27号晚上返回-老挝商业银行经营管理存在问题及对策(定稿) (1)

本科学生毕业论文（设计） 题 目老挝商业银行经营管理存在的问题及对策分析 姓 名 学 号 20114470014 院、 系 专 业 指导教师（职称/学历） （副教授） 2015 年 03 月 06 日 云南师范大学教务处制 老挝商业银行经营管理存在的问题及对策分析 摘要:随着老挝经济的快速发展，商业银行已经成为老挝经济发展的重要金 融形式，商业银行的发展不仅是老挝的金融管理手段，也为老挝带来了投资、 融资等方面的好处，但是随着老挝经济的发展，商业银行表现出在经营管理方 面的不足，其发展相比其他国家而言需要进一步提高。本论文首先调查研究老 挝商业银行的发展和现状，并且同中国银行对比，分析了老挝商业银行的优点 和缺点。同时根据老挝商业银行经营管理的现状，得出老挝商业银行存在银行 的股份体系结构不完善，成本管理不严谨，人力资源管理不合理，资产管理效 率低，金融业务老旧，中间业务不发达的问题。并针对经营管理的问题提出了 相应的对策，希望这些对策能够促进老挝商业银行更快更好的发展，以便满足 老挝经济的快速发展。 关键词：老挝；商业银行；经营管理；问题；对策 3 目录(重新核定目录、页码） 一、 老挝商业银行发展现状 1 二、 老挝商业银行经营管理存在的问题 1 （一）银行的股份体系结构不完善 1 （二）成本管理不严谨 2 （三）人力资源管理不合理 3 （四）资产管理效率低 3 （五）金融业务老旧，中间业务不发达 3 三、老挝商业银行提高经营管理绩效的对策分析 4 （一）加快产权改革，完善银行的体系结构 4 （二）加强商业银行成本管理 5 （三）加强商业银行人力资源管理 6 （四）提高商业银行资产管理效率 7 （五）加强金融创新，大力发展中间业务 7 结语 8 参考文献 10 ABSTRACT .11 KEYWORDS .11 致谢 11 1 1、老挝商业银行发展现状 老挝的商业银行经过 20 多年的发展，有了很大的进步，从 1975 年的 1 所， 变成现今的 25 所，数量上有了很大的提高，规模上也有了很大的变化，从以前 所有的商业银行的营业点比较集中在首都，到现今有些商业银行已经在农村设 有经营点。本文为了了解老挝商业银行的情况，对老挝本土银行的效率状况较 好的商业银行老挝外贸银行（Banque pour le commerce exterieurlao 简称 BCEL）做了具体调查，具体情况如下。 老挝外贸银行是老挝最大的商业银行，也是老挝第一家中国银联卡发卡机 构。老挝银行的董事长由老挝方出任，副董事长、行长和副行长则由富滇银行 委派。从 1975 年开始只有老挝外贸银行可以跟国外银行进行金融业务来往。从 1976 年到 1989 年,老挝外贸银行是由中央银行的国际银行业务拆分形成的。在 后期的发展中，老挝外贸银行又有了分配援助赠款业务和管理外国政府和国际 组织提供的老挝人民民主共和国物资的业务。1989 年 11 月以来, 老挝外贸银行 的业务逐渐扩大,在各领域包括资产规模、存款、贷款和客户的数量增长。在老 挝外贸银行内部，有 18 个分支,，20 个服务单位，10 个外汇服务办公室。 BCEL 已成为国有商业银行之一。其主要目标是利益客户和支持政府的经济政 策的改善，发展现代化和扩大在国内以及国外服务。 目前，BCEL 认可的服务有:存款、贷款、发行的银行担保，内部和国际支 付，发行和服务 BCEL 的 ATM 卡,信用卡服务等等。存款账户、贷款服务，进 口服务、出口服务，进口服务，保函，国内资金转帐，国际基金转移，支付服 务，电子银行服务、外汇、黄金交易服务，BCEL 的业务活动不断扩大，在各 领域包括资产规模、存款、贷款和客户的数量增长。老挝发展银行已成为国有 商业银行之一。其主要目标是利益客户和支持政府的经济政策的改善、发展现 代化和扩大国内以及国外服务。老挝发展银行有 3 个业务份额持有人：(1)老挝 发展银行代理；(2)老挝发展银行租赁公司,；(3)Lao-Viet 保险公司。在过去 20 年的发展中,老挝发展银行为老挝经济发展作出了杰出贡献。 2、老挝商业银行经营管理存在的问题 （一）银行的股份体系结构不完善 通过调查研究我们得知老挝银行在股份体系结构上存在如下三个方面的问 题： 1.老挝商业银行产权关系不明晰 产权关系不明晰是老挝商业银行股份制从建立以来普遍存在的现象，非常 不利于老挝商业银行的发展与壮大，产权关系明确成为商业银行迫切改革的重 点工作。 2.法人管理结构不完善 老挝商业银行法人管理方面存在诸多缺陷，例如：很多董事和经理人员都 是由政府直接委派，没有通过一定程序的推选过程；董事和高层领导缺乏高素 质人才，战略眼光短缺，统筹全局和协调各方关系的金融专家较少。 3.老挝商业银行激励约束机制不完善 目前老挝各商业银行的“官本位”的激励机制尚存，报酬与银行经营目标 不一致，经营绩效和个人业绩联系不够紧密，银行经营者积极性不高，经营效 率低下，并且约束监督机制不到位，内部稽核审计功能不够，造成了商业银行 治理结构的混乱现象频繁出现。 （二）成本管理不严谨 成本是确保商业银行盈利的关键所在，目前老挝商业银行成本管理不严谨， 成本管理制度不健全，成本管理执行过程中控制不到位，加强成本管理成为老 挝商业银行管理的重点。 1.成本管理制度不健全 首先，责任成本实施不到位，划分责任不合理，没有达到责任成本控制的目 的，导致老挝商业银行成本仍然存在问题无法解决。其次，老挝商业银行对成 本整体认识不够透彻，对成本客观形成过程没有进行科学分析、推断和预测， 没有根据过去工作工程中所获得的成本信息采取合理的措施，没有在下一工作 过程中实施有效的控制。 2.成本管理执行过程不合理 首先，目前老挝商业银行存款成本高，没有大力组织低成本资金。目前老挝 商业银行对公存款的定活比例结构老化。其次，老挝商业银行贷款成本控制不 理想，没有根据市场的需求，以效益为导向择优发放贷款，建立收贷收息责任 制，贷款风险高，不良贷款高，信贷资金的安全性差、收益低，贷款发放过程 中的成本高。再次，综合费用成本高。老挝商业银行没有严格执行财务制度规 定，存在虚列、乱挤乱摊成本费用，成本费用真实性差，成本审批制度不完善， 3 内部分部门的费用进行核算不到位的弊端，同时也有内部费用的管理控制费用 支出效果不明显的问题。 （三）人力资源管理不合理 目前老挝商业银行的人力资源状况整体不佳，高素质人才奇缺，人力总量 过剩，配置效率低下，这种状况已经严重影响了商业银行的经营绩效和商业银 行的发展。 首先，老挝商业银行从业人员素质普遍低，培训制度实施不到位。银行没 有重视、加强对现有员工的教育培训工作，由于老挝商业银行的人员队伍庞大， 短期内不可能完全进行通过外部力量来进行人员结构的更新和调整，再加上员 工培训制度实施不到位，造成了银行从业人员素质达不到银行快速发展的需要。 其次，老挝商业银行人事管理制度老旧，用人机制不适应市场竞争。目前 商业银行高层管理人员大部分都是又国家任命，政治色彩浓重，不利于银行发 展，用人机制不灵活，有能力有才干的金融专家、人才比重小，并且银行员工 整体索质不高。 再次，老挝商业银行考核制度没有形成公平的激励机制，不公平的考核制 度不利于外部优秀人才的进入，也不利于淘汰内部的一部分低效率的员工，导 致银行员工积极性不高，银行经营活力差。 （四）资产管理效率低 目前老挝商业银行高额的不良货款已经成为银行提高绩效的瓶颈问题，造 成了老挝商业银行发展的缓慢和不健康发展，主要表现在以下几个方面： 首先，老挝商业银行有不良资产消化速度慢的问题。老挝商业银行体系巨 额的不良资产无疑是压在老挝经济发展身上的一个沉重的包袱，当前存在的巨 额不良资产阻碍了商业银行的改革。 其次，老挝商业银行内部控制系统和风险控制系统不完善，信贷工作程序 不够优化，银行的信息系统落后，未建立清晰明确的内部激励机制和奖惩机制 等，大量不良资产出现。 （五）金融业务老旧，中间业务不发达 目前老挝商业银行的中间业务主要还是以收付代理为主的劳动密集型，资 产业务的资金密集型和以金融衍生工具为主的知识密集型中间业务比较较低， 金融电子化步伐缓慢也造成了中间业务发展的滞后。 一方面，老挝商业银行在服务上有汇兑、结算等业务，但存在服务效率较 低，金融电子化的进程较慢，服务效率低下的问题。没有充分利用自身在信息 网点、人员以及本土化方面的优势，电子网络达不到发展的需求，自身的竞争 能力不高。 另一方面，老挝商业银行的咨询业务发展不深入。随着外资银行的进入， 对老挝商业银行商业银行在各种咨询业务开展方面的控制也会逐步放松。目前 老挝商业银行没有充分发挥自身的信息和人才优势，对企业和个人开展有关资 产管理、负债管理、风险管理、流动性管理、投资组合设计和家庭理财、估价 等多种咨询业务。没有建立以咨询服务为核心的银行信息管理和咨询中心，银 行的结算中心和代理中心职能发挥不到位。 三、老挝商业银行提高经营管理绩效的对策分析 （一）加快产权改革，完善银行的体系结构 1.进行股份制改造，使产权关系得以明晰 股份制是市场经济中最具有生命力的产权组织形式，它既有利于商业银行 的发展与壮大，也有利于加强其治理制度并改善内部管理，是商业银行改革的 切实可行的选择。但是，商业银行作为国家金融系统的重要支柱，多年来为促 进国民经济发展，支持济体制改革，维护社会稳定做出了巨大贡献，其发展也 直接关系到整个经济和社会的稳定发展。因此，在商业银行的股份制改在过程 中，要充分保证国家的控股水平。必须意识到明晰的产权并不是提高银行绩效 的充分必要条件，提高银行绩效的充分必要条件是在相对完整的产权结构基础 之上，建立高效的公司治理机制。 2.建立现代企业制度，完善法人治理结构 建立符合现代企业制度的治理结构，包括设立股东大会作为老挝商业银行 商业银行的最高权力机构，设立董事会代表股东利益并行使最高决策权，设立 监事会监督董事和经理者阶层，并以制度的方式明确股东大会、董事会、监事 会和经理人员各自职责等。另外，在董事和经理人员的选择上，要摒弃过去那 种由政府直接委派的方式。应该根据商业银行经营管理的要求，通过一定程序 的推选过程，选出高素质的人员担任银行董事，挑选具有战略眼光、善于统筹 全局和协调各方关系的金融专家出任经理人员。而且，在董事会的构成方面， 设立独立董事制度（不少于董事的三分之一） ，强化董事会的监督和约束机制， 保护股东和其它利益相关者的利益，确保银行的规范运行。 5 3.建立并完善合适的激励机制，改革“官本位”的激励机制 实行商业银行股份制改造，建立现代银行制度，使银行成为真正意义上的商 业银行后，促使银行经营者们就会把经营目标转移到资产的管理上来，放弃原 来的晋职升迁目的。因此，建立包括薪酬、升职以及其它方式在内的经济和管 理上的激励机制，进一步完善对董事和经理人员的绩效评价体系，使经营效绩 和个人业绩成正比，促使银行经营者们充分发挥其积极性，捉高经营效率。在 建立激励机制同时，也应建立起完善的约束监督机制，进一步发挥内部稽核 （审计）的作用。建立对董事会负责的内部稽饮（审计）部门，以加强董事会 经营管理的监督，防范内部人控制风险和其它经营管理风险，在一定程度上弥 补监事会不到位的缺陷。 （二）加强商业银行成本管理 现代商业银行应该以股东财富最大化为经营目标，因此，必须提高商业银 行的利润。而利润又与成本思息相关，成本是一种综合信号，它浓缩和代表了 金融服务生产过程中的大量信息，在激烈的竞争环境中，准确掌握控制银行的 成本，对商业银行的发展和运营来说至关重，因此，必须加强成本管理。加强 成本管理既包括成本管理制度的健全，也包括成本管理的执行过程的控制。 1.健全成本管理制度 老挝商业银行在经营过程中，为了控制经营成本支出，预防浪费的发生， 应当根据预防性控制的原理，结合各银行的经营实际，事先健全各项成本管理 制度。 首先，老挝商业银行要实行责任成本管理，合理划分责任层次。责任层次 的划分应依据商业银行经营规模的大小，遵循简便节约、信息沟通快速和资料 反映全面的原则而定。通过划分责任层次，实行内部分级控制责任制，把成本 控制指标分解落实到各专业部门以及每个职工，做到层层控制，人人控制。上 一级责任人要进一步明确责任权限，给下一级责任人规定相应的成本管理责任。 责任人负责自身所应承担的成本责任，依据责任的完成情况进行绩效考评。 其次，老挝商业银行应该对成本客观形成过程进行科学分析、推断和预测。 成本预测分析可根据历史成本的趋势和相关数据，运用科学的数学方法进行加 工、计算和处理，预测未来成本的发展趋势，对制定成本管理目标提供依据。 再次，老挝商业银行要根据过去工作工程中所获得的成本信息采取合理的 措施，在下一工作过程中实施更加有效的控制。各级责任人应及时的、按照统 一的方式和方法将成本控制情况呈报给上一级责任人，形成定期成本管理信息 报告制度。 2.加强成本管理执行过程的管理 建立健全的成本管理制度只是商业银行进行成本管理的基本工作，要真正 实现成本管理，还要根据科学性原则制定的成本目标对成本的执行过程进行控 制。 执行过程的控制包括以下几个方面： 第一，老挝商业银行要加强对存款成本的控制。在组织资金方面，要大力 组织低成本资金，控制存款的成木，以求得存款成本结构的最优化。 第二，老挝商业银行要加强贷款成本的控制。控制贷款成本，应根据市场 的需求，以效益为导向择优发放贷款，并建立收贷收息责任制，降低贷款风险， 降低不良贷款，确保信贷资金的安全性、收益性，降低贷款发放过程中的成本。 第三，老挝商业银行要降低加强对综合费用成本的控制。费用支出也是商 业银行的一项很大的支出，要控制综合费用成本，首先，要求费用开支必须严 格执行财务制度规定，不得虚列、乱挤乱摊成本费用，确保成本费用真实准确， 并采取合理的措施大力压缩管理费用支出，补充基层业务费用的需要。其次， 需要严格审批制度。由财会部门统一负责管理全行的费用和制定费用开支计划， 明确各级主管领导的审批权限。然后，要对内部分部门的费用进行核算，通过 对内部费用的管理控制费用支出。 （三）加强商业银行人力资源管理 目前老挝商业银行的人力资源状况整体不佳，高素质人才奇缺，人力总量 过剩，配置效率低下。这种状况已经严重影响了商业银行的经营绩效。对此应 该采取以下措施： 1.实行人员优化和淘汰制度以建立适应市场竞争的用人机制 目前老挝商业银行的高级管理层应该改变由国家任命、行政色彩较浓的特 点，应该采用更灵活的用人机制，只要是真正有能力有才干的金融专家、人才， 都应该被欢迎和重用，而不能够有制度上的障碍或者歧视。这样才能够通过提 高员工增量的素质，而带动银行员工整体索质的提高。针对目前老挝商业银行 存在大量的低素质人员和效率低下的问题，可以通过考试在岗人员的年龄、学 历和专业技能考核的有关要求，建立竞争淘汰机制，控制人员总量；或者通过 对员工实施待岗培训制度，实现人员分流，以降低成本，提高效率，实现经营 业绩最大化。 2.严格考核制度以建立公平的激励环境 7 有效的激励机制既有助于外部优秀人才的进入，也有助于淘汰内部的一部 分低效率的员工，激发员工的积极性，推动银行经营的活力。目前，国有银行 和外资银行在开设新的机构时往往从商业银行挖人，造成商业银行的人才的大 量流失，为了留住优秀的员工，老挝商业银行就需要通过合理、有效的激励机 制来留住人才，调动员工工作的积极性，提高经营管理水平。 3.加强银行员工的培训 老挝商业银行需要重视、加强对现有员工的教育培训工作。由于老挝商业 银行的人员队伍庞大，短期内不可能完全进行通过外部力量来进行人员结构的 更新和调整。为了适应高科技和计算机技术等新技术在银行中的应用以及飞速 变化的金融环境，老挝商业银行必须通过培训来提高员工的素质。 （四）提高商业银行资产管理效率 由于历史原因遗留下来的高额的不良货款已经成为老挝商业银行提高绩效 的瓶颈问题。老挝商业银行应该利用各种方法降低银行的不良贷款。结合商业 银行不良贷款的成因，参考国外的经验，对不良资产的问题应该采取消化和防 范的措施。 首先，老挝商业银行要消化不良资产。银行体系巨额的不良资产无疑是压 在老挝经济发展身上的一个沉重的包袱。推动老挝商业银行改革，必须消化当 前存在的巨额不良资产。可以采取以下措施：一是利用呆帐准备金制度，注销 损失资产，优化结构；二是财政适度注入资金，稀释不良贷款；三是成立专门 的不良资产清理机构，剥离不良贷款。另外，要推动不良资产处置改革：第一， 建立明确的不良资产处置制度与计划；第二，推动不良资产处置的市场化，按 招标、拍卖或组建合资公司等方式处置不良资产；第三，金融资产管理公司应 该公司化。 （五）加强金融创新，大力发展中间业务 从全球看，老挝商业银行的信贷业务已步入“微利时代” ，必须拓宽业务范 围。培育新的利润增长点，增强盈利能力。中间业务以其风险低、收益高的特 点受到全球银行的欢迎，已经成为西方商业银行新的利润增长点。在金融全球 化环挽下，老挝商业银行必须迎头赶上，在拓展并创新资产负债业务的同时， 努力争夺中间业务的市场份额。商业银行的中间业务应当逐步由以收付代理为 主的劳动密集型，向以涉及资产业务的资金密集型和以金融衍生工具为主的知 识密集型转化。同时，加快金融电子化步伐，为中间业务的开展提供基础平台。 老挝商业银行要大力提高汇兑、结算等业务的服务效率，巩固己有的市场 份额。针对商业银行在中间业务开展方面存在的问题，今后要进一步加快金融 电子化的进程，提高服务效率。应充分利用自身在信息网点、人员以及本土化 方面的优势，建立起高效快捷的电子网络，增强自身的竞争能力。 老挝商业银行应该通过增加代理业务的服务种类和业务范围，积极抢占未 来的中间业务市场。目前，老挝商业银行中间业务收入占比仍很低，有着较大 的发展潜力。随着人们生活水平的日益提高，对金融业服务的要求会越来越高， 所需的金融服务品种会越来越多。商业银行应充分利用点多面广的优势，面向 干家万户，积极开拓中间业务品种。同时要认真学习和吸收外资银行开展中问 业务的成功经验，有选择地加以引进，争取在不断满足居民和社会需要的同时， 提高自身的收入。 老挝商业银行要努力开展各种咨询业务。随着入世后外资银行的进入，对 商业银行在各种咨询业务开展方面的控制也会逐步放松。商业银行应充分发挥 自身的信息和人才。优势，对企业和个人开展有关资产管理、负债管理、风险 管理、流动性管理、投资组合设计和家庭理财、估价等多种咨询业务。要建立 以咨询服务为核心的商业银行信息管理和咨询中心，在更高层次上发挥商业银 行的结算中心和代理中心职能。 老挝商业银行要积极研究以证券为对象的中间业务，并尝试和探索高科技 风险投资中商业银行的中间业务参与方式。商业银行通过为客户提供全方位的 金融服务，来最大限度地争取客户，开拓业务。与此同时，适应金融业务快速 发展的需要，商业银行必须不断地进行业务品种和业务手段的创新，才能使自 身充满生机和活力。一方面，要加大金融新产品的研究与开发力度，及时开发 创新出。适合不同类型企业、居民要求的金融业务新品种；另一方面，要创新 业务手段，通过加快金融电子化建设的步伐：建立起高效准确的电子转账、支 付、清算系统，进一步完善创新 ATM 和电子转账与借记转账业务。商业银行 应密切跟踪新技术的发展，适当创新开展网上银行业务，提高自身竞争力。 结语 本论文通过调查老挝商业银行经营管理的现状，并与中国银行对比，分析 了老挝商业银行优点和缺点，分析老挝商业银行运营管理面临的问题，其中有 公司治理结构不完善、成本管理不严谨、人力资源管理不合理、资产质量低、 金融业务老旧，中间业务不发达等问题，并提出商业银行加快产权改革，从公 司治理结构、成本管理、人力资源管理、资产管理和金融创新方面提高经营绩 效的对策。 9 本文首先分析了老挝商业银行发展现状，其次得出老挝商业银行存在的问 题，最后提出解决问题的策略。由于本人是老挝留学生，在汉语学习方面存在 一定程度的语言不足，再加上研究方法的单一，致使本文研究存在方法和数据 方面的缺陷。 本人预期在今后的学习和工作上，对这方面的研究进行方法上的拓展和数 据获取方面的创新，预期能够改进方法，并且以最新数据作为研究样本，做出 更好的成绩。 参考文献 1叶春明、孙薇、宇海英以平衡计分卡为基础构建商业银行业绩评价 的非财务指标J金融论坛2014（1） 2魏煽、王晰商业银行效率研究：一种非参数分析的方法J金融 研究，2012（2）：8896 3秦矧坝，欧阳俊中国商业银行世市场结构、效率和绩效J经济 科学，2011（4）：3435 4王聪、邹朋飞中国商业银行效率结构与改革策略探讨J金融研 究，2014（3）：5863 5赵旭中外商业银行效率比较J世界经济文汇，2001（1）：39 44 6谭政勋中国商业银行效率的影响因素：产权制度还是市场结构 J当代财经 2013（11）：2227 7阚超、王付彪我屋商业银行规模经济实证研究（19922003） J金融研究，2014（1）：4653 8谭中明中国商业银行效率分析J中国软科学，2002（3）：34 36 9万颍群关注国有银行与股份制银行的绩效差异J现代商业银行， 2014（5）：4445 10徐晓宁、张新春中国商业银行：结构、行为与绩效研究J北方 经济，2012（10）：5051 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