以提高效益为目标的结构调整

以 提 高 效 益 为 目 标 的 结 构 调 整 中元国际工程设计研究院 （原机械工业部设计研究院） 主 创 人：徐 建 徐华东 主要参与人：宋知诚 冯章汉 曹亮功 何佩雯 张学军 一、单位简介 本院是综合性的甲级工程设计单位，始建于 1953 年，原是 隶属于机械工业部的设计研究院。早期是承担机械工业勘察设 计和从事重型机械、工程机械、石化机械、起重运输机械、汽车 等工厂设计的事业单位。自 1979 年以来，通过不断进行的体制 改革，由原来依靠国家拨给事业经费转变为自收自支、自负盈 亏的经济实体。2001 年，按照国家的改革要求已经改为科技型 企业，成为适应市场经济要求的法人实体和市场主体。现已具 有机械、建筑、城市规划、医 药、船舶、兵器、铁道、市政、商业、 环境污染防治、压力容器等工程设计证书，工程咨询、工程总承 包、建设监理等甲级资格，还具有独立对外经营权、外派劳务人 员许可证、进出口企业资格证书、自理报关单位注册登记证书、 工程造价咨询单位资质和 ISO9000 质量体系 认证证书。20 多年 来，在上述广泛领域内完成了大量业务，为国家建设做出了很 大贡献。自 1992 年以来，历届都被评为全国勘察设计单位综合 实力百强之一。 本院现有在职职工 709 人，其中，高级职务 218 人，中级职 务 255 人。有全国设计大师 3 人，国家有突出贡献中青年专家 1 人，享受政府特殊津贴专家 67 人，一级注册建筑师 36 人，一 级注册结构师 70 人，注册造价工程师 14 人，注册监理工程师 46 人,全国工程总承包项目经理和全国建筑企业项目经理 117 人。这些人员分属 30 多个专业。生产机构设有工业所、无损检 测所、物流所、建筑一所、建筑二所、建筑三所、能源所、自控所、 技术经济所等。还设有兴华工程咨询公司、京兴建设监理公司 和海南分院、厦门分院、上海分院等分支机构。 自建院以来，本院完成了大量国家重点工程项目的设计任 务，包括重型机械、工程机械、石化机械、汽 车等制造厂及其他 工业项目，以及小型电站、集中供热、各 类动 力站房、城市规划、 商场、 宾馆 、住宅小区、体育 馆、医院、民航、学校等 500 多个大 中型项目的工程咨询、可行性研究、工程 设计、工程承包、建 设 监理、资产评 估等服务。先后与许多国家和地区的公司合作，完 成了一批具有先进水平的工程咨询设计任务。 近几年自行开发的技术转让项目有 280 多项次，共获得国 家级和省部级奖 175 项、专利 16 项。 二、成果产生的背景及其理论基础 本成果是在我国由计划经济向市场经济转变和工程设计 推进体制改革的背景下产生的。在计划经济条件下，设计单位 实行的是事业体制，靠国家提供的事业经费创立、生存和发展。 设计单位的业务范围由国家按行业划分，本院被限定在重型机 械、工程机械等工厂设计的范围内，功能单一。任务由上级下达， 按计划执行。院室两级都是执行型机构，不承担经营、不创造产 值、不上缴利润和纳税。院的组织结构、人 员结构、管理方式， 都是适应这些条件参照原苏联的模式建立的。随着工程设计体 制的改革，国家停止了事业经费的拨给，上级不再下达任务。设 计单位进入市场参与竞争、收取设计费实行企业化管理，自收 自支、自负盈亏成为经营实体。在这种情况下，本院的业务结构、 人员结构、组织结构和管理方式都要进行变革，否则难以适应 激烈的市场竞争，难以求得生存和发展。同时，国内外先进的管 理思想、方法、经验的广为传播，使我 们开阔了眼界，拓宽了思 路。 本课题的理论基础是： 1在企业发展战略研究领域，多元化经营和专业化 经营问题是备受关注的问题。一般认为，经营多元化是提高企 业竞争力与适应力的重要手段，是获取经营成功的一种企业发 展战略，能规避行业风险，提高企业经营安全性。但企业实行无 关联的多元化经营，进入不太熟悉的行业反而会加大风险，特 别是在管理能力不强时急于多元化扩张，成功的机遇不大，并 可能殃及原来主业的基础。 “范围经济”就是研究产品范围与生产 成本关系的一种理论。 220 世纪 90 年代以来，发达国家出现了“企 业再造”的理 论和运动。 这是由于市场竞争日趋激烈、市场需求日益个性化 与多样化、市 场变化速度加快、卖方市场向买方市场转变而出 现的。这种理 论对集权的金字塔式的传统组织理论提出了挑战。 认为金字塔式的组织结构实行的是直线式管理，上级决策下级 执行，执行者与市场相对隔离，市场信息传递慢。因此提出了 “企业经营流程再造 ”和 “企业组织重建”的概念。 这种概念提倡 把专业化分工的组织组装回去，形成以工作团队为基本单元的 分散网络化结构。这种单元可以使生产、管理、服务等功能得到 广泛融合，实现由金字塔式向扁平化组织结构的转变。 3随着知识经济的到来，人力资源的概念正在发生变化。 过去在经济活动中把人看成是成本，现在则看成是资本。而且 认为人力资本是全球国民财富中最大的财富。因此“以人为本” 已成为普遍接受的管理理念。既然人是企业的重要资源，那么 人力资源的优化配置就成了企业管理的重要课题。企业人力资 源的配置要与市场需求相适应，也要与企业的目标相一致，这 就是市场导向和目标导向的原则。由于市场的变化和企业目标 的相应变化，人力资源的配置应该是动态的。 三、成果的内容 1业务结构调整 多年来，本院根据工程建设市场的变化，实行业务结构 多元化的发展战略，把发展目标定位在为工程建设提供全过程、 多方位、宽领域服务的工程公司，进行了业务结构的大幅度调 整。调整从两个方面进行： （1）拓宽服务领域 本院原来的服务领域局限在机械工业中重型机械、工程 机械等行业的工厂设计。但是，20 年来机械工业这些行业的建 设项目数量很少，重点在于改组改造。我们以市场为导向，努力 拓宽服务领域。工业建设项目，除了继续承担擅长的第一重机 厂、第二重机厂、大连起重机厂等技术改造设计和北京金属结 构厂迁建设计等项目外，扩展到了制药、刨花板、食品加工、手 表等制造业领域。随着我国城镇建设的蓬勃发展，民用与公共 建筑设计的市场需求大量增多。我院抓住机遇，向这个领域大 力开拓，承接了一大批办公楼、大厦、商 场、 宾馆、酒店、学校、 体育馆、居住小区等各类民用与公共建筑设计，使民用建筑设 计在我院得到很大发展。现在，我院在北京建筑设计强手如林 的设计单位中创造了品牌。由我院合作设计的北京新东安市场， 获得了北京市 20 世纪 90 年代十大建筑的殊荣。由我院设计的 北京中粮广场和远洋大厦获得北京十佳建筑称号。在北京中关 村软件园修建性规划的国际招标中，我院的方案在国内外十余 个著名设计单位的竞争中一举中标。近年来，我国集中供热、中 小型热电站的建设发展很快，我院利用自身的优势，承接了许 多这方面的项目，如北京方庄小区供热厂、汕头热电厂、赤峰热 电厂、烟台开发区热电厂等，取得了很好成绩。现在，我院在设 计领域已经形成了工业工程、民用建筑、能源工程三大支柱。 近年来，经过创新和开发，我院又在新的领域形成了新的 经济增长点，如医疗建筑设计、机场货运库设计、无损检测工程 设计等，而且达到了国内一流水平。截止 2000 年底，已 经完成 了 40 多个现代化医院设计，如佛山医院、金 华市中心医院及中 医院、中医研究院眼科医院等。在我国医疗建筑影响较大的北 京医院设计投标中，经严格评选，我院的方案获得满票中标，该 项设计费达 1000 多万元。机场货运库设计是我院物流技术的 开发成果，已 经完成了首都机场、浦东机场等航空货运站和其 他配套工程 30 多项。广州新白云机场航空货运和配餐楼设计， 给我院带来 2000 多万元的收入。无损检测工程是运用电子直 线加速器的工程，被广泛用于机电、航空航天、化工、 军工、海 关及医疗等领域。继深圳皇岗和文锦渡海关设计之后，1999 年 我国新建的 10 个海关无损检测工程，全部由我院承担设计，为 我国打击走私提供了有力手段。现在，这项技术已经走向东南 亚国际市场。 （1（ 延伸业务范围 过去，我院功能单一，业务范围仅限于工程设计。改革 开放以来，我院借鉴国外工程公司和工程咨询公司通行的业务 范围，在工程设计的基础上向两头延伸。在前期，为政府部门、 开发商或业主编制工业发展规划、行业技术改造规划、城市规 划、工业园区规划、居民小区规划， 进行可行性研究，编制建筑 方案设计等。我院为用户编制的居住小区规划、工业园区规划 达 50 多项。在后期，延伸到工程监理、工程承包、设备承包以 及为业主编写标书、协助招标发包等业务。我院专门成立了京 兴监理公司，多次被评为国家和北京市先进监理单位。已先后 承担了 50 多项工程监理业务，建筑面积达 200 多万平方米。其 中有国家重点项目首都人民大会堂维修改建工程、外交部办公 大楼、面积达 19.1 万平方米的北京东环广场、位于北京西单的 首都时代广场等大型工程监理业务。我院承担的工程承包、设 备承包业务，涉及到工业工程、无损检测工程、楼宇自控工程、 消防工程等。规模较大的有深圳皇岗和文锦渡两个海关的集装 箱无损检测工程、9702 无损检测工程、小松常林工程机械公司 总装线、玉林柴油机厂非标准设备、北京万通新世界广场楼宇 自控系统、北京国兴家园弱电系统、北京新东安市场楼宇自控 系统安装等。 我院业务结构的调整始终坚持以市场为导向。服务领域拓 宽的范围都是我院拥有技术的扩张和创新能力的范畴，业务范 围延伸的方向都是与工程设计主业相关联的业务，因此取得了 很大的成功。2000 年，全院工程设计以外的收入达到了总收入 的 40 %，很大程度上改 变了过去单一功能的面貌。 2（ 组织结构的调整 随着业务结构的调整，按照市场化运作的要求，我院不 断调整和优化组织结构。主要包括以下几个方面： （1（ 民用建筑设计的组织结构调整 过去，我院的生产组织是专业室的建制，专业分工很细。一 个工厂设计项目要由八、九个专业室合作完成，一个民用建筑 设计项目也要由三、四个专业室合作完成。市场促销、承接项目 都由院经营计划部门一个口子进行。合同谈判要同各室反复协 商，接到项 目后要从各室调配人员，组织调度十分困难，市场反 应很不灵敏。根据近年来民用建筑项目日益增多、市场竞争日 益激烈的实际情况，经过试点，将土建、公用、 电气、总图等专 业室改组为三个都包含这些专业的综合设计所的建制。在海南、 厦门、上海 还设立了类似结构的分院。经过这样的配置，使他们 能相对完整独立地组织完成民用建筑项目的设计。同时，通过 实行技术经济责任制和不断改进考核分配办法， 赋予他们相对 独立的经营权和分配权，使他们对外可以直接面向市场、贴近 用户， 对内可以有效调动人员的积极性、灵活调度力量，形成反 应快、效率高的经营机制。同时， 为了适应专业 力量相对分散的 变化，在院里设置了必要的支持性组织。如：设置了前期方案组， 专门从事前期方案设计，使之体现院的水平，提高中标率；设置 了各有关专业的院专业副总工程师，帮助三个所提高专业技术 水平；设置了院的专家审查组，专门从事施工图的审查把关，保 证设计质量。 实践证明，这样的调整，实现了设计所由执行型转变为经 营型，简化了 经营流程，体现了组织结构扁平化的特点，又大大 提高了设计所的经营积极性，增强了所领导经营管理责任心。 现在，我院多头的触角伸向了广阔的市场，市场信息源源不断， 我院的大部分民用建筑项目都是由他们承接来的。 （2（ 工业项目设计组织结构的调整 工业项目设计与民用建筑设计不同，涉及众多专业。作为 龙头的工艺专业，我院过去是按冷加工、热加工、设备专业划分 专业室的。这是适应机械工厂设计的需要的。但随着市场需求 的变化，我院面临的是多种门类的工业项目，也开发了一些新 的经济增长点，这样的组织机构已经不能适应。 为此，我院对 此也进行了调整。除了保留一个包含工艺各专业的工业工程所 外，按我院新形成的工业门类组建了无损检测所、物流工程所、 生物净化工程所。由于这些机构承担了相应门类工业项目的龙 头角色，也具备了直接面向市场的条件。对他们也同综合所一 样，通过实行技术经济责任制和不断改进考核分配办法，赋予 工业项目相对独立的经营权和分配权。不同的是，在他们承接 工业项目后，由院组织他们同综合所合作完成。 经过以上两个方面的调整，我院生产组织的前后变化如下： 调整前的生产室设置 调整后的生产所设置 冷加工室 建筑工程一所 热加工室 建筑工程二所 设备室 建筑工程三所 能源室 工业工程所 土建室 无损检测所 动卫室 物流工程所 电气室 能源与环境工程所 总图经济室 自控系统工程所 抗震研究室 环保研究室 （3（ 多种经营机构的设置 随着多种经营的不断开拓，我院先后成立了具有法人资 格的兴华工程咨询公司、京兴监理公司和承担工程承包、物业 等业务的其他公司。为了提升工程承包的实力，增强抗风险能 力，最近又将具有工程承包能力的 5 个公司进行了重组，由兴 华工程咨询公司统一领导，实行业务、资质、合同、财务等集中 管理，统一运作。改 变了过去分散经营的各公司注册资金小、资 源不能共享、人员不能有效调动的局面。重组后的兴华工程咨 询公司，注册资金达到 1510 万元，具有了工程咨询、智能建筑 系统集成商、电子工程、综合布线、机 电工程等建设的资质。 1（人员结构的调整 在组织结构不断调整的同时，人员结构也不断进行了调整。 （1（ 在专业结构方面，过去传统的机械行业设计院， 工艺、土建、公用三大专业人员数的大体比例是 1：1：1。随着民 用建筑项目的增多，我院最初只有 30 多个建筑专业人员，很不 适应发展的需要。通过不断吸收年轻的建筑专业人员，现在已 经达到近 100 人，其中包括一批硕士生、博士生。其他专业人员 构成也进行了相应的调整。工艺、土建、公用人员的比例已经改 变为 1：1.6：1.1。工艺专业的知识结构从原来的冷加工、热加工 等构成向工业工程学、物流学、成组技术、工程检测、计算机辅 助工艺设计等构成调整。通过培训、考试、注册，还培养了一批 注册建筑师、注册结构师、造价师、 监理工程师、项目经理等人 才。 （2）通过实行多种用工制度，我院的人员来源构成也发生 了变化。根据发展的需要，每年通过选优招收几十名高校毕业 的研究生和本科生。特别是建筑学专业，求职人员众多，实行了 先面试筛选后组织考试的办法，录用率大约为 10%15%。还采 用多种形式公开招聘各种人员。除固定职工外，院本部、各分院 及院属公司还录用了一批外聘人员，利用了社会人力资源。我 院的离退休人员中，有近 90 人被我院回聘，继续发挥他们的余 热。 四、成果实施过程 本课题的实施是一个较长的过程，可以追溯到 1980 年开 始的勘察设计单位企业化试点工作。工程咨询业务的开展，起 步于 1982 年兴华工程咨询公司的成立。1987 年我院取消了机 械工业勘察设计系统管理职能、转变为工程设计的经济实体后， 全面进入了经营机制的转换，加快了结构调整的实质性步伐。 当年，进行了生产组织结构的调整，成立了三个建筑工程综合 设计室。在 业务结构调整方面，在总结 1987 年工作时明确提出 了“ 全院已初步形成了工 业、民用、能源三大支柱”的框架。工程 承包业务的开展，起步于 1989 年院工程承包部的成立。1993 年 开始实施“生 产室技术经济责 任制” 。工程 监理业务 的开展，则 起步于 1993 年京兴监理公司的成立。2000 年 1 月又对工艺等 室进行了一次大的调整。同年开始实施“生产 部门收入及可控成 本考核办法” 、“职工工资 分配改革办法” 等。综上所述，本 课题的 实施时间，按 实质性全过程考察，为 1987 年至 2000 年。 在成果实施过程中，解决了以下一些关键问题和难点问题： 1固有能力与市场需求的矛盾。我院原来熟悉的机械工厂 设计，具有国内一流的水平和能力，但越来越不适应近年来的 市场需求。就建筑专业来说，原来擅长的是工厂建筑设计，对建 筑设计满足工业生产的功能要求具有很强的能力。但民用建筑 设计要求熟悉民用建筑的功能，特别要求有美学的修养和建筑 方案设计的能力，这正是我院所欠缺的。在与用户洽谈时也拿 不出有影响的已建项目实例。我院通过不断引进和培养人才、 建立方案组、从小项目做起、精心设计和服务、积极参加方案竞 选和投标等措施，解决这个矛盾。工艺专业则根据市场的需要， 努力创新、转移专业方向。克服了这个矛盾，使我院适应市场的 能力大大提高，有效地实现了业务结构的调整。 2生产组织形式利弊的争论。设计单位历来对生产组织形 式有专业性好还是综合性好的争论。专业性的生产组织有利于 专业技术质量的提高，但组织生产较难，不利于直接面向市场； 综合性的生产组织则相反。因此出现了两种形式反复变换的现 象。我院根据市场需求和工程项目的特点作了区别对待。考虑 到民用建筑项目需求量大、涉及的专业相对较少，就采用综合 性的组织形式。这种形式类似中小型建筑事务所，便于发挥对 外经营和内部团队作用。而工业项目，数量相对较少，涉及专业 较多，组织专业配套的综合性固定组织，难以做到有效的经营 管理。但原有工艺的专业划分又不适应当前的需要，因此采取 按市场需要对工艺专业组织进行了调整。事实证明，这两种组 织形式的结合是符合我院实际的，是成功的。 3集中与分散的矛盾。结构调整是和经营管理紧密联系的， 是要以调动各级积极性为保障的。我院在组织机构调整的同时， 适当下放了经营管理的权限。各生产所可以相对独立地进入市 场，与用户洽谈合同，对所管项目组织生产，对部分收益自主支 配和分配。但权限的过分下放，则会造成院的失控、调度失灵、 质量下降、 “富了和尚穷了庙”