企业危机的成因及策略研究

企业危机的成因及策略研究 当今，中国经济迅速增长所带来的巨大市场机会，给企业发展 带来了巨大的空间。一些企业随着这经济增长的洪流颠簸着流向远 方，一些企业因遭遇暗流而沉没。 中国市场对于众多知名商业品牌肯德基、强生、雀巢、高露洁、 哈根达斯、光明一个个叱刹风云的国际著名品牌陆续在中国市 场上遭遇到空前的企业危机冲击，芝华士 12 年份门风波、丰田锐志 漏油事件、博士伦护理液引发眼疾、欧典地板宣传欺诈、宝洁 SK 化妆品中检出铬和钕禁用物质、三鹿奶粉等。 造成企业危机的原因多种多样，危机的种类不同，原因各异， 既有内部原因，也有外部原因。造成企业危机的内部原因主要有： （一） 、企业社会责任的缺失 “企业社会责任”指企业在谋取自身及其股东最大经济利益的 同时，从促进国民经济和社会发展的目标出发，为其他利害关系人 履行某方面的社会义务。企业的社会责任并非简单地为慈善机构捐 多少钱，而是对社会自然环境、消费者、股东、员工等有整体的考 虑和持续的责任感。对保护消费者的合法权益负责，对营造安全放 心的消费环境负责，对保护环境和造福社会负责，是经营者不可推 卸的重要责任。 在不少企业中存在着员工待遇低、工作时间长、劳动环境差等 现象，企业社会责任的缺失导致诚信缺失致使消费者对他们失去了 信任。 （二） 、人力资源危机 职业杂志联合中国人力资源开发网、中青在线、中华企管 网共同进行“企业危机管理调查” ，认为由于人的问题为企业带来危 机的占了 49.09。关于人的危机中，认为企业高管“出轨”给企业 带来危机的，约占 20.32%；发愁企业没有接班人，并表示很可能成 为影响重大危机的，占 19.24%；认为员工流动性大，集体跳槽容易 造成危机的，占 9.53%。 知识是企业的战略资产，企业是一种知识 整合系统或是创造、传递和运用知识的组织。企业不再仅仅只关注 资金、成本、品质了，人力资源成为企业关注的重中之重了。 引发人才流失的原因有很多种，企业的绩效考核制度不合理或 者不完善，企业不能提供合理的、有竞争力的薪酬，通常是引起人 才流失的直接原因。员工对于升职的机会和空间、职业发展机会、 高质量的领导层和管理层的期望值也颇高，也是导致人才流失的因 素。企业核心人才的流失多伴随着其下属员工的集体跳槽，这在企 业高管人员的离职中表现得尤为突出。这种骨干员工的集体流失， 对企业的打击是致命的，即有可能致使企业经营得全面瘫痪。最为 典型的是 2002 年创维中国区域销售总部总经理陆强华跳槽案。陆强 华在此次从创维公司的出走中，带走了 150 多名企业精英，其中包 括创维 24 个片区经理中的 11 个，更包括 20 多名管理方面的核心成 员。管理人员的离职，带给企业的是经营理念的中断、团队不稳甚 至是管理层的瘫痪。销售人员的离职，带给企业的是商业机密的外 泄和市场份额的流失。技术人员的流失其实就是企业核心技术的流 失和在研发项目的中断或夭折。同时，人才流失到同行或竞争对手 方面，对企业的危害更是致命性的。核心技术和商业机密尽失，市 场被对手所侵占，企业因此在和对手的竞争中失去优势。对公司员 工的心理和企业整体工作氛围的影响也是不可低估的。人才离职的 “示范”作用，会使企业员工心态不稳、士气低落，工作效率下降。 （三） 、战略失误 战略主要涉及组织的远期发展方向和范围，理想情况下，它应 使资源与变化的环境，尤其是它的市场、消费者或客户相匹配，以 便达到所有者的预期希望。企业战略的管理具有极高的复杂性，在 竞争与日俱增的今天，全球化的浪潮和日进千里的技术创新，使企 业稍有闪失，便有可能招致灭顶之灾。如何在激烈动荡的市场竞争 中，制定和执行正确的企业经营战略，已经成为决定企业能否立于 不败之地的关键。下面是导致企业出现失误的六大可能因素： 1.没能认清并明白竞争环境中的事件及不断变化的条件； 2.根据错误观念制定战略； 3.追求单一战略，不能创造或维持企业的长期优势； 4.多元化的出发点不对； 5.未能建立和实行各种机制，确保企业内部核心流程及关键部 门的协调和统一； 6.制定主观、欠灵活的目标，实施的控制系统又不能在企业文 化、员工奖励和部门权限之间达成一种平衡。 （四） 、缺乏有效的危机预防体系 预防是解决危机的最好方法，建立企业危机预防管理体系是避 免危机，减弱危机危害的一个有效途径。企业缺乏对外工作岗位分 析，不能建立适合自身发展的有效外部关系网络，全员危机意识模 糊，突发事件快速反应体系缺失，不完善的档案管理制度以及对外 发言人制度不健全，这些都使企业面临危及时只能临时抱佛脚。 企业应通过各种形式的活动让全体员工知道企业危机的危害性， 以及危机对每一个员工自身带来的损害，使企业员工在生产、经营 及管理活动中自觉地规范自身行为，做到居安思危，未雨绸缪。危 机管理如何进行有效的公众沟通是非常关键的，很多企业组织在危 机发生之后总是有一种拖的心理，当媒体发布的信息往往不准确时， 再去消除这种影响，往往很困难；危机发生后，很多企业由于不愿 意事态张扬，往往采取“鸵鸟策略” ，避而不谈。本意是让风波自然 平息，不料却大多数时候是越闹越大，以至传言满天飞，危机的发 展越来越严重，最后才不得不出面处理问题，结果却是事倍功半。 企业在生产经营中面临着多种危机，并且无论哪种危机发生， 都有可能给企业带来致命的打击。企业通过危机管理的对策把一些 潜在的危机消灭在萌芽状态，把必然发生的危机损失减小到最小的 程度。虽然危机具有偶然性，但危机管理并不是无章可循。通过对 企业危机实践总结，发现危机管理包括如下几个方面； （一） 做好危机预防工作 危机产生的原因是多种多样，不排除偶然的原因，多数危机的 产生有一个变化过程。如果企业管理人员有敏锐的洞察力，根据日 常收集到的各方面信息，能够及时采取有效地防范措施，完全可以 避免危机的发生或是危机造成的损害和影响减小到最小程度。因此， 预防危机管理的首要环节。 1. 树立强烈的危机意识。企业进行危机管理应该树立一种危机 理念，营 造一个危机氛围，使企业的员工面对激烈的市场竞争，充 满危机感，将危机的预防工作为日常工作的组成部分。首先，对员 工进行危机管理教育。教育员工认清危机的预防有赖于全体员工的 共同努力。全员的危机意识能够提高企业抵御危机的能力，有效的 预防危机发生。在企业生产经营中，员工时刻把与公众沟通放在首 位，与社会各界保持良好的关系，消除危机隐患。其次，开展危机 管理培训。危机管理培训的目的与危机管理教育不同，它不仅在于 进一步强化员工的危机意识，更重要的是让员工掌握危机管理的知 识，提高危机处理能力和面对危机的心理素质，从而提高企业的危 机管理的水平。 2. 建立预防危机的预警系统。预防危机必须建立高度灵敏, 准确 的预警系统。信息检测是预警的核心，随时收集各方面的信息，及 时加以分析和处理，把危机消灭在萌芽状态。 3. 建立危机管理机构。这是企业危机管理有效进行的组织保证， 不仅这是处理危机时必不可少的组织环节，而且在日常危机管理中 也非常重要。危机发生之前，企业要做好危机发生时的准备工作， 建立起危机管理机构，制定出危机处理工作程序，明确主管领导和 成员职责。成立危机管理机构是发达国家的成功经验，是顺利处理 危机，协调各方面关系的组织保障。 4. 制定危机管理计划。企业应该根据可能发生的不同类型的危 机制定一整套危机管理计划，明确怎样预防危机爆发，一旦危机爆 发立即做出针对性反应等。事先拟定的危机管理计划应该囊括企业 多方面的应酬预案。在计划中要重点体现危机的传播途径和解决办 法。 （二） 进行准确的危机确认 危机管理人员要做好日常的信息收集，分类管理，建立起危机 防 范预警机制。危机管理人员要善于捕捉危机发生前的信息，在危 机征兆 时，尽快确认危机的类型，为有效的危机控制做好前期准备。 （三） 危机处理的理论依据（游昌乔先生的危机公关 5S 原则） 1. 承担责任原则（SHOULDER THE MATTER） 危机发生后，公众关心两方面的问题：一方面是利益问题，利 益是公众关注的焦点，因此无论谁是谁非，企业应该承担责任。即 使受害者在事故发生中有一定的责任，企业也不应该首先追究其责 任，否则会各执己见，加深矛盾，引起公众反感，不利于问题的解 决。另一方面是感情问题，公众很在意企业是否在意自己的感受。 因此，企业应该站在受害者的立场上表示同情和安慰，并通过新闻 媒介向公众致歉，解决深层次的心理，情感关系问题，从而赢得公 众的理解和信任。 实际上，公众和媒体往往在心目中已经有了一杆秤，对企业有 了心理上的预期，即企业应该怎样处理，我才会感到满意。因此， 企业绝对不能选择对抗，态度至关重要。 2.真诚沟通原则（SINCERITY ） 企业处于危机漩涡中时，是公众和媒体的焦点。你的一举一动 都将接受质疑，因此，千万不要有侥幸心理，企图蒙混过关。而应 该主动与新闻媒体联系，尽快与公众沟通，说明事实真相，促使双 方互相理解，消除疑虑与不安。 真诚沟通是处理危机的基本原则之一。这里的真诚指“三诚” ， 即诚意，诚恳，诚实。如果做到了这“三诚” ，则一切问题都迎刃而 解了。 （1）诚意。在事件发生后的第一时间，公司的高层影响公众说 明情况并致以歉意，从而体现企业勇于承担责任，对消费者负责的 企业文化，赢得消费者的同情和理解。 （2） 诚恳。一切以消费者的利益为重，不回避问题和错误， 及时与媒 体和公众沟通，向消费者说明消费者的进展情况，重拾消 费者的信任和尊重。 （3 ）诚实。诚实是危机处理最关键也是最有 效的解决方法。我们会原谅一个人的错误，但不会原谅一个人说谎。 3 速度第一原则（SPEED） 好事不出门，坏事传千里。在危机出现的最初 1224 小时内， 消息会像病毒一样，以裂变的方式高速传播。而这些时候，可靠地 消息往往不多，社会上充斥着谣言和猜测。公司的一举一动将是外 界评判公司如何处理这次危机的主要依据。媒体，公众及政府都密 切注视公司发出的第一份声明。对于公司在处理危机的做法和立场， 舆论赞成与否往往都会立刻见于媒体报道。 因此，公司必须当机立 断，快速反应，果决行动，与媒体和公众进行沟通。从而迅速控制 事态，否则会扩大突发危机的范围，甚至可能失去对全局的控制。 危机发生后，能否首先控制住事态，使其不扩大，不升级，不蔓延， 是处理危机的关键。 4 系统运行原则（SYSTEM） 在逃避一种危险时，不要忽视另一种危险。在进行危机管理时 必须进行系统运作，绝对不可顾此失彼。只有这样才可透过表现看 本质，创造性解决问题，化害为利。 危机的系统运作主要是做好以 下几点： （1） 以冷对热，以静制动：危机会使人处于焦躁和恐惧之中。 所以，企业高层应以“冷”对“热” ，以“静”制“动” ，镇定自若， 以减轻企业员工的心理压力。 （2） 统一观点，稳住阵脚：在企业内部迅速统一观点，对危 机有清醒认识，从而稳住阵脚，万众一心，同仇敌忾。 （3） 组建建班子，专项负责：一般情况下，危机公关小组的 组成有企业的公关部成员和企业涉及危机的高层领导直接组成。这 样，一方面是高效率的保证，另一方面是对外口径一致的保证，使 公众对企业处理危机的诚信感到可以信赖。 （4） 果断决策，迅速实施：由于危机瞬息万变，在危机决策 时效性要求和信息匮乏的条件下，任何模糊的决策都会产生严重的 后果。所以，必须最大限度地集中决策使用资源，迅速作出决策， 系统部署，付诸实施。 （5） 合众连横，借助外力：当危机来临，应充分和政府部分， 行业协会，同行企业及新闻媒体充分配合，联手对付危机，在众人 拾柴火焰高的同时，增强公信力，影响力。 （6） 循序渐进，标本兼治：要真政策底的消除危机，需要在 控制事态后，及时准确地找到危机的症结，对症下药，谋求之“本” 。 如果仅仅停留在治标阶段，就会前功尽弃，甚至引发新的危机。 5.权威证实原则（STANDARD） 自己称赞自己是没用的，没有权威的认可智慧徒留笑柄，在危 机发生后，企业不要整天拿着 高音喇叭叫冤，而要曲线救国，请重量级的第三者在前台说话， 使消费者消除对自己的警戒心理，获得他们的信任。 （三）危机的善后工作 危机的善后工作主要是消除危机处理后遗留问题和影响。危机 发生后，企业形像受到了影响，公众对企业会非常敏感，要靠一系 列危机善后管理工作来挽回影响。 1.进行危机总结和评估。对危机管理工作进行全面的评价，包 括预警系统的组织和工作程序，危机处理计划，危机决策等各方面 的评价，要详尽地列出危机管理工作中存在的各种问题。 2.对问题进行整顿。多数危机的爆发与企业管理不善有关，通 过总结评估提 出改正措施，责成有关部门逐项落实，完善危机管理 内容。 3.寻找商机。危机给企业制造了另外一种环境，企业管理者要 善于利用危机 探索经营的新路子，进行重大改革。这样，危机可能 会给企业带来商机。 总之，危机并不等同于企业失败，危机之中往 往孕育着转机。危机管理是一 门艺术，是企业发展战略中的一项长 期规划。企业在不断谋求技术，市场，管理， 和组织制度等一系列 创新的同时，应将危机管理创新放到重要的位置上。一个企 业在危 机管理上的成败能够显示出它的整体素质和综合实力。成功的企业 不仅能 够妥善处理危机，而且能够化危机为商机。 在企业的发展过程中无时不刻可能会遭遇各种危机，要面对来 自内部及外部方方面面的各类突发事件，企业要想避免危机，将危 机转化为机遇，就要未雨绸缪，找到危机产生的原因。企业自身管 理是危机发生的本