多面兼顾成功经营

多面兼顾成功经营 多面兼顾成功经营讲师：谭小琥 谭小琥老师 老 师介绍： 品牌策略营销专家 清华大学特邀讲师 世界华人 500 强讲师 中国金牌管理咨询师 国际注册企业教练（RCC） 中国式沙盘模拟培训第一人 授课风格： 演说家的风采、战略家的气度、理论家的才华。 谭老师的培训课程：理论与实践相结合，非常有效，使我们受益很多。 中国移动集团 讲师风格个性化，易听；易懂；易执行。 南方石化 谭老师很多实用的方法能直接用到工作中，在很大程度上提高了我们 的沟通效率与管理能力。我们会再请谭老师给我们进行三天的培训。 绿城集团 告别理论讲教、推崇实务操作、亲历案例分享、实战经验传导。 中海石油 谭老师是集演说家、战略家、学者型于一身的魅力讲师！ 联邦家居 写作经历： 谭先生多次在国内外管理类刊物上发表极具影响力的文章，包括哈 佛商业评论 、 经理人 、 销售与市场 、 商界等；同时担任全球 品牌网、营销传播网、价值中国网等网站专栏作家。 主讲课程： 团队建设 、 公关技巧 、 卓越销售技巧 、 优势谈判 、 客户关 系管理 、 店长管理 、 职业生涯规划 、 电话营销 、 大客户管理 等。 主要客户: 摩托罗拉、壳牌（中国） 、中石油、中石化、中国移动、中国联通、 中国建材、中国铝业、北车集团、中国工商银行、中国农业银行、光 大银行、招商银行、一汽大众、海信、中信集团、山东鲁花、蒙牛、 大连三洋、用友软件、曲美家具、美克美家、三一重工、万科房产、 宇通集团、南方实业、清华大学、山东大学、南方电网、康明眼镜、 三全食品、承德露露、奇瑞汽车、美的空调等。 烟草在线据百龙网报道 针对不同缺货现象及原因，有很多种“治理” 缺货的方法，这里举几个例子， 以供参考。 改善门店的不良工作习惯 问题：理货员在货架上“拉排面”，直接后果就是：当配送商品到货的时候，理货人员不知道该商品是 否货架缺货而遗忘上货；当商品缺货的时候，在该种缺货商品的位置上进行陈列其他商品，给老顾客带来 购物麻烦，降低顾客对产品的忠诚度，也影响门店的总体销售。这其实是在掩盖门店的缺货现实，表面看 货架丰满，实际却存在诸多销售隐患。 解决办法：教育门店的理货人员及时对缺货商品进行统计汇报，如果得知该种商品因为厂商制造或者 其他原因暂时断货，就应该在商品标签上放置“抱歉，该商品缺货 ”的便签，同时让那个位置保持空置状态， 以便后期上货。 至于暂时缺货的指示卡用于表示该商品品项处于缺货状态，可以用多种颜色表示缺货的时间，如红色 暂时缺货卡表示缺货时间超过 7 天，绿色暂时缺货卡表示缺货时间在 7 天以内，等等。 需要注意的是： 1.所有处于缺货状态的正常销售商品都必须要有暂时缺货的指示卡标识清楚，以使顾客了解商品的销 售信息。 2.不同颜色的暂时缺货卡必须真实地进行放置，以便有效管理每一个缺货商品的缺货时间，不致混乱。 3.制定并及时更新门店货架空间管理计划问题：商品陈列无序，空间浪费。某种商品的陈列排面多少、 陈列量多少以及在门店的陈列位置都没有进行管理。 解决办法：根据商品的销售量进行陈列空间安排，降低缺货率，提高商品的销售总量。例如：沙萱、 潘婷、海飞丝三种洗发水同时陈列在一块货架板上，即其所占空间均为 33.33%。但由于海飞丝业绩突出， 销售量远远超过潘婷和沙萱，则其货架空间显然应增加，所以新的货架空间分配可以高速周转的海飞丝 66.66%的位置，而潘婷和沙萱的货架空间各削减一半。 4缺货方面的绩效考核体系 问题：缺乏合理的考评体系，仍然难以通过人来解决缺货问题。 解决办法：把门店、配送中心、采购部、供应商纳入一个绩效考核体系中，并且要分级逐项进行考核 评估，将门店的缺货问题通过划分订单产生时间、订单审批时间、订单商品备货、订货配送准确率、订单 到货率、订单验收上架等多个环节进行逐级考核，以积分卡的形式进行管理。 5建立缺货商品业务持续流程 问题：缺货发生时，如何迅速恢复。 解决办法：建立缺货商品业务持续流程。一旦发生缺货现象，便会快速启动，可以使门店从不利的缺 货状况中恢复过来。该程序应该包括向谁求助、如何从常规供货商处获得特别供给及供货不足时的应急计 划。 例如：有些店面在货源紧急的情况下，可以向缺货商品的第二供应商订货，或者临时从其他门店调拨 商品甚至可以不惜代价从批发市场或者其他零售渠道订货，目的是为了为了防止老顾客流失。 缺货现象及原因 缺货的情况有很多种，请看下表： 项目 系统库存 货架库存 库房库存 缺货情况 A 零库存 零库存 零库存 缺货情况 B 零库存 零库存 有库存 缺货情况 C 零库存 有库存 有库存 缺货情况 D 有库存 零库存 零库存 缺货情况 E 有库存 零库存 有库存 缺货情况 F 有库存 有库存 零库存 缺货情况 G 有库存 有库存 有库存 比如 E 情况就代表：信息系统和库房有货，但货架没有。也许是库存管理人员把商品弄到旮旯里面去 了，因此卖场的人到里面去也找不到货。这里有没有更深的原因呢？ 这其实是各部门之间管理不规范造成的。这种情况通常发生在那些习惯使用“拉排面” 的企业。因为这 些企业一直教育员工，对于已经缺货的商品，要采取将周围商品或者其他商品填充这一陈列位置的方法。 这样做的结果就是：理货员容易忘记上货，使商品缺货时间过长。相比之下，这个损失应该是最大的了。 可能还有一种情况，那就是库房的库存是残损商品，没有办法销售，但是又没有及时退换货，导致企 业缺货，给理货员带来了“真缺货虚库存“的问题。 所以，缺货现象分析深入，其实就是超市内部管理的规范和先进问题。 缺货带来的损失 这里有一项美国 P&G 的调查数据，在缺货的总损失中，有 53是对零售企业带来的影响： 顾客离开，购买其他零售企业商品31 超级市场的进货管理（图） 烟草在线据百龙网报道 超级市场的进货管理包括订货、进货、验收、退换货、调拨等项业务。那 么，下面我们就来看看进货管理的具体内容和注意事项是什么： 订货业务 超级市场的订货业务是指在所确定的厂商及商品范围内，依据订货计划而进行的叫货、点菜或叫添货 的活动。订货业务应注意以下问题。 订货要有计划，定货要注意适时与适量，各类别商品的订货周期，最小订货量等都必须有事前计划。 这样，一方面，可以提高工作效率，另一方面可确保货源供应正常。 订货方式要规范化。订货方式可采用人工、电话、传真、电子订货系统等多种形式，发展的趋势是采 用 EOS 订货系统。 进货业务 进货是根据订货作业，由厂商或配送中心来说就是“配送”。进货业务应注意以下事项： 进货要遵守时间。进货时间的确定应考虑厂商作业时间、交通状况、营业需要及内部员工出勤时间。 验收单、发票需齐备。 商品整理分类要清楚，在指定区域进行验收。 先退货再进货，以免退调商品占用店内仓位。 验收后有些商品直接进入卖场，有些商品则进内仓或进行再加工。 要对变质、过保持期或已接近保持期的商品拒收。 退换货业务 退换货是超级市场根据检查、验收的结果，对不符合进货标准和要求的商品采取退货或换货币行动的 业务活动。退换货业务可与进货业务相配合，利用进货回程顺便将换货带回。退换货业务应注意以下事项： 确认厂家，即先查明待退换商品所属的厂家或送货单位。 填写退货申请单，注明其数量、品名及退货原因。 退换商品应注意保存。 及时联络各厂商办理退换货。 退货时应确认扣款方式、时间及金额。 存货管理 商品存货是流通的停滞和资金的占用，但又是必不可少的环节。市场变化莫测，生产又需要一定的周 期，为使超级市场不致出现缺货现象离不开商品存货。由于库存要占用资金和场地，会给超级市场带来成 本费用的增加，因此，科学的存货管理十分必要。 超级市场的存货管理主要包括：存货数量管理、存货结构管理和存货时间管理。 存货数量管理：存货数量与商品流转相适应，是最佳效益点。存货量过大，会造成商品积压，浪费效 益；存货量过小，会造成商品不足，市场脱销，影响销售额。商品存货数量管理一般彩两种方法：一是保 险存量，是商品住址的下限，低于此限，将会导致积压。 存货结构管理：无论是仓库空间还是资金，都是有限有。如何使这些有限的空间和资金取得更大的效 益，加强商品库存结构管理是非常重要的。商品库存结构管理的最常用方法是 ABC 管理法。 存货时间管理：加快商品周转等于加快资金周转，自然会提高商业动作效率，这是超级市场能否获得 利润的关键，所以应加强存货的时间管理。 商品销售管理 超级市场商品销售管理的内容包括：标价业务、补货业务、上架业务、商品陈列业务、促销业务、销 货退回业务、变价业务、自用品管理业务、赠品处理业务、缺货防止业务等方面，其中商品陈列和商品促 销方面的内容将在以后的章节中详细讲述。 商品标价业务 标价是指将商品代码和价格用标价机打在商品包装上。这项作业活动操作起来比较简单，但标价管理 却比较复杂。 标价管理的内容主要有： 第一，标价位置要一致，让顾客容易看到，且不可压住商品说明文字。一般商品的标签均贴在商品的 正面右下角；罐装商品则标于罐盖上方；瓶装商品则标于瓶肚上；礼盒不要直接标价在包装盒上。 第二，打标时要确实核对进货传票及陈列处的价格卡，不可同样商品有两种价格。 第三，标价业务最好不要在卖场进行，以免影响顾客流动线路，为此也可以要求厂商代为标价。 第四，标价纸要妥善保管，以免给行为不规者有可乘之机。 第五，为防止顾客调换标签，可使用一次性的、有折线的标签。 第六，变价时，若是调高价格，宜将原标签去除；若是降低价格，则可将新标签压在原标签上；每项 商品不可同时有两个不同的价格标签。 商品补货上架业务 补货上架业务是指将标好价格的商品，依照既定的陈列位置，定时或不定时补充到货架上，以保证顾 客顺利实现购买。定时补充是每隔一定时段对货架商品进行补充；不定时补充是随销随补，只要货架上的 商品即将售完就立即补充。 补货上架业务的内容： 第一，事先要根据商品陈列图表，做好商品陈列定位化工作； 第二，补货时先将原有商品取下，清洁货架及原有商品，接着将准备补充的新货放置货架的后段，再 将原货放在前段； 第三，整理商品排面，以呈现商品的丰富感； 第四，生鲜食品为加强鲜度管理，应采取三段式补货陈列。即在早上开店时，应陈列全部品项，但数 量保持在当日预定销售量的 40%，中午再补充 30%的陈列量，下午营业高峰再补充 30%的陈列量。 销货退回业务 销货退回业务是指已经售出的商品，由于质量、商品品质、价格等因素致使顾客不满意而退货的业务 处理。这项工作必须谨慎处理，认真对待顾客的意见和要求，应尽量从消费者的角度处理问题，以此赢得 顾客的理解和信任，达到使顾客满意的目的。这项工作效果的好坏，直接影响到超级市场的商誉，必须充 分重视才行。 品类管理缔造超市营销创新原动力 在超市里，你看到过婴儿的“纸尿裤“和啤酒摆放在一起吗？这两种毫无联系的商品，是不 是商家摆错位置了？“事实上，这正是商家的精明之处。“ 在刚刚结束的第七届中国连锁大会上，宝洁公司大中华区信息与决策解决方案部门总监 陈东峰在分场研讨介绍推行品类管理、实现差异化营销时介绍了这个经典的品类营销的案例。 陈东峰说，因为购买“纸尿裤“的顾客有相当一部分是成年男士，他们往往会在下班的时候到 超市里购买为孩子用的“纸尿裤“，而摆在“纸尿裤“旁边的啤酒，很容易让男士们看到，让他 们顺手拿到并放进购物车。 以消费者为中心 品类经理最常问自己的一个问题就是：“我的店铺产品摆放、搭配和促销组合是否能够吸 引每一位经过的消费者呢？如果不能的话，这对于产品的销售量影响到底有多大呢？“ 实际上，这种影响是非常巨大的。据上海华联的一位负责人介绍，零售店铺的设计是给 顾客的第一个印象，在竞争惨烈的现代经营环境里，品类管理对于刺激消费、加速产品流动、 增加品牌和零售商的竞争力都起到了至关重要的作用。企业产品销售的停滞不前，可能仅仅 由于在错误的店铺或货架上摆放了错误的子品类商品。只要品类管理得当，即使是低消费人 群也能为企业带来巨大的利润。 “其实，商品陈列只是品类管理当中的一小部分而已。“埃森哲大中华零售及消费品业部监 许佑宏说。据了解，按照美国快速用户反馈(Efficient Consumer Response) 计划的定义，品类 管理是指“消费品生产商、零售商以品类为业务单元的管理流程，通过消费者研究，以数据 为基础，对一个品类做出以消费者为中心的决策思维。“这个定义包括了解顾客需要，提高 顾客需求，确保适当的货品在适当的时候放置在适当的地点，并且以顾客接受的价钱发售等 等。 然而，对品类管理最初的理解并不是这样的，对品类管理概念的认识是经过一个发展历 程的。据了解，从上个世纪 70 年代开始，企业所掌握的数据大多数为发货量、销售点数据 和其他企业数据，因此，那时的品类管理是以产品为中心的，主要考虑的因素就是销售量、 单店销售额、某种型号产品的销售额、某种口味产品的销售额等。这种以产品为中心的品类 管理的结果是，一个在初期表现很好的品类往往后期销量并不理想，因为这种品类管理做出 的解决方案是针对所有消费者的，它使得产品的回报潜力受到了限制。 根据 AC 尼尔森调查公司的最新研究，如果在原来传统全能型的品类管理方式上做一些改 进，让品类管理转变为以消费者为中心，将会大大提高产品的销售量和顾客的满意程度。 专家指出，传统的品类管理方法是根据产品销售的一些历史资料和数据来预测未来的销 售额和销售潜力，而新的品类管理方法主要是依据消费者实际的购买偏好和购买行为来预测 潜在的销售增长，因此能够发现更多的新的利润来源。此外，以消费者为中心的品类管理更 加注重按照消费者不同的需求和购买行为来进行细分。与传统的全能型、一统型品类管理方 法相比，这种新的方法更加便于企业降低库存，投资回报要更加可观。 实现差异化 在产品同质化的今天，零售企业所面临的最大挑战是培养忠诚的顾客。只有不断提高争 顾客的满意度，才能建立起消费者对企业的忠诚度，才能具有长久的竞力。实践证明，连锁 超市推广品类管理将有助于提高顾客满意度，培养忠诚的顾客。 品类管理可以帮助零售商获取一定的差异性，从而更好的满足目标消费群的需要。宝洁 公司大中国区品类管理高级经理许晓宇表示，品类管理的核心是在于通过满足消费者的需求 来提升业绩。有了顾客需求的满足，才有企业长期稳定的发展。如果用一句话来描述连锁超 市品类管理，可以认为是以提升超市货架单元利润为核心的管理，它能够让顾客更快更多的 掏钱。连锁超市通过开展品类管理，能合理的安排货架的空间，实现商品销售的最大化。不 仅如此，商家还可以合理的安排商品的库存周转，既不产生积压资金，又不产生热销品断货； 同时赚取货架陈列费用。品类管理能够帮助连锁超市管理者理性决策，取代情绪化、经验性 决策，提高管理水平。 据许晓宇介绍，从 2004 年 7 月份开始，上海华联与宝洁公司合作，推出了“美丽百宝箱“ 的品类管理营销方案，突出了差异化的个性主题。所谓的“美丽百宝箱“就是在超市开辟了一 个针对女性消费者的美容护理专区。这个清晰的品类地带专区的设计着重在整体品类，不只 针对个别品牌或供应商，同时从女性消费者的需求为出发点，实现了 5 个美容品类的关联陈 列，以化妆品、洗发护发和个人清洁品类为核心，将口腔护理和女性护理放在次核心的位置， 将女性用品从纸品转变为美容产品。到目前为止，这个“美丽百宝箱“计划已在全国华联超市 的 60 多家门店实施，而且收益颇丰。据统计，实施该方案的门店，整体商店的销售额对比 去年上升 27，参与“美丽百宝箱“的 5 个美容品类对比去年上升 72。每店每月增加 15000 元的纯毛利，相当于增加了 10的毛利额，毛利率上升了 2.7左右。 不仅如此，据了解，该个性化方案的实施还带来了购物者对门店满意度的提升，以女性 消费者需求为核心的设计带来了“令人愉快的购物环境“