中铁信息人力资源建设报告

ALLPKU-SINORAIL人力资源 (二） 12/2002-PAGE1 中铁信息工程集团 人力资源管理咨询报告（二期） 北大纵横管理咨询公司 二零零二年十二月 机密 ALLPKU-SINORAIL人力资源 (二） 12/2002-PAGE2 目录 q 项目概况与设计思路 q 人力资源管理体系 薪酬 考核 招聘 职业生涯 培训 q IT销售板块的建议 ALLPKU-SINORAIL人力资源 (二） 12/2002-PAGE3 项目背景 :承上启下 时间 第一层面 :普华永道 战略规划 业务明晰 搭建组织结构 第二层面：北大纵横 明晰组织结构和岗位 人力资源管理体系搭建 第三层面：中铁信息 完善补充 操作实施 集团发展 ALLPKU-SINORAIL人力资源 (二） 12/2002-PAGE4 北大纵横咨询项目服务流程 项目开始 明确问题 任 务 项目 建议书 问题界 定、项 目计划 成果回 顾 最终呈 现 行动 步骤 解决问题 协助客户 实施行动 计划 改进行动 计划 对客户进 行培训最 终 产 品 沟通 企业变革 了解需求 撰写项目 建议书 签订合同 组成项目 组 反复沟通 ，清晰问题 与解决问题 的步骤 项目规划 寻找事实 内部分析 外部分析 寻找解决方案 选择最佳方案 提出建议报告 制定行动计划 项目的结束，并不 意味着双方合作关 系的结束 拟订建议 制订行动计划收集和分析信息 ALLPKU-SINORAIL人力资源 (二） 12/2002-PAGE5 北大纵横的研究方法 根据企业现状 根据股东要求 根据企业目标 运用专业知识 借鉴历史积累 正确提出问题 根据问题确定 恰当的管理工具 修正管理模型 以适应具体项目 设计调查问卷 设计访谈大纲 选择管理工具 北大纵横数据库 政府管理部门 国家统计部门 行业主管部门 内部资料 竞争对手 公司股东 行业专家 公司供应商 公司经销商 公司内部员工 完整收集资料 全面系统分析 使用管理模型 定量分析 定性分析 团队内部讨论 与客户共同研讨 成功经验借鉴 得出分析结论 提出方案建议 设计实施方案 综合提出方案 ALLPKU-SINORAIL人力资源 (二） 12/2002-PAGE6 本次人力资源管理设计项目运作方式 批准项目实施计划和方法 指定项目小组成员 审核项目建议方案 保证已获批准的有关项目 实施的建议能够顺利实施 向高层指导委员会汇报项 目进程和成果 委员会和项目小组的协调 工作 推动企业内部积极参与项 目、支持项目实施 总体把握项目进程 高层指导委员会 王璞 李中浩、葛闻安 、 闫同柱 马钧培、罗晴 北大纵横项目小 组 胡昌全、涂方根 欧晓涛、王晓燕 项目总监 闫同柱 罗晴 制定项目工作计划 保证交付成果按时完成 传播知识给公司项目小组 保证咨询服务质量 提供所需信息并与北大纵横小组 协同合作 协助北大纵横小组制定工作计划 督促公司有关人员参与实施工作 中铁项目小组 张杰、贾军昌、李晶、张晓梅、章海峰 、张鹏、俞军、梁桂敏、孙远运、张红 麟 、 张建一、洪惠明、方祁、刘源、周 凌 ALLPKU-SINORAIL人力资源 (二） 12/2002-PAGE7 一期回顾 -工作进度及里程碑 10.28-11.26 项目组 汇报 汇报 26201918 2221141312111098731 中铁、 项目组 发放 KPI 调查表 回收 KPI KPI指标 项目组报告整理 项目组、 中铁 岗位评价报告初稿，回顾讨论 终稿岗位评价 项目组、 人力资源部 职务说明书 项目组、 中铁 人员访谈 项目组 资料收集、 消化 项目组中铁项目启动会 责任人252423171615654321302928项目阶段 发放职务说明书 回收 初稿，回顾、讨论 职务说明书终稿 ALLPKU-SINORAIL人力资源 (二） 12/2002-PAGE8 一期回顾 -组织结构梳理 中铁信息 发展 战略 和组织战 略 业务线布 局 各业务线 业务流程 职能部门 配置 各业务线 相关资源 业务部门 职责划分 关键岗位 职责界定 职能部门 管理流程 各部门 人员配备 职能部门 职责划分 ALLPKU-SINORAIL人力资源 (二） 12/2002-PAGE9 一期回顾 -职务说明书 权力 岗位基本情况 岗位名称 所在部门 直接上级 直接下级 所辖人员 岗位编号 岗位定员 工资等级 薪酬类型 岗位分析日期 基本内容 工作 任务 任职 资格 使用工 具设备 工作 环境 工作时 间特征 职责 协作 关系 所需记录文档 工作任务、工作时 间百分比、 频次 内部协调关系 外部协调关系 教育水平、专 业、培训经历 、经验、知识 、技能技巧 ALLPKU-SINORAIL人力资源 (二） 12/2002-PAGE10 一期回顾 -职务说明书成果 完成集团总部、弘信弘 远、第三方、电子所三中 心总共 132个岗位的职务说 明书 细化了组织结构设计， 完成了定岗定责 完成了各个岗位的工作 分析 为集团人力资源管理的 其它工作积累了奠定了详 实的基础资料 梳理了发展战略，细化 了组织结构和岗位职责 编写成果 内部资料收集整理 内部一般访谈 内部针对职务说明书的 详细访谈、确认 外部访谈关于行业内类 似的业务流程和运作模 式借鉴 对工作进行分析 普华永道的设计 资料来源 ALLPKU-SINORAIL人力资源 (二） 12/2002-PAGE11 一期回顾 -岗位评价成果 衡量岗位相对价值 岗位评价系统地衡量了岗位间的相对价值，使每个 岗位可以清晰的以量化的形式与其它岗位相比较 奠定薪资结构基础 以各岗位的相对价值为基础，结合不同的业务板块 和岗位的不同性质，设计出不同的薪资结构 细化组织结构 在评价前的岗位梳理的过程中将普华永道组织结构 设计中的岗位更加细化，更具针对性和适用性 促进战略思想统一 通过评价培训，使来自各业务板块的专家更加明晰 了解中铁信的发展战略，促进了战略思想的统一 ALLPKU-SINORAIL人力资源 (二） 12/2002-PAGE12 第二阶段工作进度及里程碑（ 11.27-12.26） 25 26 27 28 29 项目组汇报 项目组、 中铁实施辅导 31201918 2221141312111098730 项目组报告整理 欧晓涛职业生涯 胡昌全、 涂方根薪酬方案 项目组考核方案 欧晓涛培训方案 王晓燕招聘方案 责任人302423171615654321292827项目阶段 招聘方案初稿，讨论 招聘方案终稿 培训方案初稿，讨论 培训方案终稿 KPI第一稿，讨论 KPI第二稿 考核办法初稿，回顾讨论 KPI、 考核办法终稿 薪酬方案初稿，讨论 第二稿，讨论 薪酬方案终稿 职业生涯设计初稿、讨论 职业生涯设计终稿 全部报告校订 全部报告终稿 汇报 ALLPKU-SINORAIL人力资源 (二） 12/2002-PAGE13 辅导实施阶段工作进程和里程碑 王晓燕招聘办法 培训 欧晓涛培训与生涯 培训 涂方根考核办法 培训 胡昌全薪酬设计培 训 胡昌全HR理论培训 全体正式汇报 胡昌全、 涂方根终稿通审 全体汇报终稿 责任人25 26 27 28 29 31201918 2221 302423项目阶段 正式汇报 修改、调整、打印、装订 PPT整理 全体问题解答 ALLPKU-SINORAIL人力资源 (二） 12/2002-PAGE14 大处着眼，小处着手，注重实效 大处着眼 小处着手 注重实效 战略意图 业务规划 组织设计 改革政策 工作分析 管理模式 KPI指标 绩效管理 招聘培训 工资设计 定岗定责 晋升方法 通道设计 结构化测试 个性化问题考评表 激发积极性 深刻理解 深入沟通 深邃思考 业务流程 ALLPKU-SINORAIL人力资源 (二） 12/2002-PAGE15 大处着眼： 明确界定几个关键问题及其优先次序 理念层 行动层 一 行动层 二 行 动 步 骤 战略意图 舆论宣传，改革准备 企、事业体制改革，理顺产权关 系、业务关系、组织关系和人事关系 1、横向协调：解决集团内部市场化（结算制度）， 包括关联交易 2、纵向协调：解决多层级的母子 /总分公司管理设计 价值归合层 ALLPKU-SINORAIL人力资源 (二） 12/2002-PAGE16 大处着眼： 深刻理解战略意图（一） 其他资本介入 铁路信息化 企业群 C 中铁信息集团 B 铁路系统内部 衍生的铁路 信息化企业 A 政 府 系 统 竞 争格局 资 源 /能力 优 劣 势 比 较 分析 一： A， B， C 垄 断性 资 源（政府关系、政策支持 、 铁 路信息网 络资 源、技 术 服 务 网 络 、物流配送网 络 ） A B C 市 场 能力 A B C 二： A（ =B）， C 垄 断性 资 源（政府关系、政策支持 、 铁 路信息网 络资 源、技 术 服 务 网 络 、物流配送网 络 ） A（ =B） C 市 场 能力 A（ =B） C 未 来 竞 争 格 局 分 析 ALLPKU-SINORAIL人力资源 (二） 12/2002-PAGE17 大处着眼： 深刻理解战略意图（二） 综合分析： 该战略意图通过借鉴国内外电信、民航改革的成功 典范，先谋势布局，后做实，顺势而为，尽管存在一定的不确定性 风险。这是极具企业家创新精神的前瞻性战略选择。 借鉴联想从中科院改制脱离的成功改革经验，这种战略能否成功 的关键在于能否全力加速培育市场运作能力，必须主动采取行动解 决在现有体制下看起来无法解决的问题。为提高在改革中谈判与公 关地位以及全面市场化条件下经营作好准备。 优 点 风险 外： 最大限度利用 现 有的政府与 政策 资 源 优势 ，在 铁 路改革前 抢 占 市 场 先机，加速培育市 场 能力。 内： 充分整合各种 资 源，培育 /提 高市 场 能力， 发挥 多重身份作用， 实现资 源的 优势 互 补 。 外： 铁 路信息化运 营维护 系 统 的服 务资 格或授 权 能否取得， 变 数很多 内： 企 业 、事 业 两 类 不同的 资 源 优势 和 组织结 构体系能否有效 结 合是 战 略必然要面 临 的巨大挑 战 。 ALLPKU-SINORAIL人力资源 (二） 12/2002-PAGE18 小处着手：关注过渡，顺势而为 集团总部 七部一委 第三方 铁路运维 弘远公司 弘信公司 信息中心 信息部 工程部 电子所 装备部 双重角色，逐步过渡 企业化运作 事业化运作 ALLPKU-SINORAIL人力资源 (二） 12/2002-PAGE19 小处着手：既要积极又要稳妥 过 渡 期 铁路 改革 相对独立经营期 q总部控制，分散发放 q总部重点针对经营班 子，不及其余 q总部负责中层以上任 命 q总部负责中高层培训 q统一规划 严 薪酬 考核 招聘 培训 职业生涯 松 松 严 集中程度 高 高 低 低 q总量控制，分散发放 q总部重点针对经营班 子，不及其余 q总部负责中层以上任 命 q总部负责中高层培训 q统一规划 q总部备案，分散发放 q总部重点针对总经理 q总部只负责高层任命 q总部负责高层培训 q统一规划 q分散发放 q总部重点针对总经理 q总部只负责高层任命 q总部负责高层培训 q统一规划 孵化期 成熟期 孵化期 成熟期成熟度 成熟度 ALLPKU-SINORAIL人力资源 (二） 12/2002-PAGE20 小处着手：前瞻性与现实性紧密结合 隔离带设置 月度考评 工资水平 方案从集团的角度出发，按企业化和市场化运作模式设计，对 双重角色人员暂时不能套用的或没有纳入的部门设置隔离带， 仍沿用原来模式，待条件具备后再对岗套用。 目前集团的计划管理和目标管理有待加强，为了加强考核的过 程控制，新的考核方案将原来的月度考核纳入，两者互为补充 ，相得益彰，平稳过渡。 考虑集团人力成本的承受能力，月度实发工资水平基本不变， 提升空间体现在绩效考评方面，增强了工资弹性，工资水平随 集团效益的波动而波动。 ALLPKU-SINORAIL人力资源 (二） 12/2002-PAGE21 注重实效：注重理论更注重操作和适用 360度考评 KSAP体系 岗位评价 KPI指标 在科学规范的国际通用的评价体系下，我们根据 中铁信实际对评价因素和权重做了适当调整 规范的 360度考评是全方位的考评，根据目前实际 ，考核主体定位为最了解和熟悉考评指标的员工 ，注重工作的推动和过程控制 考虑历史纪录的缺失和存在的不合理因素，我们 选取了不存在争议的计酬因素。 考评指标设计时，对岗位职责范围内的重要职责 制定了 KPI指标，但是由于过渡期岗位职责的可能 变动和工作的弹性，实际考评时将计划工作任务 纳入考评范围，使考核成为真正意义上的指挥棒 。 ALLPKU-SINORAIL人力资源 (二） 12/2002-PAGE22 注重实效：抛砖引玉，积极推动管理的改进和提升 目标管理 项目管理 规范管理 基础管理 规范的岗位说明书、关键业绩指标持续改进 基于流程的管理，考评、招聘和培训等 项目人员的考核建立在规范项目管理基础 考评指标基于明确的目标和相近的计划 ALLPKU-SINORAIL人力资源 (二） 12/2002-PAGE23 注重实效：实用的管理技术手段解决实际问题 项目放大器 薪酬累加器 考评二次系数 项目人员的岗位是临时岗位，项目人员的绩效工资水平通过 项目系数来放大，使核心业务人员的总体薪酬水平合理提高 员工在工作方方面面表现的成绩通过薪酬累加器均能体现出 来，累加到一定的标准后自然升级，屏蔽了年底评比的弊端 对考评结果利用二次系数，消除部分偏差，同时鼓励员工的 团队工作意识。 ALLPKU-SINORAIL人力资源 (二） 12/2002-PAGE24 工作成果 1. 中铁信息集团组织结构梳理与岗位设置 2. 中铁信息集团岗位说明书（ 132份） 3. 中铁信息集团岗位评价报告 4. 中铁信息集团薪酬设计方案（含整体薪酬方案、分公司主要管理者方 案、第三方服务站建议方案） 5. 中铁信息集团考核设计方案（含非项目人员考核办法、项目人员考核 办法、 KPI指标库） 6. 中铁信息集团招聘方案 7. 中铁信息集团职业生涯管理 8. 中铁信息集团培训方案 9. 中铁信息集团 IT销售体系的人力资源建议 ALLPKU-SINORAIL人力资源 (二） 12/2002-PAGE25 目录 q 项目概况与设计思路 q 人力资源管理体系 薪酬 考核 招聘 职业生涯 培训 q IT销售板块的建议 ALLPKU-SINORAIL人力资源 (二） 12/2002-PAGE26 人力资源管理体系 事 人 适合 适合 战略目标与业务 组织机构 发展 调整 变化 人力资源规划 培训 生涯规划 考核 薪酬 任用 招聘业务规划 人力保障 ALLPKU-SINORAIL人力资源 (二） 12/2002-PAGE27 目录 q 项目概况与设计思路 q 人力资源管理体系 薪酬 考核 招聘 职业生涯 培训 q IT销售板块的建议 ALLPKU-SINORAIL人力资源 (二） 12/2002-PAGE28 薪酬方案的目的和意义 推进集团战略实施 激发员工活力 共享集团成果 吸引留住人才 ALLPKU-SINORAIL人力资源 (二） 12/2002-PAGE29 薪酬设计的基本原则 竞争性原则 在薪酬结构调整的同时，根据市场薪资水平的调查， 对于市场水平差距较大的岗位薪酬水平有一定幅度的 提高，使集团的薪酬水平具有一定的市场竞争力 激励性原则 打破工资刚性，增强工资的弹性，通过绩效考评，使 员工的收入与集团业绩和个人业绩紧密结合，激发员 工积极性；另外，开放多种薪酬跑道，不同岗位的员 工有同等的晋级机会 公平性原则 薪酬设计重在建立合理的价值评价机制，在规定的规 则下，通过对员工的绩效考评决定员工的最终收入 经济性原则 人力成本的增长幅度低于总利润的增长幅度，用适当 工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，保 障出资者的利益，实现可持续发展 ALLPKU-SINORAIL人力资源 (二） 12/2002-PAGE30 薪酬元素 岗位评价体系（事） 员工评价体系（人） 能力和素质评价 绩效评价 价值评价体系 技能工资 绩效奖金 岗位工资 福利保障 薪酬元素 价值评价 薪酬确定 ALLPKU-SINORAIL人力资源 (二） 12/2002-PAGE31 薪酬元素 -岗位工资（一） 岗位级别的确定 根据岗位评价得出的分值分布， 按照每 20分一个等级进行划分， 除去两个拐点，共形成 26个级别 。各岗位根据得分所在的区域确 定岗位工资级别。 工资水平的确定 根据市场工资水平的调查结果， 结合集团人力资源成本的承受能 力和岗位相对价值确定集团各等 级工资水平。 0 200 400 600 800 1000 集团出 纳 281 弘信 弘远 副总 经理 632 ALLPKU-SINORAIL人力资源 (二） 12/2002-PAGE32 薪酬元素 -岗位工资（二） ALLPKU-SINORAIL人力资源 (二） 12/2002-PAGE33 薪酬元素 -技能工资（一） skill ability knowledge performance K.S.A.P 体系 职称 工龄 学历 计酬因素 思维导向：承认历史，确定起跑点，重在未来 ALLPKU-SINORAIL人力资源 (二） 12/2002-PAGE34 薪酬元素 -技能工资（二） 学 历 2年以下（ 含 2年） 2-5年（含 5 年） 5-10年（含 10年） 10-20年（ 含 20年） 20年以上 高中以下 200 220 240 260 300 高中（技校 ） 300 330 360 390 430 中 专 350 385 420 455 490 大 专 500 550 600 650 700 本科 600 660 720 780 840 硕 研 700 770 840 910 980 博研 800 880 960 1040 1120 职 称 无 职 称 员级 助理 级 中 级 副高 级 正高 级 职 称工 资 50 100 160 250 350 500技能工资 =学历年限工资 +职称工资学历年限工资根据取得教育部承认学历后参加工作的年限确定。取得不同学历的员工按不同学 历年限对应的工资中最高的工资数确定，如果没有按较高的学历确定则在员工的薪酬累进器中 增加较高学历对应得分职。（例如： 4年专科、 15年本科、 1年硕士。学历年限工资为 780，薪酬 累进器中记入 25分）。双学士对等于硕士学历，双硕士对等于博士学历。确定学历年限的核定 日期为 9月 1日，计算到整年。 ALLPKU-SINORAIL人力资源 (二） 12/2002-PAGE35 薪酬元素 -奖金 年终效益奖 ：员工共享集团经营成果而设立的奖项，总量根据集团和各业 务板块实现的利润、年度经营目标和战略目标的实现情况确定， 发放范围 为除实行年薪制员工以外的所有员工 项 目争取 奖 ： 为 鼓励集 团 除 专职营销 人 员 外的其他 员 工 积 极参与 项 目争 取，以 扩 大市 场 机会，拓展路内路外 业务 而 设 立的特 别奖 励， 项 目争取 奖 不适用于 铁 道部直接下达的 项 目 费 用 /成本 节约奖 ： 为 加 强 管理 费 用和 项 目成本的控制而 设 立的 专项奖 励，部 门 或 项 目 组 通 过 主 观 努力控制 费 用 /成本的支出， 将 在 预 算之内 结 余部分的一定比例（比例由集 团 考 评 管理委 员 会确定） 奖 励 给 部 门 或 项 目 团队 创 新 奖 ： 是 对员 工的管理 创 新和技 术创 新的一种特 别奖 励。每半年由集 团 人力 资 源部 组织评选 一次 ， 考 评 管理委 员 会根据 员 工做出的 贡 献大小 确定 奖 金金 额 ， 奖 金的范 围 在 100010000 元之 间 ALLPKU-SINORAIL人力资源 (二） 12/2002-PAGE36 薪酬元素 -福利 交通补贴： 80元 /月 餐饮补贴： 15元 /天 洗理补贴： 20元 /月（女 26元 /月） 书报补贴： 20元 /月 住房提租补贴：按国家有关规定执行 节日津贴：逢春节、元旦、中秋节发放价值 200元的礼品 关注点： 福利性收入变为工资性收入，通过绩效考评体现 。 发展点： 保障性福利变为激励性福利，适当拉开差距。 ALLPKU-SINORAIL人力资源 (二） 12/2002-PAGE37 薪酬体系 年薪工资制 职能工资制 技能工资制 提成工资制 特区工资制 依据岗位工作 性质和工作特 点，设计不同 的工资制度， 通过工资制度 的个性化设计 ，以充分调动 不同职系员工 的积极性。 薪酬体系 适用于高层管理岗位 适用于管理、服务和支持岗位 适用于项目岗位 适用于销售岗位 适用于特殊岗位 ALLPKU-SINORAIL人力资源 (二） 12/2002-PAGE38 年薪工资制 职 类 岗 位名称 A 集 团总 裁 B 集 团 副 总 裁、第三方 总 经 理、弘 远 弘信 总经 理 C 财务总监 、弘 远 弘信 副 总经 理、 电 子所所 长 D 第三方各 总监 级别 年薪 高 层职类 10 19 9 18 8 17 7 16 6 15 5 14 4 13 3 12 2 11 1 10 单位 万元 A类 B类 C类 D类 年薪结构 = 固定年薪 + 效益年薪 ALLPKU-SINORAIL人力资源 (二） 12/2002-PAGE39 年薪额的确定和发放 年薪总额的确定： 由集团董事会根据任职者的工作经验，综合能力、资格条件确定年薪 级别 固定年薪 =年薪总额 *70%，固定年薪按月平均固定发放 效益年薪基数 =年薪总额 *30% 效益年薪 根据各岗位承担的年度经营目标或工作目标考评确定，年初董事会各业务 板板块的业务性质和资产规模确定其高层正职应取得的年度税后利润、销售收入、资产 保值增值率、战略目标等，并以经营合同的形式确定下来，年终由董事会对经营目标的 完成情况进行考评和审计，确定综合考评系数。对高层副职由董事会和其直接上级确定 其年度工作目标或经营目标并以经营合同的形式确定下来，年终由其直接上级对年度目 标完成情况进行考评，考评综合系数由集团董事会审核后确定下来 。 效益年薪 =效益年薪基数 *年度效益系数 A 0-0.5 0.5-1.2 1.2-1.5 1.5-2 2以上 B 0 (A-0.5)*2 1.4+(A-1.2)*3 2.3+(A-1.5)*4 4.3 5 A： 为综合考核系数 B： 为年薪效益系数 ALLPKU-SINORAIL人力资源 (二） 12/2002-PAGE40 职能工资制 薪酬结构：月基本工资 +季度绩效奖金 +年度绩效奖金 +奖金 +福利 月基本工资 =岗位工资 +技能工资 岗位工资和技能工资按上述规定确定，按月固定发放 季度绩效奖金 季度绩效奖金 =季度绩效奖金基数 *个人季度考评系数 季度绩效奖金基数 =月基本工资 *60%*3 员工的当期季度绩效奖金在下一季度内按月平均发放 年度绩效奖金 年度绩效奖金 =年度绩效奖金基数 *各业务板块效益调整系数 *个人年度 考评系数 年度岗位绩效工资基数 =岗位工资 *40%*12 各业务板块效益调整系数 =年度实现税后利润 /年度计划税后利润 员工的当期年度绩效奖金在下一年度初发放 ALLPKU-SINORAIL人力资源 (二） 12/2002-PAGE41 项目管理与运作方式 -矩阵式结构 开发工程师 应用维护师系统工程师 项目管理委员会 研发部经理 项目经理 项目经理 项目经理 开发工程师 应用维护师系统工程师 项目总体协调 、控制、监督 、检查和评审 对单个项目全面负 责，负第一责任 不在项目人员 ALLPKU-SINORAIL人力资源 (二） 12/2002-PAGE42 项目人员 项目人员的确定 集团层面获取项目成功后由项目管理委员会根据项目特点确定项目负 责人的基本任职资格和项目要求，根据任职资格要求在集团专业技术人员范围 内进行竞聘上岗，项目管理委员会根据竞聘者的方案优劣确定项目负责人并签 订项目责任书，项目负责人根据项目特点在项目管理委员会的协助下挑选项目 成员，在双向选择的基础上确定项目成员并确定项目成员的考评内容和考评标 准。 项目人员不在项目时基本奖金的确定 月基本奖金 =1000元 月基本奖金随当期绩效考评发放，不再固定发放，即：月奖金 =月基本 奖金 *季度考评系数，季度考评系数参照非项目人员的考评管理办 法执行， 由于项目周期的不确定性，不足一个季度的情况按一个 季度考评。 身兼多个项目技术人员的确定 项目人员在条件许可的情况下可以身兼多个项目，必须统筹安排，保 证各 个项目的工作质量和进度，为不同的项目经理负责。专业技 术人员兼 项目数不超过三个，超过三个以上需经项目管理委员会 审批。 ALLPKU-SINORAIL人力资源 (二） 12/2002-PAGE43 技能工资制 薪酬构成：月基本工资 +项目阶段奖金 +项目结束奖金 +奖金 +福利 月基本工资 =岗位工资 +技能工资 岗位工资按在项目上的岗位确定，不在项目期间一律按 1000元确定 技能工资按规定计算出的数额对应的技能级别确定 项目阶段奖金 项目阶段奖金 =项目阶段奖金基数 *T*个人阶段考评系数 项目阶段奖金基数 =月基本工资 *项目系数 *60%，项目系数由项目管理委员 会根据项目评分表确定， T为项目阶段中做项目的实际时间，以月为单位，不 足一月的折合为月。 个人阶段考评系数根据项目人员考评管理办法确定。 项目结束奖金 项目结束奖金 =项目结束奖金基数 *T*项目考评系数 *个人项目考评系数 其中：项目结束奖金基数 =月基本工资 *项目系数 *40%，项目系数由项目管理 委员会根据项目评分表确定， T为整个项目中做项目的实际时间，单位为 月，不足一月的折合为月。 项目考评系数和个人阶段考评系数根据项目人员考评管理办法确定。 ALLPKU-SINORAIL人力资源 (二） 12/2002-PAGE44 技能工资制计算举例 假设某项目人员技能工资为 1500元，月度内同时在两个项目上工作，在 A项目承担开发工 程师，按工作量计算工作了 10个工作日，开发工程师的岗位工资为 1500元；在 B项目承担 维护工程师，按工作量计算工作了 10个工作日，维护工程师的岗位工资为 1200元。 月基本工资 =1500元 +（ 1500/25） *10+（ 1200/25） *10+（ 1000/25） *5=1500+600+480+200=2780元 假设 A项目的项目系数为 2， B项目的项目系数为 3，在月度内奖金基数分别为： A项目基数 =（ 1500+1500） *2*60%*（ 10/25） =1440元 B项目基数 =（ 1500+1200） *3* 60%* （ 10/25） =1944元 基本奖金基数 =（ 1500+1000） * （ 5/25） =500元 假设 A项目阶段结束后个人考评系数为 1.1， B项目阶段结束后个人考评系数为 0.8,不在项目 考评系数为 1.2，则月度获取的奖金总额为 月度项目阶段奖金总额 =1440*1.1+1944*0.8+500*1.2=3739元 月度收入 =2780+3739=6519元 假设 A项目结束后，项目考核系数为 1.2，个人考核系数为 1； B项目结束后，项目考核系 数为 1，个人考核系数为 1.2；则月度内对应的相距结束将为： 月度项目结束奖 =960* 1.2 * 1 +1296*1*1.2=1152+1555=2707 月度总收入 =6519+2707=9226元 ALLPKU-SINORAIL人力资源 (二） 12/2002-PAGE45 提成工资制 薪酬构成：月基本工资 +提成 +奖金 +福利 月基本工资 =（岗位工资 +技能工资） *60% 其中：岗位工资和技能工资按有关规定确定，按月固定发放 提成 =销 售利 润 *X %-销 售 费 用 销 售利 润 是指 销 售合同 签订 后 预 期能 够实现 的利 润 ，利 润 的核定由各 业 务 板 块 的 财务 部 门进 行 测 算，各 业务 板 块 的人力 资 源部 审 核后确定 。 X%为销 售提成系数 ， 人力 资 源部与各 业务 板 块 的高 层 管理人 员 共同 审 批确定 提成的发放 ： 销 售人 员签订 合同后 发 放 销 售提成的 30%，其余 70%等合同 履行后 获 取 现实 的利 润 后 发 放；合同履行完后，如果没有达到 预 期的利 润 或超出 预 期的利 润 ，没有达到或超出的主要原因是合同 谈 判 时带 来的 ， 则销 售提成按 实际销 售利 润 重新核定，根据原来已 发 放的部分多退少 补 团队提成 ： 如果 销 售合同是由 销 售 团队获 取的，提成的核算方式同个人 提成， 团队负责 人的提成 额 由集 团 人力 资 源部会同 业务 板 块 的主管 销 售 高 层 管理人 员 确定，其余人 员 的提成由 团队负责 人提出分配方案， 经 集 团 人力 资 源部会同高 层 管理人 员审 批后 实 施 ALLPKU-SINORAIL人力资源 (二） 12/2002-PAGE46 过渡工资制 协议工资制 特聘年薪制 特区工资制 适用范围：集团内聘外请的有丰富 IT行业经验、业绩贡献突出和卓越技术专长 的专家或教授 聘任条件：研究员资格以上 ,曾担任两个以大型项目的负责人，在本专业内属 于技术权威，在 IT行业享有较高的知名度；自身的声誉能够为集团带来现实的 或潜在价值的专家或教授 年薪总额：参考市场价格确定，具体聘任人数和聘任年薪由集团董事会确定 ，年度内固定发放 60%，年底根据效益发放 40% 适用范围：临时雇佣或与集团有长期合约的高级技术人才，公司急需的专业 性强、人才稀缺的岗位或特殊的岗位经集团人力资源部门审批后实行协议工资 协议工资以市场价格为基础，由双方谈判确定，每月固定发放，实行协议工 制的员工与集团之间签订书面协议，明确规定薪酬总额、发放方式、工作内容 和考评方法。实行协议工资制薪酬的员工若不能达到协议要求，其薪酬将按照 集团相应薪酬制度执行 由铁道任免的干部、弘远弘信高层和电子所高层仍采用原工资体系 同时承担铁道部信息中心岗位职责和集团岗位职责的过渡期人员薪酬结构为 ：（技能工资 +岗位工资） *1/2+职务工资总额 *1/2+奖金 +福利 其中：技能工资和岗位工资由集团的岗位确定，岗位工资按集团考评规定发放 。职务工资总额由信息中心的岗位确定，奖金按集团的有关规定确定，福利按 信息中心的有关规定发放 ALLPKU-SINORAIL人力资源 (二） 12/2002-PAGE47 工资调整的种类 整体调整 个别调整 自然调整 变动调整 工资调整 根据年度内实现的经济效益，结合外部市场工资水平变化，对 集团工资水平做统一调整，按比例数统一提升或统一降低 员工通过努力，做出业绩或贡献，或工作不 努力处于落后状态，工资进行升降级调整 岗位在同一职系内发生变动或在不同职系间 发生变动，对工资进行调整 ALLPKU-SINORAIL人力资源 (二） 12/2002-PAGE48 自然调整 -“游戏规则 ” 调整的方法 调整的游戏规则 自然调整采用积分累进制度，集团开放多条薪酬跑道，员工在不同的 薪酬跑道上获取不同的分值，员工所得分值全部计入累进器，当总分 累计到工资晋升标准时自然晋升一级， 在层级间晋级时，加设晋升考 评 ， 在本职系中晋级到最高级别时，今后工资晋级时按本职系内最高级与次 高级的级差增加工资额度 ；当累计到降级标准时自然降低一级。避免了 年底评比晋级的互相攀比的弊端。 晋级的通道： 执行职能工资制的员工实行岗位工资的晋升，执行技能 工资制的员工实行技能工资的晋级，有利于专精所长 晋级的频次： 处于较低层次的人员实行小步快跑，较高层次的人员实 行大步慢跑。 晋级标准 降级标准 行政工勤 初级技术 15 -8 一般管理、业务 中级技术 20 -10 中层管理 高级技术 30 -15 高层管理 资深技术 40 -20 升降级标准 ALLPKU-SINORAIL人力资源 (二） 12/2002-PAGE49 自然调整 -薪酬跑道 业绩 奖惩 合理建议 自我成长 -3 0 5 15 25 -20 -10 -5 5 15 20 3 5 8 15 20 5 10 20 30 40 对员工学历提高、职称晋升、工龄增长给予一 定分值，不同情况给与不同得分值 ALLPKU-SINORAIL人力资源 (二） 12/2002-PAGE50 岗位变动调整 技术转为其他 其他转为技术 升职或平调 降职使用 保持技能工资水平，岗位工资按新任职岗位的对应岗位工资 定薪，今后在岗位内晋级 其它 岗 位 转为专业 技 术岗 位， 转为 非 项 目人 员 的情况 岗 位 工 资 按原来 岗 位工 资 水平确定后保持，今后在技能内晋 级 ； 转为项 目人 员 的情况按在 项 目升承担的 岗 位确定 岗 位工 资 ，今后在技能内晋升 实 行 职 能工 资 制的 员 工，在 职 能工 资 制内的 岗 位 变动 按新 岗 位和原 岗 位两者中高的 岗 位工 资 水平确定 对 于降 职 使用的 员 工， 岗 位工 资 按新 岗 位的 岗 位工 资 水平 确定 。 ALLPKU-SINORAIL人力资源 (二） 12/2002-PAGE51 分公司 -现状分析 各路局、分局 信息部门负责人 电子部门负责人 下属职工 集团总部 分公司负责人 下属员工 财务负责人 定位：企业化运作获取价值增值 定位：事业化运作提供服务保障 利润中心 服务中心 双重角色 双重角色 分公司的双重身份导致目标多元化：行政和利润 ALLPKU-SINORAIL人力资源 (二） 12/2002-PAGE52 分公司 -对主要管理者的任免 集团人力资源部根据各岗位要求确定任职资格和应聘条件，通过 分公司 内部员工提升、市场招聘、集团民主举荐和个人自荐 等渠 道确定符合条件的候选人，每个岗位至少有两个以上候选人 审批施政方案测试初选 分公司总经理和常务副总经理任期 年，由集团下发正式任命 书，内容包括主要职责范围和任期。任期期满后如考评合格可 连任，连任不超过三届 每年末集团进行任职资格审查，主要依据年度内完成经营目标 的情况确定，审查不合格的进行免职。 候选人 筛选 任命 审查 ALLPKU-SINORAIL人力资源 (二） 12/2002-PAGE53 分公司 -主要管理者的薪酬 由集团总裁根据分公司任职者的工作经验，综合能力、资格条件 提出岗位档次初步意见经董事会批准后确定。今后每年底由集团 总裁根据分公司承担的经营目标完成情况提出任职者是否晋升、 保持或降级的建议经董事会审批后确定 年薪结构：固定年薪 + 效益年薪 固定年薪 = 年薪总额 *70%,固定年薪按月平均固定发放 效益年薪基数 =年薪总额 *30% 效益年薪根据分公司承担的年度经营目标或工作目标完成情况确 定，年终由集团对经营目标的完成情况进行考评和审计，最后确 定综合考评系数。效益年薪根据考核系数确定。 效益年薪 =效益年薪基数 *年度效益系数 年薪总额 年薪结构 效益年新 ALLPKU-SINORAIL人力资源 (二） 12/2002-PAGE54 分公司 -主要管理者的考评 关键业绩指标体系 效益类 运营类 组织类 资产盈利效率指标，如投资资本回报率 现金获利能力指标，如自由现金流 盈利水平指标，如净利润、息税前利润 组织效率指标，如业务流程和组织结构 员工士气指标，如员工满意度 人才发展指标，如优秀人才流失率 收入管理指标，如销售额 成本费用控制指标，如经营成本、管理费用 营运资本管理指标，如营运资本周转期 业务管理指标，如任务计划完成率 技术管理指标，如软件开发、系统维护等 质量管理指标，如软件产品的质量、投诉次数、客户满意度 决策管理指标，如重大决策失误率 根据各分公司 的实际情况进 行菜单式选择 根据各 指标对 分公司 的重要 程度确 定权重 ALLPKU-SINORAIL人力资源 (二） 12/2002-PAGE55 分公司 -主要管理者薪酬过渡方案 分 公 司 业 务 软件 工程 第三方 IT销售 集团业务 业务加载 形成利润 国家拨款 效益奖 基本工资 各路局、分局工作任务 工作分派 主要管理者薪酬构成 集团绩效考评 路局工作考评 ALLPKU-SINORAIL人力资源 (二） 12/2002-PAGE56 第三方服务站薪酬方案一：利润导向 总部考核点 利润 客户满意度 工作任务 内部管理 绩效奖金 基本工资 岗位价值 个人价值 岗位工资 技能工资 岗位 系数 员工薪酬构成 优点： 突出利润，鼓励开源节流 管理简单，易于控制 缺点： 服务站对开源的影响微弱，不太合理 忽略了工作量 考核期内 服务站绩 效奖金总 额 ALLPKU-SINORAIL人力资源 (二） 12/2002-PAGE57 第三方服务站薪酬方案二：计件导向 总部考核点 单量 客户满意度 成本费用 内部管理 考核期内 服务站绩 效奖金总 额 绩效奖金 基本工资 岗位价值 个人价值 岗位工资 技能工资 分配 系数 员工薪酬构成 优点： 突出了业务量，公平合理 多劳多得 缺点： 淡化了收入和利润 统计量大，管理成本高 ALLPKU-SINORAIL人力资源 (二） 12/2002-PAGE58 第三方服务站薪酬方案三：计件与利润相结合 总部考核点 单量 利润率 客户满意度 内部管理 绩效奖金 基本工资 岗位价值 个人价值 岗位工资 技能工资 分配 系数 员工薪酬构成 优点： 突出了业务量，公平合理 关注利润率，鼓励节流 缺点： 淡化总收入和总利润 统计量大，管理成本高 考核期内 服务站绩 效奖金总 额 ALLPKU-SINORAIL人力资源 (二） 12/2002-PAGE59 目录 q 项目概况与设计思路 q 人力资源管理体系 薪酬 考核 招聘 职业生涯 培训 q IT销售板块的建议 ALLPKU-SINORAIL人力资源 (二） 12/2002-PAGE60 非项目人员考核：目的和原则 基于未来，持续改进，考核的目的不仅 仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的是在 于不断地牵引员工持续地改进未来的工作 ； 建立良好的企业价值评价体系，努力实 现科学地评估价值，合理地分配价值，从 而驱动员工积极创造价值，形成良性循环 ； 通过客观评价员工的工作绩效、态度和 能力，帮助员工提升自身工作水平和能力 ，从而有效提升集团整体绩效，实现公司 发展战略与人力资源战略； 通过绩效考核促进上下级沟通和各板块 、各部门间的相互协作，增进团队合作精 神。 与战略相匹配 以提高员工绩效为导向 定性与定量考核相结合 多角度、多维度考核 公平、公正、公开 目的 原则 ALLPKU-SINORAIL人力资源 (二） 12/2002-PAGE61 考核的组织：考评管理委员会 v 考评管理办法及相关制度修订的审批 v 员工工资的调整和考评等级比例的确定 v 对项目阶段和项目结束考评结果的审批 v 最终处理中层以上的考核申诉 v 最终综合权衡调节整体考核结果 v 高层管理人员（含集团副总裁、财务总监，弘信弘远总经 理、副总经理，第三方公司总经理、各总监，电子所所长） 的年度结果和中层管理人员的季度和年度考评结果的评议、 审批及综合评定 集团总裁、副总裁、弘信弘远总经理、第三方总经理、电 子所所长、集团总部人力资源部部长、弘信弘远人力资源 部经理、第三方人事行政部经理、外部技术专家 12 人 职责 组成 ALLPKU-SINORAIL人力资源 (二） 12/2002-PAGE62 考核的组织：集团人力资源部 v 修订员工考核管理办法； v 对各项考核工作进行培训与指导； v 在考核周期内全程参与目标值的商定、变更和管理； v 对考核过程进行监督与检查； v 对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚； v 协调、处理一般人员考核申诉的具体工作； v 收集与考核指标相关的资料信息，汇总统计考核评分 结果； v 建立考核档案，作为薪酬调整、晋升晋级、岗位调动 、培训、奖励惩戒等的依据。 职责 ALLPKU-SINORAIL人力资源 (二） 12/2002-PAGE63 考核的组织：各板块人力资源部门及部门负责人 v 配合集团人力资源考核的组织管理工作，执行本考核 办法 v 完成一般人员考核结果的评议、核定 v 根据实际情况制定实施细则或对本办法非原则性问题 进行修订完善 v 负责本部门考评工作的整体组织实施 v 负责帮助本部门员工制定工作计划、考评指标和对所 属员工的考评评分 v 负责本部门员工考评等级的综合评定 v 负责所属员工的考评结果反馈，并帮助员工制定改进 计划 v 负责协调处理本部门员工的考评申诉 各板块 HR 职责 部门 负责人 职责 ALLPKU-SINORAIL人力资源 (二） 12/2002-PAGE64 回避制度 各级人力资源部门本部