中国化工发展概况

中国化工的成功之道 叶建华 中国化工集团公司办公室副主任 编者按：张瑞敏曾谈到中国式管理的终极难题，包括怎样做适应中国国情的管 理，信息化时代如何管理创新，等等。中国化工从孔孟之道中得到启发，在老子那 里寻求帮助，对西方的管理工具消化吸收，正在一步步破解这些难题。有些实践， 你可以不认同它，却不能不思考它。这正是本篇案例的意义 几十年来，在探索中国企业的管理之道上，企业家们可谓费尽心机。今年 6 月 的一次论坛上，张瑞敏发表了中国式管理的三个终极难题的演讲，他提到，怎 么样做适应中国国情的管理，信息化时代如何管理创新，如何进行商业模式创新， 正是中国式管理的三个终极难题。对实行国际化的中国企业来说，如何在世界舞台 上“长袖善舞“，领导者如何成为世界级的经理人，是中国式管理的更大挑战。擦一 张桌子，按规定，日本人和美国人每天擦 5 遍，中国人可能今天擦 5 遍，明天擦 3 遍；如果突然改变擦桌子的规则，美国人可能会拒绝执行，日本人坚持执行，中国 人一开始会执行，但随后就会“凑合“执行。那么，中国企业的管理，如何适合自己 的国情呢？应该如何协调西方管理学与中国传统的文化的关系呢？如何管理分布在 世界各地的企业和员工呢？本文以中国化工为例，探讨如何破解中国式管理的终极 难题。 为什么以中国化工为例？ 一是中国化工是典型大型国企，在国内有 120 多家下属企业，控股 12 家 A 股 上市公司。现有员工 16.6 万。国企病、大企业病极易缠身，稍有不慎，制度就会 形同虚设、内耗严重、机构臃肿、人浮于事、效率低下。 二是中国化工战略定位为“老化工、新材料“，需要不断创新，而创新正是中国 式管理的永恒挑战之一。目前的主营业务为化工新材料、基础化工、石油加工、农 用化学品、橡胶轮胎、化工装备等 6 个板块。每个板块的创新都面临很大的挑战。 此外，自 2004 年 5 月成立以来，通过兼并重组一批国内外企业，企业规模迅速扩 大，管理上的难题在短时间内更难、更紧、更突出。 三是中国化工积极探索国际化时代的企业管理之道。自 2006 年以来，就并购 了法国安迪苏公司、澳大利亚凯诺斯公司、法国罗地亚有机硅公司等 4 家海外企业， 为下属种子企业蓝星总公司引进国际战略投资者-美国黑石集团。目前，中国化工 已经在 140 多个国家和地区建立了营销网络，管理涉及面更广更深更复杂。 总体来看，中国化工克服了这些难题。数据显示，截止 2008 年底，中国化工 资产总额比成立之初增长 6.8 倍；主营收入比成立之初增长 8 倍；利润总额比成立 之初增长 6.4 倍。资产总额和主营收入双双超过 1200 亿元。中国化工在国家统计 局公布的中国企业 500 强中名列第 28 位，在化学原料及化学品制造业中位居第一 位，在全球化工公司 100 强中排名第 19 位，拥有有效专利在 138 家中央企业中排 名第 4 位。中国化工的成功之道，正源于“中学为体、西学为用“，做适合中国国情 的管理。 怎样做适合中国国情的管理？ 中国化工是一家既无资源垄断优势也无行业垄断优势，属于完全市场竞争型的 化工企业。对中国化工的研究表明，中国化工之所以能够在激烈的市场竞争中获得 超常规的发展，首先受益于任建新总经理的影响,其次来自于其从传统文化中寻求 帮助。 领导者塑造文化 翰威特大中华区领导力首席顾问高润至先生曾指出，领导人首先汲取了文化，发 展了自己的领导力，然后影响文化。相对而言，领导人改变和影响一个企业的文化 比较容易，因为他们有自己的主张，会采取种种措施去支持这些主张，渐渐地，公 司文化就会发生改变。 在企业内，总经理任建新率先垂范，影响员工，在企业内部营造学习传统文化 的氛围。在他的带领下，中化人十分注重企业软实力建设，始终将企业文化作为企 业的核心竞争力，培育和弘扬了“先做人后做事“、“家和万事兴“、“不要带血的利 润“、“细节决定成败“、“产品如人品“、“先发展后分配“、“海纳百川“、“人和人需 要相互依赖着生存“等为主要内涵、适应中国土壤的、具有本企业特色的企业文化。 同时以中国传统文化为底蕴，以先贤圣哲大智慧为基因，以西方现代管理为借鉴， 培育与实施了一套中国管理思想、理论与方法。 孔子的启发和老子的帮助 企业的软实力是一种无形的实力，看不见、摸不着，虚无缥缈，但与企业硬实力 相比，更能决定企业的可持续发展和基业长青。那么，企业该如何重视和建设软实 力？中国化工在传统文化中寻求帮助，人本管理、和合管理、无为管理和正己管理 均提供了破局之道。 人本管理 与“以物为中心“的西方管理相对应，人本管理是“以人为中心“的中国管理，具有 典型的中国仁爱文化特征。 仁爱文化崇尚“爱人“、“己所不欲，勿施于人“、“己欲立而立人，己欲达而达 人“的忠恕之道和“老吾老以及人之老，幼吾幼以及人之幼“的仁爱之心。一家企业 是否能够施行人本管理取决于管理者是否具有忠恕之道和仁爱之心。从我国的同仁 堂等百年企业的身上都能找到人本管理的基因。 中国化工的掌门人任建新自从 1984 年创建种子企业蓝星清洗公司以来，就崇 尚仁爱文化，践行人本管理，留下了许多动人故事，影响和感染着企业员工、竞争 对手和社会各界。 上世纪八、九十年代，曾出现不少企业兼并失败的案例，其中一个主要原因是 没有照顾好被兼并企业职工特别是弱势群体的利益，以至造成矛盾激化、社会不稳、 兼并失败。蓝星公司从 1996 年以来，先后兼并重组了一大批国有困难企业，并且 很快使这些企业走出困境，快速发展。蓝星的兼并现象引起了学界的高度关注。专 家们一致认为，蓝星公司在兼并过程中坚持微笑改革、人本管理，不将一个职工推 向社会，注重处理好职工利益关系，得到职工群众的拥护是蓝星公司企业兼并成功 的重要经验。 和合管理 中国历来崇尚“和为贵“、“和气生财“、“家和万事兴“、“父子和而家不败、兄弟和 而家不分、乡党和而争讼息、夫妇和而家道兴“的理念，以和合文化为底蕴培育的 和合管理是中国化工管理思想的重要内容，在企业经营中发挥着重要作用。 国内外的实践证明，企业重组尤其是强强联合能否成功，在很大程度上取决于 总部高管人员的胸襟及人员的构成，这一课题也同样考验着中国化工。 中国化工是在中国蓝星集团总公司和中国昊华化工（集团）总公司两家央企的 基础上联合组建的，而集团公司成立之初，总部管理人员则由三部分组成：一部分 来自蓝星总公司，一部分来自昊华总公司，一部分则从国家有关部委及地方政府机 关选调。这种用人结构弘扬了和合文化，摒弃了狭隘观念，体现了“五湖四海“的胸 怀。几年来的实践证明，集团总部管理人员在“为股东创造价值，为社会创造就业“ 的核心价值观和企业文化的熏陶下，公司内部相互融合、取长补短、团结协作，较 快地完成了磨合期，形成了领导力和管控力。由于国家有关部委及地方政府机关干 部的加盟，有利于与国家部委和地方政府的沟通与联络，为中国化工的发展营造了 良好的外部环境。 几年来，中国化工兼并重组了一批面临困境的国有企业，这些国有企业进入中 国化工后，除了投入资金、建设项目、输入管理外，还有一条重要的措施就是重视 干部的融合交流，具体做法是由集团总部选派得力干部到被兼并企业担任副职，同 时从被兼并企业选调干部到集团总部任职，通过干部的融合交流，交叉任职，在融 合文化、沟通信息、加强管理方面起到了不可替代的作用，也是中国化工能够成功 兼并大批企业的重要举措。 在中国化工成立之初，任建新总经理就提出了“家和万事兴“的企业文化理念， 并组织了专题讨论，通过多种方式大力培育和合管理理念，在加强企业内部和合管 理的同时，十分重视建立与客户、金融、政府及社会各方的关系。比如各企业已将 定期沟通海内外客户和走访金融机构、有关政府部门纳入工作规程。 正己管理 诸子百家的管理思想尽管不同，但它们对管理的本质都有一个共同的认识，即认 为管理是一门“以人为本“的“正己正人之学“，强调管理始于“正己“终于“正人“。所 谓“正己“，就是修身，即管理者必须通过道德修养，提高自己的内在道德素质，树 立自己的良好外在形象，实施成功的“形象管理“。 许多研究蓝星公司和中国化工的学者都有一个共同的印象，蓝星公司的创始人 任建新堪称修身正己之楷模。当今老百姓最痛恨的是管理者的腐败。老百姓不仅要 听管理者如何说，而且要看管理者如何做。任建新廉洁奉公、严以律己的品德为职 工所称道。蓝星公司能够成功兼并重组几十家国有企业，与蓝星公司的管理者廉洁 自律、作出表率是分不开的。据任建新的秘书介绍，自 1984 年创建蓝星公司以来， 任建新只在他的父亲去世时请过一天事假，20 多年来，他几乎没有休息过节假日， 全身心地投入工作，每天工作 10 多个小时，他的勤奋敬业精神深深感染着公司职 工。 1996 年 11 月 12 日，任建新以化工部驻星火化工厂改革与管理领导小组组长 的身份进驻该厂，他只带了一个秘书和一个司机。他们来到厂里后自己购买了一套 锅灶碗筷，自己开火做饭。在半年的时间里，任建新没有吃厂里的一餐招待饭。南 方的冬天室内没有暖气，室内比室外还要寒冷，对于长期生活在南方的人来说习以 为常，而对于冬天用惯了暖气的北方人来说是一个严峻的考验。厂办公室为任建新 的办公室购买了一个电暖器，但任建新说啥也不用，他说大家都不用，我就不能享 受。我来星火厂是来帮助解困的，不是来图享受的，如果图享受就用不着到星火厂 来。实在冷得难受时，他就用盐水瓶装上热水捂在心口取暖。类似的故事不胜枚举。 为了有效地解决一些企业“项目上去，干部进去“的项目腐败问题，任建新在 2009 年提出了企业项目建设聘请地方纪监部门参与项目建设的新思路，即聘请当 地纪监部门全程参与到集团公司系统项目建设的监督管理工作中来。各企业上项目 之前，要与当地纪监部门联系，请求他们派员参与项目监督管理。系统内企业上项 目，除了经济可行、安评环评合格、资金到位等开工的必要条件之外，还需要当地 纪监部门参与项目监督的承诺书。否则，集团公司不予批准立项。关于聘请当地纪 监部门参与项目监管的新思路、新举措，集团公司已向下属企业下发公文贯彻落实。 孔子说：“君子之德风，小人之德草，草上之风必偃。“静气、定力、涵养、明 辨，都是修身做人的大功夫。对中国企业的领导者来讲，要忍受得住各种利益的诱 惑，经受得了历史与人生的种种历练，需要有一定之规，抱着唯一的大道，不离不 弃。 无为管理 老子对于今天的企业管理有什么帮助呢？最明显的莫过于他带来“无为“这样一个 命题。无为而无不为，是道法自然，是不争故莫能与之争，是后其身而身先，外其 身而身存。任建新在执掌蓝星公司和中国化工的二十多年来，对无为管理的理念有 着透彻的理解和深入的思考，并进行了积极的探索。 蓝星公司在企业发展初期，就探索和实践无为管理制度化，明确哪些需要总公 司管理，哪些需要重点管理，哪些需要下放权力，并且根据市场经济的特点，形成 了“一二三四“管理法，即一个责任-严格执行一份经营承包责任书，两个管住-管住 企业领导、管住财务，三个控制-控制正式职工编制、控制生产成本、控制非生产 经营费用，四个放开-放开生产经营权、放开机构设置和人事任免权、放开内部分 配权、放开职工奖罚权。从管理实践来看，蓝星公司的无为管理也充满了辩证法， 艺术地处理了控制与放开、重点与一般、内容与形式的关系。 对于中国化工成功并购 4 家海外企业，任建新体会最深的就是无为管理。他经 常告诫管理人员：“我们并购海外企业后，虽然在产权上成为老板，但不能以占领 军自居。要怀己所不欲、勿施于人、推己及人之心，要充分照顾海外企业员工特别 是高管的感受和情绪。我们要虚心地向海外企业员工学习，他们在市场经济方面是 我们的老师。“中国化工在对海外企业的管理过程中始终坚持无为管理的原则，除 对一家企业的 CEO 和 CFO 进行人事调整外，其他高管人员都被留用。对海外企业主 要通过预算管理实现管理目标，公司 CEO 拥有充分的自主权。 西方工具如何推动管理创新？ 领导力研究专家高润至先生认为，西方管理工具和中国智慧的融合不像是做汤， 而更像是做沙拉，虽然有很多的食材搭配在一起，但都保持了各自原有的风味，有 些需要改进，有些可能毁了整个沙拉的味道。中国化工则努力通过企业信息化、外 包管理、对标管理等西方管理工具，使沙拉的味道尝起来更好。 企业信息化 2006 年底，中国化工与奥运会信息化服务商源讯公司合作，对信息化建设进行了 总体规划，对企业的管理架构、管控模式进行了详细设计，并对财务、生产等 32 个功能模块的 443 项细化功能逐一与国际化工最佳实践进行了对比分析，根据业务 需求进行流程设计及信息系统构架。集团公司已启用关键绩效指标（KPI）综合信 息系统；通过引入精益生产和六西格玛管理，培养了几百名绿带和黑带专家，对企 业生产进行持续改进。即使在面临金融危机，大幅压缩开支的情况下，对信息化建 设的投入不仅没有压缩，而且给予了大额追加，倾斜企业人、财、物等资源加快推 进信息化建设。 中国化工通过信息管理，已经取得了较好的效益。蓝星总公司实现了财务集中 管控，推进采购管理变革，实施大宗原材料统一采购和类别采购管理，增强了市场 竞争优势，降低了采购费用，据初步统计，仅 2009 年 4 月份就降低采购成本 1360 多万元。沈化集团将沈阳化工股份有限公司、沈阳蜡化工有限公司及丙烯酸分公司 三个独立运行的供销、财务、计划、储运等机构进行了合并重组，实行集中统一管 理，压缩了管理层级，精减了管理人员，提高了管理效率。 外包管理 任建新总经理非常看好外包管理的作用，他提出将运用外包管理的能力作为集团 总部职能部门和专业公司领导的一项重要能力。他多次强调，不要求集团总部职能 部门和专业公司领导成为本行业或本专业顶尖专家，但必须知道本行业或本专业顶 尖的机构和专家在哪里，并与他们建立良好的关系，需要时能与这些顶尖机构和专 家合作共事，帮助中国化工解决专业问题。因此，外包管理被广泛地运用到中国化 工的许多领域，起到了事半功倍的效果。 中国化工四起海外并购都取得成功，其中一个重要的因素就是中国化工在法国 安迪苏公司等 4 起国际并购中，聘请了世界一流的投资银行、律师事务所、会计事 务所、猎头公司等专业服务机构提供服务。 为了提高绩效考核的科学性和规范性，中国化工从 2007 年开始，将集团总部 人员绩效考核的业务外包给了中国国际技术智力合作公司（简称中智公司）。中智 公司具有丰富的绩效考核经验和先进的考核方法，中智公司考核专家通过深入访谈， 确定了考核内容和程序，并开通了