宣传材料1车桥面对公司内部机制持续深化细化再延伸

恒泰车桥公司面对内部机制 持续深化细化再延伸的重要性 恒泰车桥干部职工认清形势，统一思想，深刻 认识，紧跟公司发展决策节拍 （宣传材料之一） 为适应日益激烈的市场竞争，推 动公司专业化、 规模化、规范化生产经营战略的发展， 促进公司健康有序发展。按照上 级指示精神，根据公司生 产经营 状况，经深入调查研究，决 定对公司内部体制机制实施“责、 权、利 ”有效转移， 实施以 “安全生产、技 术质量、经营后勤、 市场营销”为主体的专业化公司商业模式。也就是说，在去年项目部、部室改制后的生 产经营 运行情况的深化、细化和延伸，主要是把内部运行模式 进一步 优化成“ 责、 权、利”更加合理、 更加完善，以期待车桥发展壮大 实力，也期待广大 职工工资 收入的提高。所以，通 过战略调 整，为做强做大做优恒泰车桥 公司奠定良好的基础支撑。 一、当前公司内部基层单位体制机制存在的不足（ 为什么？） 管理相对粗放，各项目部、部室的管理仍停留在市 场经济 初始的模式。 技术开发和技术创新能力欠缺,内部发展缺乏源动力。 管理者缺乏管理创新精神，素 质有待提高。 管理组织相对落后，不能适 应车桥快速精细发展的要求。 生产经营机制不健全，缺乏 应有的监督制约管理机制。 激励约束机制不相配套以及文化建设相对落后。 二、提高思想认识，让职工明白深化改革的必要性（怎么办 ？） 自 2008 年 7 月 28 日恒泰车桥公司开业以来，公司始 终坚 持围绕加快发展这个主题， 强化内部管理，大力开拓市场 ，强化产品质量，努力提升经济运行质量和效益，实现了稳定 健康和谐发展的好局面。 但是，随着市场竞争的不断深化和加 剧，公司在 发展过程中遇到一些制 约快速发展的问 题，特别是在机制上，过去几年我们虽然大力实施了“扁平化 ”改革，精 简机构，压缩人员，提 高了效率，但或多或少的沿用了传统煤矿体制下形成的“ 职能制”的管理体制，其固有的弊端 没有得到根本解决，集中表现 在条块分割、 压力传导机制不 畅、工作效率低下等方面，各个 项目部和部室缺乏经营意识、市 场意识和竞争压力。在提高生产效率、参与技术创新、关注 生产成本、及回收货款等重要工作上缺乏 积极性和主动性，盈利能力和意识相对不足，过度 2 依赖公司，导致产品升级缓慢、资源配置重复、内部相互竞争等现象，在专业化、规模化生产 上成效不明显，产品成本高、质量难控制，市场竞争力较弱、市场开拓难，公司发展进入了瓶 颈期，连续几年规模没有大的突破。 形势逼人。调整战略规划，推进公司内部改革势在必行。为突破发展难关，拓宽公司发 展之路，经公司反复调研，结合发展实际，决定在公司内部进行管理机制改革再深化，以四 大板块为公司的专业化公司，真正把 责权利转移模式，划最小核算经营体，创新管理体制， 改变管理机制，把压力逐级向下 传导，最大限度的 调动各方面的工作 积极性，理顺各项目部 和各职能部门之间的互动关系，提高管理和生 产效率，降低产品成本，提升产品质量，把我 们的各项主导产品做专、做精、做出规模，扩大市场占有率，使恒泰车桥公司步入到良性发 展轨道上来。 大家试想：任何公司都要因应大环境的改变，采取必要的深化改革，才能保持活力，持续 运作，达到既定目标，让职工共享改革红利，让恒泰车桥公司更加发展壮大。我认为改革分 为两种，一种是跳跃式创新，另一种是连续式改善，我们选择后者，姑且不论何种改革，成功 关键在于建立改革达成共识，有共同的 语言和共有的理念，才可能有共享的传承和经验。 另外，每一次改革都要注重企业文化建设，循序 渐进、实践提高。企业文化是“做”出来的， 其落脚点是实战。企业文化建 设应着重把握好以下几个主要 环节：宣传教育，提高 认识；领导 带头，身体力行；培养典型，树 立标兵；造成声势、形成氛围；建立制度、巩固提高。要运用精 神和文化的力量，将企业的追求和要求，演化成完整的理念系统，使之渗透于企业经营管理 之中，蕴藏于员工队伍之中，促使“硬管理”与“ 软管理”的有机结合，促使管理内部物质、制度、 精神三大要素协调发展，达到管理功能的整体 优化，使企 业 文化建设发挥出应有的作用。 总之，各项目部、部室全体职工统一思想认识，把握精神实质，精细管理，科学创新， 锐 意进取，扎实工作，发展创新之路就代表了车桥公司的成功之路，创新是一个公司文化内涵 建设的动力，是公司充满生机和活力的源 动力，只有 创新才能 让车桥真正具有核心竞争力， 车桥才能真正在激烈的国际竞争中立于不败