一个公司员工的离职率越高

一个公司员工的离职率越高，就意味着该公司的管理成本和重置成 本越高（一些跨国公司为控制人力成本，又符合其薪资政策，故在 某一阶段对年资高的员工采取批量解职，招聘同一岗位的新员工起 薪就较低，此现象例外） 。但现在的一些公司往往是企业要留的他偏 走，公司要他走的他偏要留。公司想知道哪些人走以便有所准备， 要离职的员工的“地下工作”偏隐蔽。除正常的员工流动外，企业 要控制员工离职率是每一个人力资源经理现在面临的问题。降低员 工流动率靠传统的“管、堵、压、拖”等办法已不灵了。那么怎样 有效地控制员工离职率呢？ 我们首先从员工的离职原因分析：就心理而言有从众心理、求近心 理、求奇心理、慈善心理等几十种；就方式而言有先离职再求职、 先求职再离职、求职离职同步三种；就起因而言有压力、人际关系、 成就感、发展欲等那么作为一个人力资源工作者必须从员工的 各种信息中掌握有效信息来做好降低离职率的工作。如通过员工满 意度调查，对员工的“不满意”进行主客观分析，尽量地为员工服 务好。如员工普遍觉得上班路途远，就得从班车等方面考虑，而不 是一味地要求员工“克服克服” ，员工的“觉悟”不可能很高的；又 如发现员工间有矛盾，人际关系紧张，不能“各打五十大板”或作 为性格不合草率解决，否则员工间的矛盾就象一颗定时*一爆炸， 损害的最终是公司。因此，对员工要象呵护自己的皮肤一样，这不 是迁就而是服务艺术。 虽然员工的离职原因很多，但作为一个企业，应尽量地做到如下几 点： 一、企业的价值观与员工尽量保持一致，对相同的问题有不一样的 看法是正常的，员工的权力欲、参与欲本没有错，关键是引导。 二、为员工创造良好的工作环境。员工把一天生命的三分之一给了 公司，想得到的当然不仅是温饱问题。应根据不同员工的需求层次 进行不同的满足。如前些年，一些企业在年终时发年货一律是大米、 食油等，结果员工不但不领情，反而说很多风凉话。现在这种现象 已很少了。同理，现一些单位对员工的福利是“菜单”式的，由员 工选择反而广受欢迎。 三、为员工做好生涯规划。实际上企业对员工是长期使用，在行为 上是短期行为，问一个员工五年以后干什么，恐怕连总经理都不知 道，那要员工盲目地在公司工作怎会有信心？ 四、员工的离职或多或少地与公司有关系，但有多少企业会反省并 采取相应措施呢？恰恰相反，企业把矛盾转向员工，要求更多、管 理更严，结果造成恶性循环。如上海有一家科研机构，引进了十几 个研究生，在引进时与每人签定了合同，其中有一条款规定，服务 期是五年，员工每提早一年解除合同要赔偿 2 万元。在试用期四个 月（共六个月）时，企业提出要重签合同，主要是其中的赔偿金额 从原来的 2 万提高为 4 万元。被引进的研究生们意见极大。可想而 知，那些研究生“捆绑式”的“改嫁”迟早一天会“离婚” 。企业怎 么想不到根据工作年限为引进的人才设置一个“五年计划”乃至 “十年计划” ，以各种“收获”满足引进人才的期望值，并以此来引 导引进人才安心工作呢？ 五、挽留程序。作为一个员工在企业，他较关心的一个因素是公司 对他的重视程度。但对员工的离职与招聘企业投入的程度是不一样 的，所以效果也就不一样了，做不到“好聚好散” ，导致双方都不愉 快。其实一些员工的离职是因为冲动、简单思维等原因造成的，企 业通过挽留工作，是可以降低员工离职率的。 六、离职在某种程度上说是生产要素的分离，其破坏力是很大的。 降低离职率可以提高士气、生产力、企业形象等，其根本的原因是 企业自身的发展。但人才高消费、把人当成赚钱工具等，其出发点 就不合情理，即使招聘得到人才，也留不住人才。 七、不能一味地留才，更要育才。员工觉得在企业工作值得，考虑 的不仅仅是钱，还有自己的发展前途、价值感等，因此企业要让员 工有学不完的内容、有干不完的活、有奔头的职位在等他。 八、企业要看得远一些。一些单位有工作时招人，没活干时炒人。 似乎这是天经地义的事。那怎么要求员工同甘共苦？怎么要求员工 有凝聚力、向心力？员工也很讲究“实惠主义” ，效益好了在企业里