可口可乐成功原因

可口可乐成功关键因素分析（一） 可口可乐公司从1886年创立以来，一直以其可口的碳酸饮料系列产品风靡全世界，历经117 年长盛不衰。 可口可乐公司于1927年进入中国，因故撤出后于1979年重返中国，并且成立了可口可乐有 限公司。现在可口可乐有限公司已成为中国最大的饮料合资企业，每年上交国家各项税款 达三十亿元人民币。 二十几年来，可口可乐有限公司取得了卓越的成绩，已成为软饮料销售市场的领袖先锋， 被视为同行业的标本和典范。 可口可乐公司为什么能在中国取得如此巨大的成功？ 通过在可口可乐饮料公司的切身工作体验，我深刻地认识到：可口可乐公司不仅是一个品 牌营造公司，更是一个人才培训和实践基地，是快速消费品行业的“黄埔军校“。它努力为 员工创造一切条件，发挥员工的特长，培养员工的技能，挖掘员工的潜能，真正做到人尽 其才。正是可口可乐公司培养的这些优秀人才成就了该品牌。因此可以说，是独特有效的 人才战略使可口可乐公司创造了骄人业绩，成为了全球第一品牌公司。 人才是企业最重要的经营资源，是一切财富中最为宝贵的财富。正确地制定和选择人才战 略，努力开发挖掘人才，充分发挥各类人才的积极作用，是企业走向兴旺发达的关键。 在经营发展过程中，人才对生产力的发展起着决定性的作用，对企业经营战略的实现起着 保证作用。企业人才的业务技能、智力水平、管理水平的高低，直接制约着生产力中各要 素效能的发挥，直接决定着劳动生产率的高低。总之，人才是企业生产经营活动不可缺少 的要素，而且它对其他要素起着主导和决定性的作用。 下面让我们来具体分析可口可乐有限公司人才战略的一些成功经验和独到之处。 一、人才本土化战略 不论是过去、现在，还是将来，只要是经营企业，销售商品，所有的发展战略、经营策略 和市场营销手段均要切合当地实际情况，因为管理及营销均是科学性与实践性的统一。 可口可乐公司1979年重返中国时，虽已有九十多年的国际市场操作经验，但在中国真正开 始经营实践却还是头一遭。如果坐在美国总部纸上谈兵，进行毫无针对性的经营决策，结 果肯定不尽人意。只有在当地了解具体实现情况，作出具体分析，进行针对性的决策，并 让熟悉当地情况的本土人才去实施，才能达到预期的目的。纵观可口可乐公司用人策略， 其最为独特的一点就是“本土化“。 人才本土化理念对可口可乐公司的发展具有深远的意义，其理论精髓是：（1）在市场当 地设立公司，所有员工都用当地人；（2）销售方针、人员培训由总公司统一负责。 “让全世界的人都喝可口可乐“，历任可口可乐公司总裁都把这句话视为圭臬。要想让全世 界的人都喝可口可乐，只有人才、市场销售等本土化，才能让这句豪言壮语成为可能，变 成现实。所以，正是“用当地人“、 “培训由总公司统一负责 “这样的原则，使可口可乐公司取 得了迅猛而又卓著成效的发展。 可口可乐有限公司人才本土化战略具体体现在如下方面。 1、管理人员本土化 一般来说，跨国企业的中国公司员工给大家的印象往往就是大胡子、绿眼睛和西装革履的 外国人；工作往往是一半时间在中国办公，一半时间在国外度假；除开秘书，没有更多的 内部员工与之交流，一副深不可测的态势；交流语言毫无疑问是外方语言。 而在可口可乐有限公司，则完全不是这种情况： （1）在中国，99%以上的可口可乐系统员工是中国籍员工；在可口可乐北京区，除总经 理和财务总监来自台湾和澳大利亚，其他清一色是大陆本土人。 （2）所有管理人员的交流语言，不但有流利的英语，还有流利的汉语，甚至可口可乐有 限公司外籍总裁均能用一口流利的中文进行对话和开玩笑；有许多外籍同事还能用上粤语 和其它方言。 （3）所有文件来往均用中英文两种文本。 这毫无保留的管理人才本土化，是真正的本土化魅力所在。试想还有另外哪一家跨国企业 能有如此的气度，在进入非本土国度之初就敢实施如此大幅度的高层次人才的本土化？这 没有“玻璃天花板“ 的巨大晋升空间，让本土管理人员能够真正解除后顾之忧，踏踏实实地 与企业共同成长，毫无顾虑地为企业长期服务。 2、具体操作人员本土化 可口可乐产品的销售网络延伸到哪里，就在哪里选人用人。可口可乐公司管理层认为当地 具体操作人员具有得天独厚的条件：一是熟悉商情，包括街区、商家情况、购买习惯等， 能使可口可乐饮料的销售工作尽快融入当地环境；二是影响范围大，当地具体操作员工的 亲朋戚友都会受其工作影响，对其工作拓展提供帮助；三是队伍稳定，当地员工在本地安 家，无后顾之忧，工作心态稳定，可集中精力投入工作。这些先天优势是外来人员无法比 拟的。所以，在中国的23个装瓶厂及可口可乐有限公司的所有办事机构，里面的具体操作 人员全都是本土人。 在这里，本土化不仅仅包含招聘本地员工的意思，还会针对本地情况作更深一步的开发。 如在北京区域招聘下岗大嫂作理货员，在上海招聘社区街道人员进行信息搜寻收集等等， 均是本土化策略最杰出最深入的延伸。 通过这基本上清一色的中国籍员工来管理当地可口可乐系统，参与世界第一品牌的实际管 理和运作，使得可口可乐有限公司员工能够站在巨人的肩上，运用最先进的管理和运作手 段，开发市场和拓展渠道，因而可口可乐有限公司的成长速度非同一般。反过来，这又能 促使企业充分考虑当地的实际情况，开展因地制宜的活动，因而就不会像许多跨国企业来 到非本土国家后水土不服。所以，2001年本土人员推出的夏季“可口可乐方正电脑动感互连 你我他“促销活动成功了，针对亚太区推出的“酷儿“果汁成功了，本土化品牌“醒目“上市成 功了 可口可乐公司本土化策略虽取得卓有成效的成绩，但它并没有墨守成规，紧抱着其理念不 放。近年来，可口可乐公司又推出“THINKLOCAL ，ACTLOCAL“的本土化思想，其要点 为：根据本土的需要而作相关的决定。顺应北京近年来取得的可观成绩和即将成为2008年 奥运会主办城市所需强大的人力支持，可口可乐公司于2002年12月将原可口可乐公司北京 办事处调整升格为隶属于亚太区的独立北京区。同时，为2008年作准备，对北京区实行更 为本土化的人才政策，北京区选拔和提拔人才将有更大的自主权。 可以看出，可口可乐有限公司被评为中国最成功的本土化跨国企业，其实施的本土化人才 策略功不可没。通过本土化策略的实施，不但大大节约了管理资源，使管理更切合当地实 际，同时与当地政府关系也更加紧密和融洽；不但培养了大批本土化管理人才、业务人才， 使各项政策顺利实施，同时也为长远发展提供强有力的后劲；不但使本土文化跟上全球化 发展，使内外沟通更加容易，为当地带来巨大的经济效益和社会效益，同时也使文化融合 更加和谐，企业因而长盛不衰。 “每一个企业均有两种价值：商业价值和社会价值，这两种价值是否完善，是企业领导人 高远志向的体现。“可以说，人才本土化策略的实施，让可口可乐公司在中国达到了其它企 业望之莫及的双重高度。 成功的关键因素2 可口可乐公司为适应全球饮料市场的变化，于2001年定下了颇让许多饮料企业胆寒的战略 目标：不只是在碳酸类饮料要永保第一，还要在其它饮料行业大有建树，要成为全方位的 饮料公司。这几年来，经过可口可乐公司员工的共同努力，除碳酸饮料继续雄踞行业老大 外，非碳酸饮料也取得长足的发展。非碳酸类饮料的果汁饮料 酷儿果汁，纯净水 冰露 （水森活） ，不但打破了原来这类饮料的巨头们的重重封锁，还能在许多城市取得龙头地位， 在整个中国也是广奏凯歌，成绩斐然。 但是，为迎应成为全方位饮料公司而推出的茶饮料系列， 却在中国屡战屡败，屡败屡战，连续推出的几个茶饮料品牌，其中任何一个品牌均未能在全国跨上前三位 的品牌。这一直是可口可乐公司的心痛。可口可乐公司在中国操作茶饮料市场已有五、六年，现在正是茶 饮料即将旺销的季节，通过前几年的经验积累，今年夏季，茶饮料销售是否会一改原来灰头灰脸的局面， 大获全胜，还是仍旧不温不火，继续成为可口可乐公司心中永远的痛呢？ 下面让我们来逐一简要分析一下这几年来可口可乐公司在中国推出的茶饮料品牌。同时，也来窥看一 下这几个品牌为什么没有成功。 一、 “天与地”茶饮料： “天与地 ”是可口可乐公司在中国发展起来的一个非碳酸饮料品牌，包括茶和矿物质水两个产品系列。 “天与地 ”茶饮料于 1998年9月在中国推出，曾经发展了包括乌龙荼、茉莉茶和柠檬茶在内的三个品种和低 糖、无糖两种口味。 “天与地” 茶是用精选茶叶加以矿物质水冲泡而成，所以茶味份外甘香，令人久久回味。 “天与地 ”茶饮料的主要消费群是追求现代生活的年轻人。喝“天与地” 茶饮料使他们不用经过冲泡也能 享受到高品质的茶，特别方便。而在解渴的同时所享受到的那种时尚、舒适的感觉与他们追求高尚生活情 趣与时代潮流的精神一致，所以倍受赞赏。 “天与地 ”茶饮料针对的是追求现代生活的年轻人，故产品价格定位于中高档。而此时茶饮料刚刚处于 发展前阶段，消费能力有限，消费人群并不大，还需要去创造消费者产生需求。这些，对一直在碳酸饮料 方面操作驾轻就熟， “一心只做一件事” 的可口可乐公司来说，都是不小的挑战：一是要在原来包打所有消 费者的操作概念中拔出来寻找有针对性的目标人群；一是市场重点和销售重点都没有偏移到这个新品牌上 来，该品牌很容易在几十个 SKU 中埋没；还有主要是茶饮料销售没有太多经验，而依可口可乐公司做品 牌就要做前三名的气概，显得有点目标与现实距离太大，从而难免产生虎头蛇尾的品牌推广结局。 由于“天与地 ”是可口可乐公司当地化的品牌，国际品牌与合作品牌的同轨运作，使“天与地” 茶饮料受 到了国际品牌的挤压，生存空间有限；同时，当时可口可乐公司在各地的装瓶厂并未实行产品经理制，这 就代表着小品牌的“天与地” 茶饮料的生存不可能有一个更大的或独立的空间。最终， “天与地” 茶饮料不得 不走向湮没的结局。 二、 “岚风”蜂蜜茶饮料： “岚风 ”茶饮料是极佳口感的日式含蜂蜜茶，定位于消费的中高端市场。因品牌推出时正值茶饮开始盛 行之际，但高档茶饮料还属曲高而和寡，消费者接受度不高，所以，即使开始可口可乐公司进行了大规模 铺货，但铺货期过后，由于许多终端卖得并不好，故市场推广并不是很广，最后只是超市里在销售。虽然 在推出“ 岚风 ”系列茶饮料时，号称要涉足中国所有茶饮料品种，且可口可乐公司还在内部还给“岚风” 茶定 下市场目标，即超过“康师傅” 和“统一”。最后由于策略及操作上的失误，产品出现滞销，许多城市不得不 进行低价搭售或不得不以给员工发放福利收场。 “岚风 ”定位于成功及年轻女性饮用的茶，是成功女性或追求生活品位、享受生活最体面的表现物。其 不俗的口味表现确实使相当一部分成功女性动心去购买和享用它。但由于价格定位高端，成功女性毕竟有 限，最终还是被人们淡忘。 从这里开始，可口可乐公司将产品从日本引进，希望产品的形象国际化带给产品更好更高的形象。这 对“岚风 ”蜂蜜茶来说，反而是一个不好的卖点。因为，在中国，本土茶文化源远流长，消费者相信：外来 茶的生命力会比本土茶的生命力会更短。 三、 “阳光”冰爽果茶饮料： 青春闪耀时，阳光新一代。那些酸酸甜甜的成长点滴，就像“阳光”冰爽果茶，有滋有味，难以忘怀。 “阳光 ”这个在香港影响了一代人的饮料品牌，于上世纪九十年代，以全新的外在，全新的内涵出现在大陆 消费者面前，俨然成为可口可乐公司进入中国茶饮料市场的生力军。 “阳光 ”冰爽果茶凭借可口可乐公司强大的产品研发能力，成功地将清香茶味和清新水果味完美结合， 创造出独具一格的酸甜滋味。 “阳光” 拥有红茶、绿茶两个茶系，柠檬味、梅子味等多种口味选择。 “阳光 ”冰爽果茶可以说主要失败原因归于平淡无奇的口味和并不吸引“阳光新一代” 年轻人的包装。有 了前两次不成功的教训，可口可乐公司在主观上将“阳光” 冰爽果茶极度重视了起来。加大了费用投入，聘 请了在亚洲有较高人气的“无印良品” 作形象代言人；产品价格也进行了重新定位，不再像前两个茶品牌一 样让人觉得一点也不平民化。消费者觉得，可口可乐公司的产品就应该像“可口可乐”一样平易近人。 由于产品本身并不吸引人，所以，产品很快就滞销。于2002年初在部分城市如郑州等进行了第二次 上市，还是没有改变人们对其的印象。 四、 “雀巢”冰爽茶饮料： 2002年，可口可乐公司利用其在全球的销售网络优势和品牌优势，雀巢公司利用其强大的产品开发 能力，两公司强强联合，组建了一个合作公司 BPW（全球饮料合作伙伴） 。两公司联姻以后，合作公司第 一个结晶就是“雀巢 ”冰爽茶。这款茶被销售之初就进行了全球统一设计，可以说两公司都雄心勃勃，极想 将其做大做强。 这款茶被定义为“西式冰爽茶” ，消费者定位为16-29岁的追求西方生活时尚的年轻人。所以，可口可 乐公司在大力推行本土化同时，在这里却启用了西方人做广告。每个上市城市的市场投入费用平均有近千 万，都为了是从两个最主要的茶饮料竞争对手中夺取一定的市场份额，让消费者尽快了解、熟悉、购买该 产品。 北京属于全球第一个上市该产品的城市，可以说，全球可口可乐系统都在关注其在北京的销售状况， 希望其能一炮打响，给全球“雀巢” 冰爽茶的销售带一个好头。以至于可口可乐（中国）公司可以不惜成本， 召开了一次非常之大的订货会，在北京一些重点地铁站进行免费赠饮，甚至在十二月的寒冬，仍在大做题 为“凉到彻底” 的电视广告。在销售环节，渠道进货促销、价格折让促销、买赠促销此起彼伏，终端售点陈 列活动、进货奖励不断。但最终还是干打雷，少下雨，销售没有太大的起色。曾经在2002年底获取一定 市场占有率，但还是不温不火。 可口可乐公司经过近两年的雀巢冰爽茶的销售，可以说，在中国并未达到原来预期的市场占有率目标。 原来想独创一个“西式冰爽茶” 概念最终也并未在消费者心中牢固树立。但是，中国是一个茶饮消费大国， 又有历史深远的茶文化，消费潜力也是非常之大，所以，可口可乐公司肯定不会就此罢休。 通过以上分析，还可以得出可口可乐公司在茶饮料推广上确实还有很大的深度可挖，肯定还有很多方 面需要改进。虽然茶饮料消费的品牌忠诚度较强，但可口可乐推出的都是响当当的品牌，只要推广得当， 应该会有很好的市场表现，消费忠诚度不会成为可口可乐公司推广茶饮料的拦路石。 近期可口可乐公司不但将原雀巢茶的 PET 包装进行了重新设计，采用了可口可乐公司有丰富设计经 验的异形瓶，还将对原来的推广策略进行重新规划，准备在奥运会到来之前，在中国有突出表现。于是， 于4月中旬首先在北京推出了雀巢“冰极”饮料，此饮料在原雀巢冰爽茶的基础上，加入冰凉的成分制成的 新型饮料。 可口可乐只要推出新产品，为长远发展计，一般都大手笔。这次据说携八千万来打造这个新口味，如 果推广得当的话，并且吸取原来的销售经验的话，茶饮市场又将是一片惊涛骇浪！ 虽然，可口可乐公司在中国已连续几次推出茶饮料都不算成功，但是毕竟还是有一些较好的市场表现， 只要好好营造，在中国巨大的茶饮料市场，应该会有好的作为。我们也希望此次新品的上市，一定能补上 茶饮销售这块短板，成为真正的饮料业“教父” 。 可口可乐成功因素之营销篇 茶饮料，可口可乐公司最后一块短板？ 可口可乐公司为适应全球饮料市场的变化，于2001年定下了颇让许多饮料企业胆寒的 战略目标：不只是在碳酸类饮料要永保第一，还要在其它饮料行业大有建树，要成为全方 位的饮料公司。这几年来，经过可口可乐公司员工的共同努力，除碳酸饮料继续雄踞行业 老大外，非碳酸饮料也取得长足的发展。非碳酸类饮料的果汁饮料酷儿果汁，纯净水 冰露（水森活） ，不但打破了原来这类饮料的巨头们的重重封锁，还能在许多城市取得龙头 地位，在整个中国也是广奏凯歌，成绩斐然。 但是，为迎应成为全方位饮料公司而推出的茶饮料系列，却在中国屡战屡败，屡败屡 战，连续推出的几个茶饮料品牌，其中任何一个品牌均未能在全国跨上前三位的品牌。这 一直是可口可乐公司的心痛。可口可乐公司在中国操作茶饮料市场已有五、六年，现在正 是茶饮料即将旺销的季节，通过前几年的经验积累，今年夏季，茶饮料销售是否会一改原 来灰头灰脸的局面，大获全胜，还是仍旧不温不火，继续成为可口可乐公司心中永远的痛 呢？ 下面让我们来逐一简要分析一下这几年来可口可乐公司在中国推出的茶饮料品牌。同 时，也来窥看一下这几个品牌为什么没有成功。 一、 “天与地” 茶饮料： “天与地”是可口可乐公司在中国发展起来的一个非碳酸饮料品牌，包括茶和矿物质水 两个产品系列。 “天与地” 茶饮料于1998年9月在中国推出，曾经发展了包括乌龙荼、茉莉茶 和柠檬茶在内的三个品种和低糖、无糖两种口味。 “天与地”茶是用精选茶叶加以矿物质水冲 泡而成，所以茶味份外甘香，令人久久回味。 “天与地”茶饮料的主要消费群是追求现代生活的年轻人。喝“天与地”茶饮料使他们不 用经过冲泡也能享受到高品质的茶，特别方便。而在解渴的同时所享受到的那种时尚、舒 适的感觉与他们追求高尚生活情趣与时代潮流的精神一致，所以倍受赞赏。 “天与地”茶饮料针对的是追求现代生活的年轻人，故产品价格定位于中高档。而此时 茶饮料刚刚处于发展前阶段，消费能力有限，消费人群并不大，还需要去创造消费者产生 需求。这些，对一直在碳酸饮料方面操作驾轻就熟， “一心只做一件事”的可口可乐公司来说， 都是不小的挑战：一是要在原来包打所有消费者的操作概念中拔出来寻找有针对性的目标 人群；一是市场重点和销售重点都没有偏移到这个新品牌上来，该品牌很容易在几十个 SKU 中埋没；还有主要是茶饮料销售没有太多经验，而依可口可乐公司做品牌就要做前三 名的气概，显得有点目标与现实距离太大，从而难免产生虎头蛇尾的品牌推广结局。 由于“天与地” 是可口可乐公司当地化的品牌，国际品牌与合作品牌的同轨运作，使“天 与地”茶饮料受到了国际品牌的挤压，生存空间有限；同时，当时可口可乐公司在各地的装 瓶厂并未实行产品经理制，这就代表着小品牌的“天与地”茶饮料的生存不可能有一个更大 的或独立的空间。最终， “天与地”茶饮料不得不走向湮没的结局。 二、 “岚风” 蜂蜜茶饮料： “岚风”茶饮料是极佳口感的日式含蜂蜜茶，定位于消费的中高端市场。因品牌推出时 正值茶饮开始盛行之际，但高档茶饮料还属曲高而和寡，消费者接受度不高，所以，即使 开始可口可乐公司进行了大规模铺货，但铺货期过后，由于许多终端卖得并不好，故市场 推广并不是很广，最后只是超市里在销售。虽然在推出“岚风”系列茶饮料时，号称要涉足 中国所有茶饮料品种，且可口可乐公司还在内部还给“岚风”茶定下市场目标，即超过“康师 傅”和“统一”。最后由于策略及操作上的失误，产品出现滞销，许多城市不得不进行低价搭 售或不得不以给员工发放福利收场。 “岚风”定位于成功及年轻女性饮用的茶，是成功女性或追求生活品位、享受生活最体 面的表现物。其不俗的口味表现确实使相当一部分成功女性动心去购买和享用它。但由于 价格定位高端，成功女性毕竟有限，最终还是被人们淡忘。 从这里开始，可口可乐公司将产品从日本引进，希望产品的形象国际化带给产品更好 更高的形象。这对“岚风” 蜂蜜茶来说，反而是一个不好的卖点。因为，在中国，本土茶文 化源远流长，消费者相信：外来茶的生命力会比本土茶的生命力会更短。 三、 “阳光”冰爽果茶饮料： 青春闪耀时，阳光新一代。那些酸酸甜甜的成长点滴，就像“阳光”冰爽果茶，有滋有 味，难以忘怀。 “阳光” 这个在香港影响了一代人的饮料品牌，于上世纪九十年代，以全新的 外在，全新的内涵出现在大陆消费者面前，俨然成为可口可乐公司进入中国茶饮料市场的 生力军。 “阳光”冰爽果茶凭借可口可乐公司强大的产品研发能力，成功地将清香茶味和清新水 果味完美结合，创造出独具一格的酸甜滋味。 “阳光”拥有红茶、绿茶两个茶系，柠檬味、梅 子味等多种口味选择。 “阳光”冰爽果茶可以说主要失败原因归于平淡无奇的口味和并不吸引“阳光新一代”年 轻人的包装。有了前两次不成功的教训，可口可乐公司在主观上将“阳光”冰爽果茶极度重 视了起来。加大了费用投入，聘请了在亚洲有较高人气的“无印良品”作形象代言人；产品 价格也进行了重新定位，不再像前两个茶品牌一样让人觉得一点也不平民化。消费者觉得， 可口可乐公司的产品就应该像“可口可乐”一样平易近人。 由于产品本身并不吸引人，所以，产品很快就滞销。于2002年初在部分城市如郑州等 进行了第二次上市，还是没有改变人们对其的印象。 四、 “雀巢” 冰爽茶饮料： 2002年，可口可乐公司利用其在全球的销售网络优势和品牌优势，雀巢公司利用其强 大的产品开发能力，两公司强强联合，组建了一个合作公司 BPW（全球饮料合作伙伴） 。 两公司联姻以后，合作公司第一个结晶就是“雀巢”冰爽茶。这款茶被销售之初就进行了全 球统一设计，可以说两公司都雄心勃勃，极想将其做大做强。 这款茶被定义为“西式冰爽茶”，消费者定位为16-29岁的追求西方生活时尚的年轻人。 所以，可口可乐公司在大力推行本土化同时，在这里却启用了西方人做广告。每个上市城 市的市场投入费用平均有近千万，都为了是从两个最主要的茶饮料竞争对手中夺取一定的 市场份额，让消费者尽快了解、熟悉、购买该产品。 北京属于全球第一个上市该产品的城市，可以说，全球可口可乐系统都在关注其在北 京的销售状况，希望其能一炮打响，给全球“雀巢”冰爽茶的销售带一个好头。以至于可口 可乐（中国）公司可以不惜成本，召开了一次非常之大的订货会，在北京一些重点地铁站 进行免费赠饮，甚至在十二月的寒冬，仍在大做题为“凉到彻底”的电视广告。在销售环节， 渠道进货促销、价格折让促销、买赠促销此起彼伏，终端售点陈列活动、进货奖励不断。 但最终还是干打雷，少下雨，销售没有太大的起色。曾经在2002年底获取一定市场占有率， 但还是不温不火。 可口可乐公司经过近两年的雀巢冰爽茶的销售，可以说，在中国并未达到原来预期的 市场占有率目标。原来想独创一个“西式冰爽茶”概念最终也并未在消费者心中牢固树立。 但是，中国是一个茶饮消费大国，又有历史深远的茶文化，消费潜力也是非常之大，所以， 可口可乐公司肯定不会就此罢休。 通过以上分析，还可以得出可口可乐公司在茶饮料推广上确实还有很大的深度可挖， 肯定还有很多方面需要改进。虽然茶饮料消费的品牌忠诚度较强，但可口可乐推出的都是 响当当的品牌，只要推广得当，应该会有很好的市场表现，消费忠诚度不会成为可口可乐 公司推广茶饮料的拦路石。 近期可口可乐公司不但将原雀巢茶的 PET 包装进行了重新设计，采用了可口可乐公司 有丰富设计经验的异形瓶，还将对原来的推广策略进行重新规划，准备在奥运会到来之前， 在中国有突出表现。于是，于4月中旬首先在北京推出了雀巢“冰极”饮料，此饮料在原雀巢 冰爽茶的基础上，加入冰凉的成分制成的新型饮料。 可口可乐只要推出新产品，为长远发展计，一般都大手笔。这次据说携八千万来打造 这个新口味，如果推广得当的话，并且吸取原来的销售经验的话，茶饮市场又将是一片惊 涛骇浪！ 虽然，可口可乐公司在中国已连续几次推出茶饮料都不算成功，但是毕竟还是有一些 较好的市场表现，只要好好营造，在中国巨大的茶饮料市场，应该会有好的作为。我们也 希望此次新品的上市，一定能补上茶饮销售这块短板，成为真正的饮料业“教父”。 可口可乐成功关键因素分析之促销篇（一）瓶盖有奖促销可口可乐公司黔驴技穷还是 本土策略实施？ 可口可乐公司在中国销售其产品二十几年来，一直习惯于在进行消费者促销时实施集 盖（拉环）兑奖、集盖（拉环）加现金换礼品，以此作为其在中国区域的“看家“消费者促 销，并且屡试不爽。这次怎么也不顾“教父“形象，在即将到来的 2004年夏季，玩起了原来 呲之以鼻的“瓶盖有奖促销“ 呢？ 可口可乐公司在每年夏季必做的消费者促销，曾经有多少策划被消费者击掌赞叹，叹 为观止！“可口可乐方正电脑动感互连你我他“ 弹指足球直射世界杯“NBA 篮球赛“ 足球赛 竞猜“一幕幕经典活动场景，至今还让人荡气回肠！ 原来可口可乐公司对“瓶盖有奖“基本上是持否定态度。对世界第一品牌公司 可口可 乐公司来讲，消费者促销活动如果采用在瓶盖里设奖，总之觉得是品牌感召力不强，品牌 做得不好，需要走短线；品牌“拉力“不再起决定性作用，而需要用一些立马可见的利益来 吸引消费者购买。它不能不引起人们这样去理解：可口可乐品牌越来越吃力，需要用其它 附加物来弥补，增加附加促销物，从来吸引消费者。 尽管瓶盖有奖促销效果立竿见影，对销售有较大促进作用，但许多企划界人士一定会 认为对品牌形象却是有百害而无一利，这种促销方式不免让人觉得有“小儿科“、 “旁门佐道 “，不务品牌推广正业之嫌。可口可乐公司深知这一点，故在2002年酷儿果汁饮料上市受到 “鲜橙多“、 “鲜的每日 C“强力挤压，两竞争对手“再来一瓶“瓶盖有奖活动开展得如火如荼时， 可口可乐公司仍岿然不动，无动于衷，不被此种促销方式所吸引。并在最终，通过角色行 销方式和许多成功的品牌运作、销售运作，找到了新产品上市产品不为人所知，并同时要 应付已运作成功的几大竞争对手的解决办法，取得了非常喜人的成绩，骄傲地站到了果汁 市场最重要的位置上。 “瓶盖有奖“ 最早产生于后又流行于国内的啤酒行业。消费厂家的啤酒即刻能得到厂家 的实实在在的现金回馈，又能满足人类的赌博心理。不但风靡一时，而且愈演愈烈。这如 同鸦片，强烈吸引着消费者，不断地诱惑着消费者，虽对短期销售有一定成效，但也在消 费者心里植下了根无奖不买的恶根。这种恶根，对品牌的推广是相当不利的，这也是可 口可乐公司一直坚持不用此招的原因。 可口可乐公司在今夏这样的销售黄金季节推出瓶盖有奖促销，这表明它在中国是否遇 到了真正的市场难题？看来，现在的可口可乐公司，在中国需要迈过一个非常高的坎？ 一、碳酸饮料消费能力虽然并未明显下降，但碳酸饮料确实严重受到茶饮料、奶、果 汁等饮料的挤压： 近年来，人们对碳酸饮料是否对人体有害的研究越来越多，对碳酸饮料里是否含咖啡 因、对小孩发育是否有影响的争论也不绝于耳。在追求健康的呼声越来越高涨时，碳酸饮 料受到越来越多消费者的冷淡。随着许多打着健康、环保、绿色的饮料的畅销，碳酸饮料 感受到了前所未有的压力。这不是纯粹的去创造消费者需求的问题，可口可乐公司没有办 法完全去逆转整个碳酸类饮料行业被排挤的命运。它不再像以前那样，虽在行业是第一， 能轻松主宰这个行业。它不可能仅仅用自己一个公司的力量去拯救地位已被动摇的整个行 业。 这种市场难题，如果是出现在一些较小的公司里，还是比较好解决，他们可进行及时 调整。而对于可口可乐公司， “船大难调头“，完全否定以前，从头再来不可能；进行非碳酸 饮料的加强，品牌的树立、培植和成熟毕竟需要时间。 所以，从这里看来，可口可乐公司处于两难境地。在这种情况下，采取一些原来不屑 用但实践验证短期促进效果不错的促销策略，以期夺得旺季销量的增长，来暂时掩盖碳酸 饮料大势已去的状况，造成仍旧畅销的表象，从而增强消费者继续消费碳酸饮料的信心。 这种计划是可能的。 二、可口可乐公司不只是碳酸饮料受到了其它类别的产品的竞争，最主要的还有这些 类别饮料的厂家都同样是国际巨头或国内顶尖企业，这种可能也是不在一个级别上的竞争。 同时，依可口可乐公司一贯的战略目标，又要在短期内达成或超过它们，所以，可口可乐 公司不得不殚精竭虑去寻求办法，在短期内来实现突破和超越： 在可口可乐公司未将自己定位于一个全方位饮料公司之前，它专心做好一件事，将“可 口可乐“品牌推向了世界的顶峰。自从要在中国策略性、长久性地进入果汁市场、水市场、 茶饮料市场，一下子就四面树敌。在中国，饮料行业是对外资开放最早的行业之一，国内 其它饮料企业成熟也较早。很多企业在某些方面也都具有了与国际巨头抗争的实力。可口 可乐公司如果还不正视本土正在成长的企业，不正视那些一直虎视眈眈其成就的其它国际 型企业，以为克隆那些其它区域的成功经验就行了，绝对“放之四海而皆准“，势必要吃大 亏，要栽大跟头。所以，可口可乐公司在中国也试图针对实际情况，吸收在中国本土正在 采用的一些短期内能有效提高销量的“土办法“，采取一些在本区域行之有效的促销方式， 以直接面对来自四面八方的竞争。 三、一直正统、系统化、规范化的操作，越来越受到市场经济下需要对市场进行灵活 运作的冲击： 可口可乐公司的碳酸饮料已风行世界118年，通过在全球各地复制其战略和具体策略， 使遍布全球各地的可口可乐系统成员运作都固化、规范化。这也是有一段时间可口可乐公 司一直受到外界指责，被指公司的决策层级太多，决策回复时间太长的原因。这种规范化 的状况有时也严重影响到了市场和销售部门。 作者：谭长春 在这种情况下，可口可乐公司在市场上的具体运作就受到不少束缚。而国内饮料市场上正 处于市场