六）促进部门提高管理水平8（七）应对人才流动风险8（八）制约腐败9（九）变相淘汰9四、企业轮岗政策实施中存在的问题9（一）增加企业成本9（二）降低短期工作效率9（三）恶性人才竞争10（四）“动机不纯”10五、国外轮岗政策实施经验借鉴10六、企业轮岗政策优化的关键点11（一）建立科学轮岗制度11（二）制定详细轮岗计划11（三）明确轮岗资格，强化轮岗培训12（四）明确轮岗的去向、比例和年限12（五）完善工作交接12（六）强化沟通、规范流程、有效实施导师制12七、结论13参考文献14企业轮岗政策优化探析 摘要：“没有不合适的人，只有不合适的位置”，面对目前人才短缺的危机，如何提升组织的稳定性，每个企业都采用各种留人措施，如待遇留人、事业留人、情感留人、契约留人等措施可以起到一定的预防作用，但人才流失是一种必然，无法杜绝，因此企业有必要同时建立人才储备机制，轮岗就是一种有效的人才储备制度。它可以使员工同时具备几个岗位的工作经验与能力，一旦需要调整，则可迅速补充上去，从而提升企业的稳定性，降低人才流失所带来的动荡与损失。 关键词：轮岗 培养 制度 复合型人才 实践job rotation policy optimization analysis abstract: not the right person, only not suitable position, the shortage of talents in the face of the crisis, how to enhance the stability of every enterprise uses all sorts of retention measures, such as treatment of recognition and career advancement opportunities, emotion recognition and retention of contract and other measures can play a preventive role, but the brain drain is a kind of inevitable, cant stop, therefore enterprises it is necessary to establish talent pool mechanism at the same time, job rotation is an effective talent reserve system. it can make staff have a few jobs at the same time the work experience and ability, if need to adjust, can quickly add up, so as to improve enterprise stability, reduce the brain drain caused by turbulence and loss. key words: work shift foster system inter-disciplinary talent practice 引言随着中国市场商业环境的日益成熟，企业之间竞争的日趋激烈，现在越来越多的企业认识到人才是企业获取竞争优势、开发和维持企业核心竞争力最为关键的要素之一。中国企业家调查系统曾针对数千家企业的调查，62%的企业表示缺乏管理人才，92%缺乏营销人才，93%缺乏技术人才。一般而言，企业人才短缺的产生源于两方面的原因：一是企业处在快速成长期，规模的扩张需要企业吸纳大量的人才。二是由于人才流失所造成的人才短缺，尤其是关键岗位人才的流失,比如销售精英、技术尖子，企业如果短期内无法找到合适的人才补缺，则会给企业造成巨大的损失。因此越来越多的企业加大了对员工的培训投入，以期提升员工的素质与能力，同时建立人才储备机制，防患于未然，其中轮岗被认为是最为有效的培训工具之一。轮岗的基本功能在于使员工同时具备几个岗位的工作经验与能力，一旦需要调整，则可迅速补充上去，从而提升企业的稳定性，降低人才流失所带来的动荡与损失。文章通过对大量文献资料的梳理与归纳，将当今轮岗政策的相关观点进行了整理和总结，以下是学术界对轮岗政策的研究。方亚丽认为：“人才的整体素质还不能满足新时期工作的需要，工作积极性不高，工作机制还不能完全适应新形势下工作的发展需要。实行轮岗交流可以激发人才工作积极性的内在要求。通过积极引导和鼓励管理人才干一行、爱一行、钻一行、精一行，不断提高人才做好本职工作，服务科学发展的综合素质和能力，进而达到一岗多专，一岗多能，提高工作效率，实现岗位成才。陈昱在研究中表明：对员工而言，轮岗制度的优缺点往往集中体现在明确员工职业生涯目标和帮助员工向复合型人才发展上；对企业而言，轮岗制度的优缺点往往集中体现在提高员工积极性，进而实现企业效益提升、优化组织内部人员结构、增强企业内部沟通与了解、全方位考察员工和企业知识成果保护等方面，不仅为企业提供了最佳的对员工进行全方位考察的机会，而且有助于企业内部知识成果的保护。吕宝林从三个层次论述了有关轮岗的不同意义：在个体层面上，实施轮岗更加关注人的素质、胜任特征或领导力；在群体层面上，更加重视团队、团队建设和团队精神；在组织层面上，更关注制度和文化层面对人们行为的影响和决定。 张军说岗位轮换有利于培养复合型人才；有利于建立健全人才竞争机制和退出机制；有利于避免职位垄断。朱正磊、张霞分析了当今岗位从业的普遍现状，他们发现很多企业部分岗位从业时间长，从事专业单一，科班出身专业人少。这样长此以往，不利于提高工作质量和效率，抑制员工的积极性和创造性，不利于知识的传播和共享。闻名世界的管理顾问拉姆查兰建议道，“轮岗培养模式”是一种有效的、为有领导潜质的人才提供量身定制培养路径的方法。它旨在通过岗位轮换、领导反馈、自我修正和重复实践来提升其领导力，帮助有领导潜质的人才“从干中学”和快速成长。在确保他掌握必备的领导技能之后，才让他迈向下一个新的领导岗位。木子君提到高效轮岗需坚持三个原则：第一、轮岗工作的整体安排；第二、轮岗前的沟通；第三、轮岗前的工作交接和业务培训。以上学术界的分析观点为本文研究课题提供了宝贵的经验，本文将对轮岗的内涵、我国企业轮岗实践、企业推行轮岗政策的必要性、企业轮岗政策实施中存在的问题、国外轮岗政策实施经验借鉴、企业轮岗政策优化的关键点等进行系统探析。一、企业轮岗的内涵狭义上来说，轮岗就是组织内的岗位轮换。正如球场上，教练通过改变球员的场上位置来进一步挖掘球员、培养球员一样，企业通过实行轮岗实现自身的战略目的。广义义上来说，轮岗指的是通过岗位轮换，帮助有领导潜质的人才“从干中学”和快速成长，通过岗位锻炼、领导反馈、自我修正和重复实践来提升其领导力。（一）轮岗的三种形式通常企业轮岗有三种形式：培养人才型、技能提升型以及区域轮换型。1、培养人才型注重的是人才的综合素质的培养，一个全方位的打造，任重而道远，需要着眼于公司的长远发展，那么就要求企业针对公司的人才培养有个长远的系统的全面的规划，根据公司的业务发展趋势，了解公司到底需要什么样的人才，这些人才的培养到底需要经历哪些基本的轮岗环节才能真正实现人力资源开发的价值性。2、技能提升型从字面上来理解，其更偏重于技能上的提升，这就需要公司岗位轮换对象在不同的岗位上进行轮换，以便使他们掌握多种工作技能。随着我国改革开放的深入和市场经济的发展，企业为了适应日趋复杂的经营环境，都在设法建立“灵活反应”式的弹性组织结构，要求职工具有较宽的适应能力。而技能提升型的轮岗模式无非是最佳政策。当经营方向或业务内容发生转变时，能够迅速实现转移。3、区域轮换型往往是企业从长远发展考虑，培养经营管理骨干的轮岗模式。对于高级管理干部来说，应当具有对企业业务工作的全面了解和对全局性问题的分析判断能力。培养这种能力，显然只在狭小部门内作自下而上的纵向晋升是远远不够的。必须使干部在不同部门之间横向移动或者不同区域（子公司、分公司）间横向甚至纵向移动，开阔眼界，扩大知识面，并且与企业内各部门的同事、各分公司、子公司之间有更广泛的交往接触，从而更加熟悉企业整个工作流程，方便工作交流与管理。（二）适合实行轮岗政策的企业1、 组织结构扁平化的企业。组织结构扁平化的企业组织层级少，轮岗涉及的利益越少，操作起来相对越容易；同时，扁平化组织层级少意味着员工晋级的空间有限，也需要通过轮岗来补充。2、 状况稳定的企业。企业文化氛围稳定，员工的归宿感比较强的企业，更适合轮岗；企业经营状况稳定可以消化由于轮岗产生的风险。相反，企业文化不稳定的企业推行轮岗可能会加剧企业的动荡。3、 达到一定规模的企业。规模小的企业风险承受力弱，不宜推行轮岗。达到一定规模的企业，各个部门和事业都已经相对比较稳定，处在一个企业发展的成熟期时，轮岗不会影响正常的企业运作，可以考虑实行轮岗。 （三）适合实行轮岗政策的岗位1、专业性不是很强的岗位。专业性强的职位需要很强的专业知识，一般员工又不具备这样的知识，所以这样的岗位不适合轮岗，如果轮岗，也要在专业技术范围内进行。相对而言，专业性不是很强的岗位，实施轮岗就容易得多。2. 容易枯燥的岗位。有些岗位工作起来容易使人枯燥，员工工作久了以后很容易失去工作热情，这时轮岗成为提高工作积极性与效率的一种方式。3.容易产生腐败的岗位。有些容易产生腐败、监督又困难的岗位，要注意加强轮岗，比如秘书、采购等岗位。（四）适合实行轮岗政策的员工1、新员工。新员工轮岗，更多地带有培训的性质，希望通过这种形式让员工最快地了解企业并融入企业。同时企业也能够更全面地了解员工，以便转正后安排到更合适的岗位。2、 作为后备干部的员工。作为企业后备干部来储备的人才，通过轮岗可以使他们更了解企业的业务，更了解不同部门的情况。轮岗还可以增强沟通能力、扩展人脉关系、扩大视野范围、培养战略眼光，为员工日后到新的更高的岗位工作做好铺垫。3、 工作三年以上的员工。在同一岗位上长时间重复同样的工作，难免会产生厌倦情绪，轮岗可以重新调动起员工的工作积极性。4、 面临淘汰的员工。有些员工跟不上岗位发展的需要，而他们又曾经为企业做出过贡献或情感上还希望继续留在企业工作，这样的员工可以考虑不直接淘汰掉，而是通过轮岗再给他们一次工作的机会。 二、我国企业轮岗实践阿里巴巴一直认为, “轮岗能为高潜质人才提供更大的发展空间和发挥创造力的舞台，协助员工完成职业转型及职业生涯的飞跃式发展，同时也对现有人才产生极大的激励，让组织充满活力，留住企业关键、核心人才。”曾任微软中国公司人力资源总监的邓康明来到阿里巴巴不过一年有余，就从人力资源副总裁摇身一变成了主管渠道与大客户的事业部总经理，顺利进军公司的核心决策层。他曾经说过，“通过岗位互换，hr可以学会从不同角度、用不同方法去思考、分析问题，真正培养出系统思维的能力。”所以人力资源从业人员要改变自己的弱势地位，必须切实提升自身的高度，不仅要培养hr专业技能，还要加强对企业业务流程与战略的深刻理解。并且从近几年最受尊敬的中国企业家名单中，我们也惊奇地发现：他们之中竟然没有一位曾经担任过cho！美国的一项调查也显示了hr经理的升迁无门：在 4000多个被调查企业的高级决策层中，担任过营销经理的占18，做过财务经理的为40，而出身人力资源经理的仅有1位。因此他的成功转型足以规避众人所说的cho（人力资源总监）之“天花板”宿命。摩托罗拉公司普遍实行工作轮换制度，公司给员工提供各种机会，尽可能做到能上能下和民主决策，这样做不仅使更多的人得到了锻炼，也便于每个人发现自己最适合的工作岗位。管理人员之间也采用轮换的方式进行培养，人力资源、行政、培训、采购等非生产部门的领导多数具备生产管理经验，不但有利于各部门更好地为生产服务，也有利于管理人员全面掌握公司的情况。生产工人的前道工序和后道工序、装配工人和测试检验工人也经常进行岗位轮换，这样可以使员工成为多面手。联想：stretched式的轮岗成功培养出一批又一批出色的商界领导，它非常善于在合适的时间有意识给高潜质领导后备人员提供略超个人能力的岗位。这个看似简单但效果神奇的高管培养方式背后隐藏着联想集团高层深层次的用人理念：对于值得信任的高潜质人员，即便冒些短期业务风险，也要着力进行长期领导力培养。诺基亚通过轮岗，给人才一个提高自身能力的机会，也可以避免一个人在某个岗位上工作时间过长而出现的个人资源的垄断，对企业的利益形成潜在危险。华为规定，没有周边工作经验的人是不能担任部门正职的。在华为，做研发的人调去做市场那是经常的事情，做市场的人也会有机会去研发部门工作。三、企业推行轮岗政策的必要性一个真正有效的轮岗制度是能够让企业内部“动起来”；能够多方面培养人才；能够激励员工，留住人才；能够节约招聘成本，提高录用信度；能够促进部门沟通、提高办事效率；能够控制风险、制约腐败；能够变相淘汰。通常来说，轮岗是企业对待高层人才培养的一种方式。企业未来的领导一般都是从企业基层逐渐成长起来，但员工都会有自己的专业，不是通才，而作为领导干部，就必须对其所辖管的下属工作内容了如指掌，对相关的工艺流程、运营方式、成本核算、工作步骤等都必须清楚，否则就无法管理到位，或者容易被下属糊弄。于是，企业就会想方设法对值得信任的未来干部进行培养，轮岗当然是最好的方法，能让这样的人迅速从自己的专业领域走出来，站得更高，看得更多，理解更透彻，总而言之，就是为了加强全面的认识，以便今后能够从外行转为内行，管理起来比较专业，让人信服。俗话说“流水不腐、户枢不蠹”，这句话形容轮岗制在企业中的作用再合适不过了，“人在工作中需要挑战和新鲜感，在一个岗位太久，容易形成惰性，而轮岗制则会使人对工作充满新鲜感。”这是很多企业实行轮岗制所给出的最直接的理由。轮岗制主要有以下几个优点：（一）发现人才，培养人才在不同的岗位工作可以挖掘一个人真正的才能，从而把真正合适的人才放在合适的岗位上。轮岗可以让员工亲身体验一下其他部门的工作，从而站在更高、更广的角度上思考问题，培养换位思考意识，增加协作精神，更好地把握企业总体战略目标，成为更高一级人才。（二）激励员工，留住人才扁平化组织内部晋升的路线短，高级职位的数目少，员工晋升的机会也小，那么如何才能激励和留住人才呢？在企业内部进行轮岗不失为一种很好的办法，可以用来取代阶梯式的晋升制度，因为对员工来讲，不同的工作经历可以积累经验，也是一种激励，是激励和挽留他们的一种有效手段。（三）培养工作乐趣 部分岗位容易枯燥，部分人员已在本岗位工作三年以上，轮换到更有前景或是更具有吸引力的岗位上，会使他们获得工作的新鲜感和挑战性，重新找到工作的乐趣。 （四）打破部门壁垒，提高办事效率 企业普遍存在部门间缺乏沟通的现象，通过不同部门、不同岗位间的人员流动，信息也流动起来，信息的流动和扩散对于促进沟通非常有效；而且员工在部门之间的流动可以促进部门之间的互相理解，使上、下游部门间更加清楚对方在做什么、有哪些难处、需要哪些支持，这样的互相理解会使各方在沟通时能更多地换位思考，使沟通更加顺畅，进而提高企业的办事效率。 （五）给部门带来新鲜血液，创新工作思路员工在一个岗位上时间久了，工作容易形成固定模式，轮岗可以给部门加入新鲜血液，可以带来新的工作思路，提高工作效率。（六）促进部门提高管理水平从岗位轮换中的到的针对于管理人员的反馈，可以帮助公司真实评定管理人员的优劣，迫使管理人员改进现有的工作程序。从360度回馈中，管理者可以了解自己的管理风格和能力，提高应对不同员工的能力。（七）应对人才流动风险部分关键岗位常因人员离职而未迅速招到新人而产生损失，通过；轮岗可产生本岗位的人才备份，达到应对人才流动风险的目的。（八）制约腐败在特殊岗位（如采购）上工作了较长时间的员工，都会积累很多资源，这就难免滋生腐败；而轮岗则有助于制约这种腐败，同时可以规避因资源被个人垄断而对企业利益形成的潜在危险。（九）变相淘汰对于那些能力不足，但与企业文化比较融合的人，不如给他一次轮岗的机会，看他是否还有潜能可以挖掘，如果还不能达到企业要求，则可让他就此退出。四、企业轮岗政策实施中存在的问题轮岗制作为一种先进的管理方法，在给企业带来效益的同时，必然也要企业付出相应的管理成本和承担操作不当带来的损失，一般来讲，轮岗制容易带来的问题主要如下：（一）增加企业成本启用轮岗制，企业必然要增加成本支出，主要有以下几个方面：首先是增加被轮换者在新岗位上的学习成本，包括时间、培训成本以及被轮换者在新岗位上产生错误所带来的成本；其次是增加用于激励和平衡其他未被轮换员工所产生的成本；再次是增加各部门的运营成本及人员的管理成本，最后是被轮换的员工离职给企业造成的损失等等。（二）降低短期工作效率岗位轮换时，新旧工作需要交接，并且员工需要一段时间熟悉新岗位，短期的工作效率不可避免要下降。尤其是一些轮岗制度设计不合理的企业，员工轮岗面积大、频率快，造成许多岗位都是新手，短时间内可能给企业的工作带来混乱，到了下一个轮岗周期，更容易出现员工等待观望的现象，影响企业正常运转。（三）恶性人才竞争优秀人才是大家都渴望得到的，如果内部轮岗机制没有设计好，或没有管理好的话，就会出现部门之间争抢人才的现象，严重者会引起部门之间的激烈矛盾。（四）“动机不纯”95%的企业第一意识里都没有把它当做人才培养方式，而是一种被动式的方式，是业务导向的。实行轮岗并不是为了培养管理人才，而是因为业务需要“拆东墙补西墙”。五、国外轮岗政策实施经验借鉴 国际知名的大企业岗位轮换均已制度化、常态化，成为其人力资源管理的宝典。轮岗是标杆企业培养高层管理者和复合型人才的一种常见做法。这在日资企业比较普遍，尤其在一些大中型公司，从比较基层的管理职务副课长起，就要开始轮岗。随着级别的升高，轮岗的范围也越来越广，目的就是为了给人才一个提高自身能力的机会，使其成为复合型人才。在一般情况下，一次轮岗的周期是三年，但如果干得不好，一年后就得回到原来的岗位上。甚至有些外企规定，经理人要有至少三次轮岗经历才有资格担任ceo，所以，对个人成长而言，轮岗可以强化沟通能力、扩展人脉关系、扩大视野范围、培养战略眼光，从而为升职做好准备；而对于企业来说，在轮岗中发掘优秀人才也是一大收获。广受国人推崇的ibm长板凳接班人培养计划就是一个具有说服力的成功案例：在ibm的接班人培养计划中，员工的轮岗是非常重要的一个环节。然而其中最值得学习的地方有二点：其一、是重视人才培养的观念与文化，不仅是人力资源部门在关心此事，几乎全体员工都被动员起来共同参与，ibm公司要求主管级以上员工将培养手下员工作为自己业绩的一部分，每个主管级以上的管理人员都有一个硬性目标，确定自己的位置在一两年内由谁接任，三四年内谁来接，以此发掘出有才能的人，处处显示ibm对人才储备的重视；第二便是完整的系统性，人才的储备与替补计划，不是一个单一的任务，需要许多方面共同努力才能获得良好的结果，例如轮调制度、生涯规划、良师益友、360度考核，人才测评。西门子规定，没有进行过跨地区轮岗的人是不能担任高层管理岗位的。通常从大学生进入西门子公司工作，公司就有目的地进行筛选和培养，要先从基层开始，然后被有意识地轮调到几个部门工作。在此期间，人事部门一方面对其进行全面考察，一方面为他的发展创造机会。按照西门子常规，需让其轮换4-6个职位，每个职位3-4年，包括跨商务领域并到国外工作。这样一般需要20年，其年龄已到45岁左右。这样的经历，就为他承担高级领导人员的职责奠定了较为坚实的基础。六、企业轮岗政策优化的关键点为了提高轮岗制的投入产出比，在我国目前的情况下，轮岗制应当成为企业控制风险、培养人才、激励人才、留住人才的一种非常好的管理手段，其参与对象应为企业特定的部分员工，在实施过程中，应从以下几个方面做好轮岗工作，才能扬长避短，充分发挥轮岗制的作用：（一）建立科学轮岗制度科学轮岗制度是轮岗有序、合理运行的保障。根据企业轮岗目标，企业人力资源管理部门要设计详细的轮岗计划、编制、对象、周期、人数及考核评价等工作，同时明晰奖惩，处理好轮岗工作的协调，沟通等问题，全面推进轮岗工作顺利有序开展。（二）制定详细轮岗计划企业要根据轮岗目标，制定详细轮岗计划。对参加轮岗的岗位、对象、人数、周期、导师安排、考核评价等工作要考虑清晰。有目的、有计划、分步骤地实施，做到岗位交接好，新人培养好，事事有人管，人人有事做，事事有评价。（三）明确轮岗资格，强化轮岗培训企业内部哪些人必须参与轮岗?有何资格轮岗?为什么需要轮岗?轮岗后有什么动作?这都需要企业制订精确轮岗资格。敏感性岗位如财务、审计、人事、销售等，有培养前途岗位及工作年限已久等岗位都需要轮岗，按照轮岗资格进行，防止乱轮乱放，漫无目标。同时，加强轮换岗位人员的培训、有计划、有需求、有内容、有评估地做好培养工作，确保人才通过轮岗，提升综合能力。（四）明确轮岗的去向、比例和年限培养性轮岗要根据企业要求，培养方向，明确轮岗者去向，上下游之间、左右横向部门间进行轮岗，同时要避免大面积轮岗，以影响部门工作的开展，因为新人太多，工作无法有效磨合。根据工作性质、分层分批进行，一般轮岗人数控制在3-8%比例合适。根据岗位要求和性质，明确轮岗年限，一般在2-4年轮换一次，保持队伍的稳定性。（五）完善工作交接轮岗前要将工作中的物品交接、制度文件交接、工作任务事项交接等做出详细交接明细。尤其是工作移交一定要有上司同被移交者一起，共同洽谈所交接的工作任务、相关资源、工作进展、工作目标、相关人员分配、注意事项等一一罗列和阐述，使得接手者有很好的思想准备。（六）强化沟通、规范流程、有效实施导师制为了让员工从内心接受轮岗，把轮岗工作做到实处，人力资源部门和其他部门需要强化沟通，找出轮岗中可能产生的困难和问题，通过沟通加以解决。同时人力资源部负责人要与被轮岗对象有效沟通，使其明确轮岗的目的、意图和对他的帮助。同时要将轮岗流程、师徒帮教、导师制等培养人才方式有效使用，建立培养协作协议，明确规定培训内容，达标标准，进行奖惩激励，确保轮岗工作有序实施。 七、结论 一个人长期固守一个岗位，好处是稳定，坏处是容易出现缺乏活力和带来僵化。特别是作为主要领导人的“稳定”，很容易阻碍其他人智慧的显露，挫伤其他人的积极性。而其他人的耐心等待将会助长僵化，其他人的不耐心等待将会引发动荡。可见，必要的轮岗也是社会稳定发展的有利条件。缺乏必要的轮岗，一个人易固步自封，易居功自傲，也易放松自我要求，对个人成长显然不利。如果有的人甚至滑向贪污腐化的深渊，这不仅对个人和家庭是巨大损失，而且对党和人民的事业也是巨大损失。可见，必要的轮岗也是促进人与社会健康发展的保障措施。特定的人必然有着自身特定的待人识物角度和视野，这是由该特定人的价值观所决定，可以说这是一个规律性现象。但问题在于世界的人和事并不都在特定人的