oye_论多元化经营成败关键

多元化经营的利弊 挡不住的诱惑 拓展市场空间。无论哪种产品都有生命周期，当企业所经营的主要产品进入成熟期时，竞争压 力和产品发展潜力的衰竭，会使企业处于相当困难的发展境地。此时，企业可以通过多元化经 营扩大自己的活动空间，寻找新的增长点，以保证企业的长远发展。 分散企业风险。多元化经营可以提高企业应付市场变化、技术变革或新替代品出现的多方面不 确定性事件的灵活性和承受能力，利用一种风险收益来抵补另一种风险损失。 发挥协同效应。从短期来看，多元化扩展首先可以取得财务上的协同效应。如利用税法、会计 处理获得纯财务收益。其次，可以获得低价资产和关键的生产要素。从长期来看，多元化经营 的企业首先可以获得一定程度上的经营协同效应，从而提高销售效率，降低经济成本、获得规 模经济的好处。此外还有投资协调效应和管理协同效应等。 鲜花后的陷阱 风险增大。企业通过多元化经营来降低风险是有条件的，或者说需要支付一定的代价。虽说把 鸡蛋放在不同的篮子里安全。但放鸡蛋的篮子也是有成本的。多元化经营企业大多在原来的主 业领域有强大的竞争优势，但是可能由于在新进领域利用其原有企业能力和优势的困难，使之 无法发挥成本分摊和技能转移作用，而引致新进领域生产经营的低效率甚至亏损。 分散资源，削弱竞争优势。多元化经营必将导致企业将其有限的资源分散于其开拓的每一个领 域，从而可能使每个意欲发展的领域都难以得到充分的资源支持，最终导致企业自身的核心专 长和总体竞争实力的降低和经济效益的下降。 成本过大，管理效率降低。面对多种产品和市场的多元化经营必将增加企业管理的复杂性，削 弱企业系统内部各部分之间的有机联系，造成协调和沟通的困难。多元化经营还意味着经营地 域分散、经营单位和部门增多，使管理层次增加，分权管理成为必然。 多元化成败的关键 多元化的基础正确的产业选择 企业多元化经营的主要动机在于分散经营风险，然而进入新的产业又面临着新的风险，有时会 由于不适应新的要求而处于竞争劣势。进入对资本要求高的产业比进入对资本要求低的产业风 险要大；进入产品更新率高的产业比进入产品更新率低的产业风险要大。因此进行有效的产业 分析和产业选择也有利于企业规避多元化经营的风险。 首先是行业概貌和行业竞争态势，进入壁垒高、供应商和购买者只有有限的讨价还价能力，替 代品趋近于零，竞争者之间的竞争能力稳定的行业吸引力高；反之则行业吸引力低。此外，即 使目标行业能使投资连续获得良好的回报，我们依然要分析目标行业是否存在有利的竞争条件 和有利于长期获利的市场环境。是否有快速增长的市场并不能反映行业吸引力的大小。 多元化的前提稳定且具有优势的主营业务 多元化意味着企业要进入新领域，由于对新领域的信息掌握不完全以及缺乏相应专长，要承担 比在自己熟悉的主营业务领域更高的风险，加之企业不可能在新领域迅速获得丰厚的回报来平 衡其高风险，所以要想在新业务领域立足并获得成功，必须要有主营业务提供稳定的资金支持 和在主营业务充分发展的基础上积累而成的企业进行多元化经营所必须的行业专属管理能力和 一般管理能力。企业要先集中力量把企业培育成产业内具有较高知名度、具有技术及营销等方 面的核心优势、处于“市场领导者”的地位、充分享受主营业务规模经济利益的企业，为企业向 其他产业发展聚集足够的实力。如果主营业务不佳，企业不仅缺乏足够的资源在新领域建立优 势，甚至会使原有的经营领域受到牵连而直接威胁到企业生存。 多元化的生长点核心竞争力 企业核心竞争力是企业长时期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业竞争优势 ，并使企业长时间内在竞争环境中能取得主动的核心能力。它超越了具体产品和业务单元，给 企业间的竞争赋予了新的含义，即并不是简单的企业资源和实力的竞争，而是如何调度、配置 资源，更大发挥效用的竞争。同时，核心竞争力的“寿命”比一般产品都长，关注核心竞争力比 局限于具体产品和业务单元的战略，更能准确地反映企业长远发展的客观需要。一般来说，当 一个社会经济逐步步入过剩经济后，几乎没有一个产业是不需要通过核心能力的提升就能取得 有利的市场地位的。核心竞争力是凝聚企业现有业务的“塑胶 ”，也是企业发展新业务的“发动机” 、“火车头” 。 多元化的关键适宜的经营模式 相关性多元化是指企业将经营活动扩展到与原有产品、市场有较高的关联性的行业，内部业务 单元之间通过组合与分享共同资源，进行核心能力的移植，从而降低企业的生产成本，或使企 业相关业务部门具有相对于竞争对手的差异化优势。较高的关联度可以使企业在某个业务领域 积累起的核心能力或竞争优势较容易的扩展到相关业务领域，从而扩大企业的竞争优势的范围 和力度，从总体上提高企业的竞争优势。 非相关性多元化是指在实行多元化的过程中，脱离现在的行业，进入与现在的产品和市场无关 的产品和市场。其主要有两种形式：财务型，这类企业向它所经营的各个子公司从事的彼此无 关的生产经营活动提供资金，执行战略规划功能，但不参与战略经营决策，并且承担最终的财 务风险；管理型，这类企业不仅承担财务和控制功能，而且还负责经营决策以及向各经济实体 提供管理顾问，员工培训等服务。不管是哪种类型，它们有个共同的特点且与相关型最大的区 别就在于侧重于财务上的管理和资本的增值保值。 关于多元化实施的建议 正确选择多元化经营模式。企业选择哪一种经营类型，不仅要考虑到自身的技术装备能力，而 且要考虑到外部环境，如市场条件，竞争条件等。我国企业目前应采取较低级的多元化经营战 略，以相关联的产业进行多元化经营，可能会取得较好的经济效益。 优先发展主导产业。在任何情况下，企业都应该有竞争力强的业务，只有重视自己的主导产业 ，不断改善、提高专门业务的知识技术水平，使之成为具有绝对优势的技术，才能在发展外业 的过程中站稳脚跟。 多元化经营要适度。多元化并不等于漫无目的的分散化。一个企业的资源是有限的，实施多元 化后，必定导致企业将有限的资源重新配置分散于每种产品或产业领域。如果投资过于分散， 再加上后续资源力度不够，就难以形成新产品、新领域必要的经济规模，导致外业发展品种多 ，规模小，效益低下。有的甚至无法维持在某一领域中的最低投资规模要求和最低竞争维持要 求；有的由于外业过度发展影响到主业产品及市场的开发，使核心产业因资源配置过于分散失 去竞争优势。 正确选择进入途径。企业进入新产业的途径主要有三种：内部投资新建、兼并和收购、战略联 盟。 内部开发要求企业拥有较强的技术资源和能力。但是，这类途径也有其局限性:它妨碍企业获得 外部资源和能力，妨碍新观念的产生。由此看来，内部开发较适合于规模大、技术领先的企业 采用。 采取合并和收购途径进行多元化经营的企业可快速地进入新的行业市场，并且遇到竞争性对抗 的风险较小；如果双方企业的经营领域存在相关且互补的结构时，合并收购将导致“相乘” 效果 的发挥，极大促进企业成长，但这需要企业拥有较雄厚的财力。同时双方企业文化之间的冲突 、管理人员的职位安排及奖励制度，对管理能力提出较高