云南红市场营销pest分析

“云南红”酒业集团是香港通恒国际投资有限公司于 1997 年投资成立，经过七 年发展，成为集种植、酿造和销售为一体的外资企业。该公司设立在云南省葡 萄资源主要产地的云南省红河州弥勒县，从事“云南红”系列葡萄酒的研发及 生产。 云南红”酒业集团在二万多亩酿酒葡萄基地内依照国际标准建立的大型现代化 酿造厂及国际水准的葡萄酒酿造设备，有长江以南最大的葡萄酒储酒窖，工厂 的年生产能力 20000 吨（约合 2000 万瓶） 。生产设备从压榨、灌装机器设备到 各种酒泵、输送软管都直接从欧洲引进，确保生产设备性能先进优良；几十个 容量达 110 吨的不锈钢发酵罐也是利用了欧美先进的技术设备，结合国内厂家 的先进技术建造而成，无论质量和规模都处于全国同行业的领先地位。在产品 的质量管理方面，也有了一套完整的体系。先进的实验室设备和检测工具，对 每一瓶酒的出厂进行跟踪检测，确保质量合格。 正因为对产品质量的严格要求， “云南红”产品多年来保持住了自己一贯的风格 和口味，得到消费者的一致认同。云南红葡萄酒的生产是云南省质量免检产品， 通过了 ISO9000 质量认证，获得过全国消费者评比信得过质量奖。 PLACE: “假如今天有人给你 1500 万，要来和你合作，看中你的是什么？必定是你 的网络！” “因为网络，云南红为风投所欣赏，得到启发后我也曾想过，我们为什 么不能够采取同样的方式，将诸多的酒水经销商与生产者统置于一个资本运作 体系当中呢? 香港通恒集团、云南红酒业董事长武克钢 “假如今天有人给你 1500 万，要来和你合作，看中你的是什么？必定是你 的网络！”2007 年的哈尔滨“VC（风投）营养行业”论坛活动上，香港通恒集 团及云南红酒业公司董事长武克钢面对与会数百位酒水经销商，抛出了一个话 题。 此时的武克钢野心勃勃，期待着云南红能红出云南，在证券市场实现 IPO 上市计划。在此之前，武克钢已经在资本市场跨出了实质第一步，同世界三大 投行之一的美国 TPG 达成战略投资合作。 时间进入到 2010 年年初时，武克钢的想法已无法接近了现实。据调查，云 南红重组 A 股上市公司通葡股份，已经进入倒计时阶段。 “借壳”已然成功，挥 动“资本”利器，武克钢筹划已久的酒水行业渠道关系重建“同心计划” ， 浮出了水面。 经销商的困境 名牌产品扁平化，利润空间压缩严重。在经销商的告白声中，苦恼是一定 的：“名酒利益链条封闭，政策一有动向，便风声鹤唳。想要的资源拿不到， 要拿过手就意味着高成本。 ” “卖名酒能挣钱，但利润空间微薄，挣得只是一点点辛苦钱。茅台的利润 空间倒是不错，可有多少人能拿到足够的量呢？”到名酒厂跑路子、圈关系， 不断选产品、选厂家，成为经销商的必修课，这也是众多经销商认为糖酒会已 形同鸡肋，但仍不得不去的原因所在。 非名牌产品前期投入大，帮他人作嫁衣裳。缺乏信任力的厂商合作，使得 经销商始终具有一种深深的不安全感。 经销商转型的口号，在近年越发响亮。介入生产上游，掌握品牌控制权， 华泽、建发式的品牌运营商已经成为经销商族群的又一个目标标杆。不过在武 克钢看来，这还是有一个“亲生儿子养不大”的问题。 按照武克钢的理解，经销商购买酒厂、贴牌、开设专卖店等，但术业有专 攻，其能力、资源只能支持区域性销售，全国销售、工厂管理、人脉资源、品 牌全国化运作等都力不从心。此外，还有一个更大的难点在于资金链考验。大 部分经销商很难得到正规商业银行贷款，只能向民间资本借贷，并承受着高息 的风险压力。 买不走的网络 跨过了“资本”门槛，云南红要解决的是市场问题，亟待着全国化规模以 及销售业绩表现。经销商掌握的网络价值与云南红需求，天然的结合在了一起。 武克钢自信的表示：“这个网络是买不走的，因为双方都处于同一利益体 中，并受法律保护与约束。这不仅是销售的利益体系，还是资本的利益体系。 ” 在武克钢看来，作为两个独立的商业主体，生产者要完成与经销商统一价值的 诉求，是一件颇值得思量研究的事情。 一位资深业界观察人士，对当前渠道结构的看法很相似：“传统酒水销售 的网络能创造利润，但掌控者个人影响因素过大，其价值很难被量化和评估。 ” 要想完成和经销商的利益对接，就需要摒弃传统的厂家与经销商相互猜疑、相 互博弈状态，提升彼此的信任度，而这种信任的根基则得到法律保护。厂商与 经销商通过资本市场结合，行为受监管机构和公众监督，任何股东都不得单方 面撕毁合作合同，这就为相互合作提供了最可靠的信任。 简单的收购行为，很难实现渠道的持续价值。借重资本， “联合经销商、构 建新的价值利益点” ，这也是当前众多实力酒水企业当前努力推动的大事。我们 看到了五粮液经销商顾问团的成立，看到了泸州老窖面向经销商的定向增发， 看到了新近上市企业洋河股份据称是经销商自发行为的商会组织形式 云南红将全国顶级的酒水经销商与生产者统置于一个资本运作体系当中， 让企业和经销商在新商业模式孵化下实现可评估和可交换（证券化）的现代企 业属性，为长期共赢提供可能。 发力支点 酒水行业口号式的“利益共赢，共同发展”,在武克钢眼中都可以在资本层 面的合作上达到其目的：“上了战车（即与风投机构的合作） ，便促使你只有不 断的前行。我们正在制定一整套的详尽计划，准备对接经销商。 ” 一方面，通葡股份重组工作，正在紧张开展。同一时间，云南红积极恳谈 国内顶级酒水经销商。以资本运作为纽带“同心计划” ，以撬动当前渠道主流关 系结构的发力支点姿态，逐渐向市场呈现。 继 2007 年，武汉人人大、成都武侯就业先期加入到云南红体系当中后。 2009 年，云南红在广东与当地实力经销商，基于“同心计划”进行了深度探讨。 通过参加此次会议的与会人士描述，记者了解到“联合”正是该计划的关键词， 即“厂家与大经销商的联合、全国大经销商的联合。 ” 据了解，前者是借重资本的力量，经销商达到条件获得上市企业控股公司 股东的权利和股价收益，并可参与到上市公司的运营管理过程。后一种联合则 是数量规模化的集结，偏安一隅的云南红亟待快速的规模化。 “同心计划”中， 云南红开出了一共 20 个席位，预计这部分年销售金额加起来将不低于 3 亿元人 民币。 记者就厂商间进行资本运作的联合问题，以及实现对接的可能性，向部分 经销商进行了咨询。在不知悉云南红详细战略前，多数人的本能反应为：“云 南红到底是在玩资本运作，仅仅做给证券机构看？还是在玩另类招商，想圈一 把钱？” 。 云南红方面试图回答的则是：“企业如何在实现主业经营收益的同时，获 得资本的增值，使企业跨上多向盈利的新台阶？中国的酒类企业和商家，将如 何踏上资本运作的快车，迅速提升企业的价值？” 非产品收益 从记者所掌握的资料来看， “同心计划” ，简单说来，是一个“销售+配股+ 收购”的实业与资本运作向结合的渠道关系变革。 按照云南红方面的描述：“为尽快整合收购后的 A 股公司的营销网络和扩 大销售额，实现 A 股公司跨越式发展并使经销商共享 A 股公司股权收益，云南 红推出一种“销售+配股+收购”的全新营销模式，签约经销商可以以现金购买 和大股东入股兑价，成为 A 股控股公司股东和拥有控股公司香港通恒投资 公司的一席董事席位。 香港通恒公司控股方承诺签约经销商购买的 A 股公司大非股票在锁定期到 期之日无论股价跌涨，保证按照年息 10%的利息现金回购经销商持有的全部股 票；签约经销商认购的大非股票在锁定日到三年期后若股价涨幅大于 30%，全 部收益归经销商。 “让痛苦的酒水经销商成为幸福的酒业公司股东”是云南红“同心计划书” 的核心。这同以往经销商与厂家之间，简单依靠产品利益的联系，有着巨大的 差别。 在武克钢看来：“经销商原有销售模式是差价性产品利益，投入大，利润 薄。加入同心计划后，经销商拥有区域性市场网络及人脉，可进行非常有效的 渠道建设和推广。云南红作为强有力的生产工厂及全国品牌总运作，可为经销 商提供生产及无形资产升值保障。 ” 除此之外，经销商因为董事席位的制度保障，可直接左右公司营销策略， 提出最适合自己区域发展战略以及公司运营的合理化建议。对于身处厂家和终 端之间的经销商而言，对于市场政策、品牌推广有自己的话语权，这是一个颇 为急切的现实需求。 PROMOTION: 事件营销 事件营销是近年来国内外十分流行的一种公关传播与市场推广手段。事 件营销通过“借势”和“造势” ，以求提高企业或产品的知名度、美誉度，树立 良好品牌形象，并最终促成产品或服务的销售。 一方面， “云南红”会借势进行事件营销，及时地抓住广受关注的社会新 闻、事件以及效应等，结合云南红企业或产品在传播上欲达到之目的而展开的 一系列相关活动。 学术界长期以来有一个传统理论，认为长江以南不能种植优质酿酒葡萄， 然而云南红的董事长武克刚多年的经历使他具有自己的独特市场判断，他认为 只要借势得当，便可以扭转不利局势。而此时，一个机会出现了，第六届全国 暨首届海峡两岸葡萄酒酿酒企业的经理研讨会刚好决定在昆明举行，这是有史 以来首次在长江以南召开的权威性葡萄学术研讨会。来自全国各省区和台湾的 300 多名葡萄种植、酿酒专家和厂长经理云聚春城。为此武克刚先生欲籍此扬 名，力邀张裕、长城、王朝等全国名牌葡萄酒酿酒企业的老总们进入云南，让 来访者亲眼目睹。在其报告中，武克刚以详尽的数据引证当中国葡萄带上的葡 萄还刚刚挂果正在经历雨水和虫害侵袭的季节时，云南的万亩葡萄已成熟，世 界上最早成熟的酿酒葡萄在云南；世界上当年最早上市的葡萄酒在云南；世界 海拔最高，纬度最低的优质葡萄园在云南。中国 300 位葡萄种植专家、企业家 第一次正视神秘的云南高原。在这次会上，来自全国的 30 余种名贵葡萄参与角 逐，云南红葡萄集团参评的玫瑰蜜、藤稔、京秀、无核白鸡心等 5 种葡萄品种， 被评为全国葡萄优质产品，位居全国前列。事后武克刚的报告便成了云南红的 “身份护身符” ， 另一方面，云南红还特别会造势营销，通过策划、组织和制造具有新闻价 值的事件，吸引媒体、社会团体和消费者的兴趣与关注。 2000 年 10 月， “云南红”走进钓鱼台，成为国宾馆国宴特供酒，为此云 南红决定造势营销：2002 年 10 月，一则：“云南红猜标中大奖”的活动宣传 海报出现在当时昆明所有的媒体上，公布六款云南红图标，其中有三款为国宴 用酒图标，为此云南红特别开辟竞猜热线，凡是参与者均可获得云南红珍藏酒 一瓶，凡猜中者，便可获得一万元奖励。据事后的统计，当时共有 3 万人参与。 “云南红猜标中大奖”一方面独辟蹊径地传播了云南红的品质诉求：能进国宴 的云南红酒肯定品质优秀，而另一方面又充分的与消费者进行良性互动。 危机营销 在采访“云南红”的董事长武克刚时，他讲述了下面这样一个故事：一 名剑客前去拜访一位武林泰斗，请教他是如何练就非凡武艺的。武林泰斗拿出 一把只有一尺来长的剑，说：“多亏了它，才让我有了今天的成就。 ”剑客大为 不解，问：“别人的剑都是三尺三寸长的，而你的剑为什么只有一尺长呢？兵 器谱上说：剑短一分，险增三分。拿着这么短的剑无疑是处于一种劣势，你怎 么还说这剑好呢？”武林泰斗说：“就因为在兵器上我处于劣势，所以我才会 时时刻刻想到，如果与别人对阵，我会是多么的危险，所以我只有勤练剑招， 以剑招之长补兵器之短，这样一来，我的剑招不断进步，劣势就转化成优势了。 这位剑客听后，按照武林泰斗的方法去练剑，后来也成了一位武林高手。 危机来时，你必须接招。凡事福中有祸，祸中有福。只要能够正确地面 对危机，就可以将危机带来的负面影响降到最低点，或者将企业的劣势变为优 势。在这方面“云南红”堪称业界经典。在一场老大哥“”在和小弟弟 “云南红”的斗法中， “”非但没有占到什么便宜，反而惹火上身。相反成 就了云南红的声名雀起，大战过后，云南红占据了昆明 75%以上的市场份额， 在云南红酒市场销售总数中， “云南红”竟占 72.4%。云南红实现了称霸一方的 愿望。2000 年秋天，中国红酒名牌“”的总经理在接受新周刊采访时， 曾经说过云南等省种不出优质葡萄，却用外国罐装酒生产瓶装红酒上市。云南 红立即在报纸上公开宣言：云南拥有万亩优质葡萄基地， “云南红”装的全部是 云南葡萄酿的红酒，如果“”能在市场上找到一瓶用外国原酒罐装的“云 南红” ，云南红酒业公司愿意将“云南红”数亿资产奉送给长城公司；如果云南 红在市场上发现“”有外国罐装酒，公司敢不敢将“”奉送给 “云南红”呢？ 随后，云南红在四川向“”正式提出 1 美元的索赔，并要求他们公开 陪礼道歉。关于索赔金额为 1 美元，云南红表示，中国葡萄酒产业应该并起肩， 共同发展民族葡萄酒产业，1 美元只是对“”的提醒。 新闻营销 “云南红”自诞生始，就非常重视新闻营销，云南红把宣传渗透进了社 会生活的每一个细节中。 “云南红”坚持将品牌宣传与营销宣传分开进行，打破 传统产品宣传中急于求成、立竿见影的传统行为，使“云南红”成为高原绿色 世界中引人注目的一大文化景观。云南红在春城晚报 、地方电视台进行轰炸 式的广告宣传，并且组织大量的文化活动，如世界名曲欣赏会、交响音乐会。 利用社会上有价值、影响面广的新闻，不失时宜的将其与自己的品牌联系在一 起，来达到借力发力的传播效果。在这点上，云南红借助新闻事件作营销推广 的做法堪称国内典范。 2000 年四川成都的“五元电影票”成了当时所有媒体追逐的新闻热点， 五元票价一执行，成都所有的影院观览者爆满，一个蕴藏的商机立即被“云南 红”发现， “云南红”借助“五元电影票”的社会新闻进行新闻营销：一方面通 过买断电影播映前一分钟的广告发布，使广告迅速传播，一方面又和影院联合 促销，凡购买当日电影票者，一律可以获得优惠。 “云南红”在短时间内就成了 当地的热销产品。 糖酒会是中国酒业的第一大会，商家云集，自然是当时最大的新闻热点， “云南红”特别借助媒体新