主管手册-如何处理矛盾冲突

主 管 手 册 目录 v 第一章 什么人最适合当主管 v 第二章 什么样的主管最爱受欢迎 v 第三章 你了解下属的本性吗 v 第四章 你能找准自己的位置吗 v 第五章 与下属沟通的艺术 v 第六章 激励下属的学问 v 第七章 评价下属工作的技巧 v 第八章 如何处理矛盾冲突 v 第九章 如何管理各种员工 v 第十章 如何搞好日常管理 v 第十一章 组建最能干的团队 v 第十二章 维系你的自身发展 第一章 什么人最适合当主管 高 IQ+高 EQ=成功的人生! A. IQ(能力素质 ) 在以往的众多的实验和实例不但没有证明高智商者必成功的 神话,相反却证明智力商数的高低与一个人的成就没有什么必然关系. B. EQ(心理素质) 1. EQ 包括了人门对自身情绪的知觉力,评估力,表达力, 分析力, 习惯力,转换力, 调节力等方面. 2. EQ 的分数是被认为用来预测一个人能否取得职业成功或生 活成功的有效东西,它能更好地反映出社会的适就性 高 IQ 的五种人 1. 管理能力强的人 2. 计划实施能力强的人 3. 沟通能力强的人 4. 应付下属能力强的人 5. 分析问题能力强的力 一. 管理能力强的人 管理, 通常被定义为 “有效利用组织的资源, 以达到所要结果的一种 能力.”掌握管理能力要注意的方面管理方法管理水平管理人事 二. 计划实施能力强的人 1. 计划是一个确定目标和评估实现目标最佳方式的过程. 就是 求你运用自己的才智并通过行动去追求并实现目标. 2. 有计划即是有具体目标. 没有计划,不可能发生任事情,不能采 取任何行动去成功或失败.如果一个人没有计划,就只能在人生旅途上 徘徊,永远无法确定努力的方向. 我们来做个小测试(对每个问题只需答是或否) 1. 我的目标能以文字形式清楚地说明. 2. 多数情况我整天都是乱哄哄的和杂乱无章的, 不了解到底应 该做些什么. 3. 我很少仓促地作决策,而总是仔细地研究了问题以后再行动 , 并始终以计划为中心来进行. 4. 我一直用台历或笔记簿作为辅助. 5. 我利用”速办”和”缓办”卷宗对要办的事情进行分类,也总 是对员工进行切合现实的不同的分工安俳. 6. 我经常征求别人的意见和建议. 7. 我总是相信所有的问题都应当立刻得到解决. 8. 我总是相信自己所制定的计划,并坚持去执行 三. 沟通能力强的人 沟通, 就是一个人向另一个人传递信息并获得理解的过程. v 单向沟通(与上司) 改进工作的目标及标准. 可能引起争论的事情. 员工工作的态度和士气. v 双向沟通(与下属) 不要以命令的口吻去要求员工做事. 避免撒手不管的态度. 注意口语沟通 不要以发出太多的命令. 提供正好需要的数据. 应尽量减少批评,多些赞许. 主管与员工之间的双向沟通,其关键在于主管 ,.作为主管,我就必须备 沟 通能力.因为充分的沟通有利于消除你与上司及员工之间的各种误会, 从而 使管理工作在更轻松愉快的气氛中进行. 四. 应付下属能力强的人 v 人总有七情六欲,并且人的工作潜力是惊人的 ,只要调动了部下 的情绪,让他们发掘出工作的潜力,许多奇迹就能成为可能,只要掌握 属下的情绪,并配之一定的方法,就能成为游刃自如应付下属的主管. 五. 分析问题能力强的人 v 遇事要多多提问. v 千万不要自作聪明,孤立地解决问题. v 寻找替代方案 高 EQ 的六种人 1. 有过人忍耐力的人 2. 有坚强意志的人 3. 有独立性的人 4. 有果断性的人 5. 有冒险精神的人 6. 豁达大度的人 一. 有过人忍耐力的人 1. 学会控制自己的时间. 2. 学会控制沟通的方式. 3. 学会控制承诺. 4. 学会控制优虑 二. 有坚强意志的人 1. 具有坚强的意志就是要求你对自己有信心,相信自己能够处理 好工作上的每一个问题. 2. 由古至今, 战争是敌我双方意志的较量.所谓的战胜,即是我们 意志的胜利,而胜利方必须通过击碎敌方战胜的意志方可获得 ,历史早 已说明,意志坚定的部队是获得最后成功的. 三. 有独立性的人 1. 员工眼里的主管,总是具有某种他人所没有的特质 ,如果你不 具备此种独特的风格,势必难获得员工的商尊敬 .而在此特质中, 最重 要的就在于这主管的 “独立性”. 不能自己找工作的人,也就是不能工作的人. 做与不做,不由他人, 关键在于自己是否能自动自发地去寻求工作. 四. 有果断性的人 1. 机不可失, 时不再来, 作为一名主管, 在时机来时便识别它,同时 果断出击.那么主管该如何做 1.需要灵活状的头脑和敏锐的观察力去发现和识别机遇. 2.要善于 “插针” ,一旦以现机遇,就必须抓紧时间,马上采取行动,才 不致于贻误时机.3.要相机行事,果断就变. 五. 有冒险精神的人 v 作为一名主管, 必不可少就具备积极进取的冒险精神. 香港某集团副总裁认为 “冒险精神具备与否, 实际上是一个主管 思考能力和人格魅力的表现. 幸运总爱光临勇敢拼搏的人. 冒险不是蛮干,它不仅需要敢冒险的勇气和胆略 ,也要有上级的批 准和下属的拥护和协助. 六. 豁达大度的人 成功的主管必须要做到能力加魅力,而最密切相关的人格 魅力就是 “度量”和 “器量”,主管必须做到如下 宽宏大量 不在鸡毛蒜皮上与部下属斤斤计较 不对部下挑三捡四 勇于承认自己的错误 第二章 什么样的主管最爱受欢迎 v 要想受到员工的欢迎,必须先赢得员们的心 ,获得员工的信赖与 支持 充满自信的主管 富有责任感的主管 坦诚率真的主管 坚持原则的主管 观感敏锐的主管 幽默的主管 富有管理经验的主管 公平待人的主管 尊重人的主管 使员工发展所长的主管 善于倾听的主管 员工为什么信赖并尊敬你 v 要正面激励和表扬员工 v 充满自信; v 富有责任感; v 坦诚率直; v 坚持原则; v 观感敏锐; v 幽默风趣; v 爱护, 关心, 帮助员工 ; v 培养说话能力, 使你说的话有份量 一. 充满自信的主管 v 拿破仑. 希尔 “我成功, 是因为我志成功” 信心是不可替代的解药,有方向感的信心 ,可令我们每一个意念都 充满力量,当你以强劲的自信心支去推动你的成功之轮时, 你便可平步 去青云,无止境地攀上成功之岭. 二. 富有责任感 v 在一次员工调查问卷中,当问及他们喜欢何种主管时,大约 60% 的人回答是 “富有责任感的主管”. 只有对自己的行为负责,对公司和老板负责 ,对员工负责,对客户负 责,才是员工们心目中的富有负责感的主管,也才是员工值得信赖和欢 迎的主管 三. 坦诚率直 v 坦诚就是不隐藏自己的性格,并在工作中对员工以诚相待 . 四. 观感敏锐 v 员工对工作的方法发生疑问时,要及时加以引导 ,使工作得以顺 利进行 v 员工在工作中难免会遇到困难,要设法解除他们心中的焦虑和 不安 v 员工工作做不好时,不要用同一语气责怪, 应因人而异,采取相应 方法解决 v 能预先知道员工的希望 v 主管要能发现员工的烦恼 五. 幽默的主管 v 如与员工在沟通或开会时出现了一些尴尬，作为主管，你应能 从容地开个玩笑，你与下属之间的气氛相信就能消失得无影无踪， 而你员工也会被你的魅力所吸引，进而钦佩你，最后接受你，服从 你。 六. 富有管理经验的主管 v 每一位员工都尊敬有丰富管理经验的主管, 因为在这一类的主 管领导下工作,不但可以学到许多东西,而且工作起来也有 “如鱼得 水”的欢畅感,使人觉得工作情绪高涨,碰得这么一位主管简直是幸运 极了. 七. 公平待人的主管 v 保证公平地评价员工. v 合理分配员工工作. v 应当学会 “论功行赏”. 八. 尊重人的主管 v 不用命令的口吻下达指示 v 信赖下属 v 对犯错的员工抱以宽容态度 v 寻找机会让员工觉得自己重要 九. 使员工发展所长的主管 v 俗话说 , “尺有所短”, “寸有所长”,每个人都有长处和短处, 如果在工作中,老是去揭发他人的短处,就会使人萎缩不振, 倘若能发 挥其长处,让他做符合自己兴趣和特长的工作, 他必然能工作得格外起 劲. 十. 善于倾听的主管 v 倾听可以使员工感到被尊重和欣赏. v 倾听能更真实地了解员工,增加沟能的效力 . v 倾听是解决冲突、矛盾、抱怨的最好方法. v 倾听可以学习他人、使自己聪明、同时摆脱自我、成为一个谦 虚的受人欢迎的人. 第三章. 你了解下属的本性吗 身为主管,到底你对员工的本性了解多深 常言道 “知己知彼,百战百胜” “士为知己者死 ” 一. 下属什么时候干劲最大 意见被尊重的时候. v 从事新工作或管理重要设备的时候. v 工作成果对自己产生积极影响的时候 v 张扬个性的时候 v 认为已确立地位的时候 v 有强大竞争对手的时候 v 与同事合作愉快的时候 v 与上司相处融洽的时候 v 与异性一起工作的时候 二. 下属最喜欢做什么工作 v 自己喜欢的工作 v 可以赚钱的工作 v 可以升职的工作 v 增长能力的工作 v 能充分发挥能力的工作 v 需要经验的工作 v 困难的工作 v 重要的工作 v 对社会有益的工作 v 经常变化的工作 第四章 你能找准自己的位置吗 一 你的部门受谁领导 二 你的部门在公司里的地位 三 你的部门的竞争力 四 与本部门相关的部门 五 你的部门的目标是什么 一. 你的部门受谁领导 v 当你得到了会让上司措手不及的信息, 或能从别人那得到的信 息,你的上司必须先从你那儿得消息. v 当你得到了能够改变公司在市场上的竞争地位等一些经营信息,你 应该立即向上司汇报. v 无论何时,当知道可能有问题发生时,就应该提醒上司重视,这不 是说,一有什么问题, 你就跑去向上司报告. v 当你得到了你认为可能对上司有用有的, 无法从其他渠道获得 的信息,就应该考虑向他汇报. 二. 你的部门在公司里的地位 “我要让所有人都知道,他们是在最棒的组织中工作 ,我相信自豪感与 自信会创造辉煌” 三.你的部门的竞争力 v 每一个主管应该清楚知道自己部门的竞争力, 都应该知道何时 选择竞争,何时强调合作. v 如以下的条件存在,应与其它的部门进行友好的竞争 群体之间没有上下游关系 在多数员工愿意尝试竞争 群体能保持友好的竞争 四. 与本部门相关的部门 v 对于一个组织来说,很少有什么工作不需要部门间经常、随时 的接触,对于有助和同僚建立关系的任务,出色的主管总是持欢迎态度 五. 你的部门的目标是什么 v 你要把你部门的目标告诉员工们,这样 ,他们不仅会感到自己确 实是部门的一份子,而且也会明白他们的工作如何与部门的前途密切 相关.如果你不了解别人制定的目标是什么,你当然无法完成. 第五章 与下属沟通的艺术 1. 口头沟通方式 1. 非正式的集体会议 2. 定期会议 3. 非正式的谈话 4. 电话询问 2. 书面的沟通方式 1. 布告(新政策的出台或人事的提升可选择布告形式,它非常正 式) 2. 信函、备忘、会议记录 3. 海报、展览和展示 3. 非语言沟通 1. 面目表情 2. 身体动作 回馈通过双 方交流取得 一致意见 理解它的意 思并形成自 己的看法 通过听、 读、看接 受信息 上司 管理人员 决定采取 行动 在他(她) 头 脑中形成的 想法和意见 通说、写或 演示将信息 传递 交流取得一 致的意见 采取期望 的行动 雇员 理解它 的意思 只要在所要 求的事能被 充分地理解 通过听、 读、看接 受信息 干扰感可 能歪曲和妨碍 这一沟通过程 图 1 从图 1 可知，你和上司、下属的沟通是一个涉及交流技巧的发出和 回收信息的连续过程，要使这个过程有效，就要主管与员工之间建 立起协调的关系，相互间要敏锐地感知和信息，把交流过程中的干 扰减少到最低限度。还在掌握遣词用句和肢体语言表达意见等基本 技巧以及善于聆听，接受外部回馈意见的本领。适当的幽默更是人 际关系的润滑剂。 一. 微笑-成功交流的第一步 v 早晨上班时。微笑着对下属道声：早上好！ v 下班时。忙碌了一天，下班了，微笑着对他们说一声辛苦了。 v 在汇报工作时。你要对汇报者报以微笑，雇员们将会从你的笑 中受到无形的鼓励，他们会认为你对所述的问题感兴趣。因此他们 将自己人心中对该问题的一些有价值的新见解和盘托出微笑是发自 内心的真诚的笑，是有适度有节制的笑容，它不是“笑脸虎” ，也不 是那种只会打哈哈的无原则的滥笑。 笑面虎的笑是暗含恶意的笑，他的笑容下隐藏着不可告人的动机， 是为了达到某种目的的虚伪之笑 无原则的打哈哈之笑，只会让你的下属觉得你毫无内涵，虚伪又 做作，从而对你的印象大打折扣 二 从尊重下属做起 v 不要对下属颐指气使。 v 礼貌用语- 多多益善。 v 面对员工的建议。 v 对待员工要一视同仁，不要被个人感情所左右 三服饰、举止、语言的三位一体 v 服饰 你可以在众多的品牌中挑选几套合身的西服，再配上合适的领带、 整洁的衬衫即可。 v 举止 不要将借酒烧愁后的情绪带入公室，当你以一种失态情形出现在 你的下属面前，其后果是有百害而无一利。举止粗鲁是不文明的行 为，温文尔雅、彬彬有礼、果断而又麻利的举止是你应该努力的目 标。 四 把握 “人和” v 一个团队的成功有很多原因，但其中一条必定是部门中的主管 与下属、员工与员工之间团结一致、精诚合作，这就是古人所说的 “人和” 。作为主管，你有责任营造良好的工作氛围： 创造部门文化。强调部门的集体性，树立你部门特有的团结合作 精神。 不要在员工中制造敌对情绪。 确保部门中的人都知道整队的任务是什么，知道自己的工作在完 成整体的任务中的重要性，以激发下属的责任感，让他们了解团结 合作的必要性。 五善于聆听下属的意见 一个好的建议，有创意的想法往往会给部门带来意想不到的巨大的 利益，在听取下属的意见时应注意以下几点： 让员工经常有回馈意见的机会。 倾听，而不要当场作出反应。 对每一种观点都要加以考虑，并认真给评述。 实施并致谢。 六常与下属交流，增进了解 v 作为主管，你若想与员工们建立起良好的人际关系，协调彼此 间的工作摩擦，在部门内创造一个良好的大家庭氛围，就必须多与 员工交流，了解他们的喜努哀乐，他们的所思、所为、所急，这时 对于你的工作开展是必不可少的。 七言出则必行 v 古人云： “君子一言，驷马难追 ”。又有“言必信，行必果” 之说法。这其中便道出了做人的学问，其实这也是主管和下属进行 沟通的准则。如何做到恪守承诺： 1. 在作出任何承诺之前都要深思熟虑。 2. 按时实现自己的承诺。 3. 如果发生了使你不能实现承诺的事件，就应该开诚布公地与 接受你承诺的人重新进行商洽。这件事要尽快做，不要等到火烧眉 毛。 八向下属提供重要信息 作为主管,你的必要让你的下属们及时准确地瞭 解工作领域中的消息和知识 1. 关心下属的工作 2. 对听到的重要信息作好记录。 3. 养成将重要的通信与文章发给下属的习惯。 4. 将你在上司召开的会议上所作的笔记发给每个员工。 九保持距离，等级有别 在一个工作群体中你由普通员工提升为主管，你就得管理过去的 同事，你会觉得压力不少。如何处理好这种微妙的关系： 1. 召集所有的下属开一次会。 2. 积极努力地表现自己。 3. 不要再介入是非长短的闲聊，因为你现在的任务是支持团队 的每一个成员 4. 不要将自己的主管角色扮演得过火，与过去的同事作出没有 必要的疏远。 第六章 激励下属的学问 激励理论可分为三大类 1. 需要理论 激励因素是一种推动力,它必然产生一个人想使各种需要 (如饥饿、社会承认) 得到满足。 1. 强化理论 也称为刺激理论或诱导条件论。它所体现的是一种工作 绩效与奖励之间的客观条件。 1. 期望理论 这个理论强调个人的期望可以激发出个人向上的力量。 一充分肯定优秀的工作 如果你的下属的完成的工作质量很高，而身为主管的你 应该及时表彰、奖励，或以其他的方式对其工作表示认可： 1. 表扬要具体、及时。 2. 把对出色工作的留心观察作为正式认可的基础。 3. 你不需要老是等到正式的认可下达时才惜言如金地给予赞赏。 二让下属承担富有挑战性的工作 每个人都喜欢表现自我，超越自我，在原来的基础上取得新的成绩， 更上一层楼。工作中的挑战性是非常重要的，因为它能激发一个人 的热情，激励你的员工们在今后的工作中勤奋努力，树立起坚定的 自信心，从而获得事业的成功。 三恢复下属的信心 1. 用建议的口吻下达命令。 2. 给别人面子。 3. 巧用 “高帽子” 。 4. 让下属觉得自己重要。 5. 将名字常挂在嘴边。 6. 有事找下属商量。 7. 提供成功的机会 8. 奉行 “重担子”主义。 四. 激发下属的主人翁精神 如何才能培下属的主人翁精神 1. 宽松政策由你来制定,详细的程序员工来决定. 2. 培养人人都是 “主管”的感觉. 3. 从小事上让员工感觉到自己是 “自豪和主人”. 4. 温暖的大家庭. 五. 激励的误区 1. 激励的价值与数量的把握 2. 奖励公平性的把握 3. 奖励时间与形式的把握 六. 激励计划的宣传与管理 1. 使整个划计划的实施有一个激动人心的开端. 2. 让你手下负责人切实了解计划的规则,清楚该什么对他们提也 的要求. 3. 必要时 ,你可以请你的上司出席计划开始执行时的 “造声势” 活动. 4. 在计划执行期间,要对计划的实施实行监测 ,并提供相关的报 告. 5. 为员工的家庭提供物质或精神上的奖励与感谢,争取他们对计 划的关心与支持,这一点非常重要. 6. 计划目标实现之后, 一定要找一个适当的时间及时开一个隆重 的庆功宴或总结表彰会. 七. 人的五大需要 生理的需要 安全的需要 社会的需要 被尊重的需要 自我实现的需要 就目前的社会状况而言,生理需要不再是人们考虑的主要内容 ,绝大部 份的人已经得到满足.随之而来的安全,社会 ,被尊重等精神需要已经 被提到了日程表上.这就为了满足员工的精神需要,培养他们的使命感, 激 励他们的工作热情提了一个大好时机. 第七章 评价下属工作的技巧 v 要想做一名成功的主管,除了本身要有良好的素质外 ,还要注意 如何与下属相处尤其是如何评价下属的工作,这些都是有一定技巧的, 处理好了,会把你的部门搞得一派生机,充满活力;处理不好,是则会把 你和下属的关系弄得一团糟,从而影响事整个公司的业务发展 . 一. 不熟悉情况之前不妄加评论 v 当主管们听到自己的下属犯了一个严重的错误时, 请在尚未了 解全部有关事实前采取以下行动 冷静下来,去除情绪想法. 与你的下属见面,告诉他你听说的事情,让他自己的理由解释给你 听, 向其他下属了解情况.如有必要,你可通过其它渠道得到更多信息 , 进一步把握事实. 二. 因人而异,因材施 “评” v 俗话说当瘸子不说短说.下属的工作不管做得多么不好,都不要 说他笨,要就事论事, 批评的方法 信任, 是发展与创新; 信任, 是开放、自由的工作; 信任, 更是交流的结果 五. 如何处理牢骚 v 员工中的牢骚绝对多数不是空穴来风, 那么如果员工中出现了 牢骚,你又该如何对待 1. 不可压制牢骚. 2. 寻因 . 3. 公开解答 . 4. 组织 “牢骚” 六. 当上司批评你的下属时 1. 检讨自己在平常工作中的过失, 这个过失主要是指你作为部门 主管是否充当上司与下属之间的沟通人的身份,应该说, 增进他们彼此 间的了解是避免一些矛盾的最好办法. 2. 如果你向上司澄清一些问题,千万不要吞吞吐吐有所隐瞒 ,直 截了当地向上司报告正确的信息. 3. 由于你独特的培养方法可能令你的下属都有些另类. 第九章 如何管理各种员工 一. 如何管理年轻员工 要培养年轻人首先要给他们一个充足的空间. 要给予年轻人积极的引导和鼓励. 以宽容的态度对待年轻人的错误也是十分必要的 二. 如何管理缺勤的员工 加强关于考勤方面的规定. 坚持惩罚制度. 设定一些适当的奖励全勤的制度. 尽量找出员工缺勤的原因. 如有如下的员工,建议以严厉的手段处理他们 工作或工资不具吸引力 工作以外的乐趣大于工作. 蓄意缺勤捣乱或给单位造成不便. 三. 如何管理阿谀奉承的员工 1. 害处 1. 搅乱正常的工作气氛和人际关系. 2. 有可能会误导你做出错误的判断. 2. 方法 1. 首先要对自己有一个清醒的认识. 2. 对办公室那些常常乐于此道的员工心中有数 3. 多听少说 4. 在部门提倡坦言之风. 四. 如何管理工作成绩平平的员工 重视他们 加强交流 为每个员工设计一个发展计划. 处理好和工会的关系. 五. 如何管理 “老上级” 1. 尊重 无论怎样请做到对他们足够的尊重,即使是在他们某些行为过 激的情况下,你必须忍耐. 2. 与他们保持一定的距离 正因为他们曾经是官居高位,才会的许多经验可以借鉴 3. 陈述对立意见 4. 以企业利益为根本出发点 第十章 如何搞好日常管理 一. 如何健立组织结构 A. 良好组织的三个准则 要有健全的组织体系-组织形态 要适当授权. 以建立良好的工作关系-组织关系与工作环境 . B. 步骤 要根据目标来组织. 要根据客观实际情况来组织. 要维持适当的控制幅度. 要使每一个部属只对一个上司负责. 一切工作就绪,画出一张完善的组织系统 . 二. 如何适当受权 v 授权出于以下两种原因 1. 打破部属心理的障碍及建立自信心 2. 基于组织的需要,在工作上使授权者找到从属关系 ,使部下清 楚自己的责任. v 授权的要点 1. 要确定授权的范围. 2. 要用书面的形式写出来. 3. 授权后仍有适当的控制. 4. 要能使每个员工有晋升的希望,以激励整体士气. 5. 不可授权与零星而不完整的职权. 三. 如何严明纪律 v 执行惩罚的准则 预先警告原则 实时原则 一致性原则 公正原则 v 与违纪员工面谈的步骤 陈清事实 要求员工对此解释 确定解决计划 进行惩罚 要求再次检查 四. 如何 “叱责”员工 v 不要毫无道理的叱责. v 以关爱的态度进行叱责. v 在叱责中让人感到自己被重视. v 叱责不要直接点中对方不愿别人提起的个人隐私或利害之处. v 叱责之后即了解对方的情况,以此判断此人是否反省 ,从后抱着 什么态度工作,是否对叱责有所误会. v 叱责要注意频率和方式. 五. 如何制定计划 v 作为主管,为自己和员工制定计划是日常工作中最常见的一项 工作. 1. 做好准备 a) 考虑经济形势的变迁; b) 以考虑可能遭遇到的困难为着眼点; c) 想到事态本身的因果关系 . d) 预测机械性与分析性两种类型. e) 机械性预测-是纯凭感观的因果关系来预测 f) 分析性预测 -是从计划观点,心理观点,统计观点, 来分析. 五. 如何制定计划 2. 设定目标 a) 目标即将来业务发展的指标; b) 设立目标要根据预测-目标不是凭空捏造的; c) 目标要简单明确 ; d) 设定目标时要使本部门的员工参加 五. 如何制定计划 3. 制订政策 a) 政策是工作的指导准则,要有贯彻性,调和性. b) 政策必须关系到部门. c) 政策要使大家了解 . d) 政策是计划的基本依据. 4. 制订进程 a) 根据你的业务需要,编成一套有秩序的措施,运用人力, 财力,物 力的步骤,能很有效地进行. 5. 编制预算 a) 必须有效运用可用资源; b) 设定绩效标准和衡量尺度 六. 如何做好控制工作 1. 控制工作首先要有一个衡量标准 要根据计划制订标准; 要工作人员共同参与工作标准的设定 标准要具有一定弹性. 2. 让员工们编撰工作进展报告 报告要及时 要有统计数字和图解 要便于比较分析 3. 评估工銋是在接到报告之后, 你需要对员工的工作进行的一些 综合评价工作. 4. 对于那些成绩不佳的汇报,必需有相对应的做一些补救或是更正工 作 a) 派专人或是由你自己去实地考核工作偏差的情况. b) 要求工作有偏差的做也解释并提出改善途径. c) 由会计部门评绩效偏差工作 . d) 纠正偏差要根据政策要求,即不要太激进,也不要太保守, 适当的 要求更容易让员工们接受你的意见. 5.向工作有偏差的员工明确以下几点要求 a) 目前数据 ,即可作为将来控制的主要参考; b) 掌握重点; c) 以重要性决定先后次序 ; d) 要点控制; e) 自我控制. 第十一章 组建最能干的团队 v 不以传统的方式管理团队. v 培养起团队的敬业精神. v 团队中的梯级式理管. v 把握住团队中的杰出人才. v 鼓舞团队的士气. v 团队中的信息交流. v 检视你与团队的关系. 如何评价你的团队-小测试 (一 )领导权 1.在做出决定时谁了算 a. 领导人说了算 b. 大家民主决定 2. 是否存在权力之争 a .不存在 b. 存在 3. 团结是否缺少带头人 a. 否 b . 是 (二 )决策 1. 团队在作出决策中间会提出大量平行性议吗 a. 会 b. 不会 2. 没有没试图对各种建议发加以归纳总 a. 有 b. 没有 3. 群体在某一种看法被提出是后是否立即 做出决定 a. 否 b. 是 (三 )交流 1.团队能随心所欲地交谈吗 a. 能 b. 不能 2. 人们乐于听取他人意见或看法 a .乐于 b. 无所谓 3. 当人们谈话时,他人是否注意他们 a. 是 b . 否 (四 )敏感程度 1. 团队成员对于他人的需要敏感吗 建议吗 a. 是 b. 否 2. 他们是否敏锐地注意到他人的喜努哀乐 a. 是 b. 否 3. 你有没有发现团队有想说什么却又没说来的感受. a. 没有 b. 有 (五 ) 参与 1. 每位成员都参与工作吗 a. 是 b. 否 2. 有没有对一切莫不关心 a .没有 b. 有 3. 采取过什么行动鼓励员工积极参与没有 a. 采取过 b . 没采 取过 (六 )角色 1. 人们对建议所持态度. a. 支持 b. 排斥 2. 谁没法促成良好的工作关系的形成 a. 主管 b. 老板 3. 谁努力完成决议的形成. a. 成员的自发决成 b. 主管 (七 ) 坦诚 1. 如果坦诚并不是团队一贯的处事原则,会对成员们产生什么的影 响 a. 相互冷漠 b. 无所谓 2. 人们是否以诚肯的态度面对彼此之间的差异并想方设法求同存异 吗 a .是 b. 否 评分标准每道选题 A 得 5 分,选 B 不得分, 满分 100 分. 100 分恭喜恭喜,你拥有世界最完美无缺的团队,建议你拉上你的团队 另主门户,那你的财富的培增长速度可能会超过比尔.盖茨. 7090 你的团队已经具有实力, 你应该在细节方面做一些总结 ,略作高 速调整,保持团队良好发展. 5070 你的团队没有形, 面但有潜力,深入研究,将不足方面加以完善. 50 以下你所领导的不能称为团队, 做为主管应好好反省 , 第十二章 维系你的自身发展 一. 主管生涯成功要领 审慎选择第一项职务 做好工作 展现正确的形象 了解权力结构 获得对组织资源的控制 保持可见度 不要在最初的职务上停留太久 支持流动性 考虑横向发展 成功 二. 明确你的职业发展规划 v 公正的自我 评估 .你必须完成下面的个人自我评估表, 进行自我 评估,这是职业规划的出发点,因此, 必须真实. v 确定工作目标.这些目标以你在生话中和特定职业中所需要获 得的技能为基础,勿庸置疑,这些目标实现会因你在个人自我评估表中 所列弱点而受限制. v 发展的具体规划.整个弱点都预示了一条正确的行动之路.应该 详细地列出你所采取的行动的行动方案,阅读的书籍 ,参加的会议,从 事的实际工作. 个人自我评估表 技 能 弱点 充足性 需改进之处 优势 1.口头交;流在个人或集体场合下,有效地表达观点的能力 2.书面交流;简明无误的书写能力 3. 领导让个人或团队按照你的观点并以之行动的能力 4. 敏锐洞察别人需要及自己行动对别人影响