21世纪中国企业战略管理若干“热点”问题的深层思考

21 世纪中国企业战略管理若干“热点” 问题的深层思考 我们已经跨入了 21 世纪。这是一个崭新的以“信息工业化”为其基本内涵和时代定位的世纪。 所谓信息工业化是指人类社会、经济、科技、金融、文化等等的发展自工业化向信息化、 自旧经济向新经济演进之过渡时期，它是前后二大经济社会形态交错、并行、交叉、互补、 磨擦和融合发展的种种现象的总称。它是已经发生了的“现实”和“未来”；是已存在的“ 经济 (社会、科技、金融、文化等等) 现象”，不是人为的逻辑推理，其主体性内涵和基本特征在 于，它是“工业化” 同“ 信息化 ”自然地、内生地结合在一起的，不是两个无内在联系的板块， 不是二个板块的人为的(甚至仅仅在观念上 )捏合。一个经济区域 开发区之同区位上的 (包括本国中的大)跨国公司之最现代化的国际化、全球化运作，典型的体现着信息化的特 征，而在紧临这些区位周围的则大半仍然是科技含量不高的汽车、服装、机械、建材等等 传统产业，打着深深的传统工业化的印记。然而，它们的确都属于共享同一聚集效应之益 的产业群落。再如，象首钢、燕京、卢天化等等企业，其经营的产业都早已是二重人了。 其身躯虽仍在传统产业(“纯”传统或改造中的钢铁、啤酒、化工等等产业 )之中，但脑袋早 已钻到高科技产业中去了。首钢的软件、机器人等等产业的收入已占到一半，燕京其产业 重心不要几年，便亦会跨入到生物工程领域了。再如，一个家电产品，先是 PC 家电，不 久又跨进了所谓的“后 PC 时代 ”等等，这表明，其本质上不都是信息化 工业化即“信息工 业化”了吗？ 现在的问题是，我们必须抛弃传统的非此即彼，非 A 即 B，“由一个(旧的) 进入一个(新的)” 不合今日之事宜的思维方式，真正将自己的思维模式认真、及时而有效地转入到这个看来 似乎“非驴非马” 的过渡性社会形态“ 信息工业化”上来，这儿应顺便交待一句，即使当 代世界领航者美国也不能说它已是纯粹的“信息化”经济(社会 )了。如若硬要与之比较一下 的话，那么，大体上可这样来界定：如果说他们是较发达的“信息工业化”，那么，我国现 在则是“发展中” 的“ 信息工业化 ”。 如果说以上的“经济时代” 的认定是可取的话，那么“ 信息工业化 ”，这便是中国各类企业正 在或已经跨入了 21 世纪的大背景、大环境定位。是我们的探索、思考、设计、贯彻企业发 展战略、管理思路的首位的座标系和基本的平台。这一座标系，这一平台，对于中国企业， 对于事实上已进入 WTO、已在“与狼共舞”，自己能否成为“狼”已到生死关头的中国企业来 说，对于正处在改革，开放已达 20 多年，正在向市场经济、现代企业制度更纵深推进，作 根本历史性转轨转型的中国企业来说，对于以提高加工度为中心之工业化，尚未完成而又 要同时跨入以至直取世界 IT 产业某些制高点的中国企业来说，目标之宏伟，不可谓不伟大； 同样，任务之巨大，不可谓不艰难。然而，我们能够不要这些“对于”吗?那简直是掩耳盗铃。 唯其如此，我们就必须坚定不移地聚焦于“信息工业化”，倾全力以聚焦信息工业化下的企 业发展战略、企业战略管理，以高起点，新思维，大战略来认真、具体而有效地实施企业 管理上的革命性变革，积极，认真而疾速地推进企业战略管理领域一系列重大的战略性转 变，这是我们应当作出的唯一正确、科学、有效的选择。 现在，让我们把思路展开，较系统、完备而深入地讨论一下，本文聚焦之“信息工业化” 发展中信息工业化之中国企业战略管理的若干“热点”问题，以本人的尽可能的较深 层思考作些分析，供诸位企业家、管理学者同仁们进一步探索参酌。 1.管理模式革命。由传统单向度的工业化企业管理向二重化的信息工业化战略管理过渡。 这是中国企业聚焦信息工业化实施企业战略管理革命的第一重大课题。这一重大课题所谓 的企业战略管理模式的革命，其主体内涵和根本要求是： (1)在企业生产力发展结构上，由单纯以提高产品加工度为主导的传统工业经济生产力发展 模式向高科技产业为主导，向以发展不断升级中的传统产业为主体的生产力结构体系过渡。 再细点即向之迈进的是一个以发展信息产业为核心，以发展，同时兼顾其它各高科技产业 之大信息化产业族群为主导；以发展升级换代中之传统产业为主体的复合生产力结构模式。 一般说，这是所有产业、所有企业都必须、必定要走的康庄大道。 (2)在产业大跨度、长时程之跃迁战略设计上，要同时兼顾到由低到高之产业二重化发展组 织。从首钢等企业实践看来，应把握的主要之点是：其一，传统产业(钢铁) 同高科技业(机 器人、芯片等)之科学的整合规则；其二，经一定发展后主营业由传统产业转向高科技产业 的走向、脉络和路径；其三，适应这种战略转变相应作出科学决策的时机与策略的升级换 代和转代机制；其四，重心应放在质上而不是量上的“填平补齐”；其五，以信息流( 数字， 网络技术)为整个企业神经系统，进行运行机制改造；其六，科学地选择自己可能发展的高 科技产业，并力求同传统产业衔接起来；此外，还要进行全球化运作，制度创新等等。 (3)在适应宏观经济形势、大市场背景的供求战略定位上，要由传统的从宏观( 国家)视角向 微观(企业) 视角转变。正如一个成熟的企业，成熟的企业家永远不对市场说“不”、“顾客总 是对的”一样，在每日时都想把产品卖出去的企业看来，企业永远不能认定“市场需求”不足； 任何时候，都只能认定“自己供给”不足，这样才能不断进行创新、进行新的产品、技术、 市场的有效开发。 2.管理内涵(业态)革命。由单层面的制造加工为主导形式的产业业态向以知识、服务为主导 的多元化、多层面业态组合转变。 著名管理大师杜拉克指出：在传统工业经济阶段，“在制造和移动物件的活动中，资本和技 术是生产要素”，而在知识经济即在知识和服务性活动中，它们只是生产工具。在这里，如 何“更聪明的工作” ，便成了“唯一的要素”。(注 1)杜氏所说的“唯一的要素”即唯一的“生产力 要素”，而作为企业管理的根本内涵“唯一生产要素” 之如何选择、整合、发挥作用等等，便 面临着一场从工业化形式到信息工业化形式的根本性的革命。这些年来，我们在商业领域， 从单纯传统百货店到同时包括超市、仓储商店、专业店、专卖店、便利店和连锁经营等， 几乎覆盖所有产业的上网、电子商务、网络化经营的逐步推开，特别是制造业，以至 IT 产 业向服务化倾斜，都属于产业业态革命的范畴。 然而，真正从战略管理上认定，如何才能真正达到杜氏所说的“更聪明的工作”呢?他告诉我 们，作为一个重要的战略管理问题，首要的是如何定义我们的工作，任务是什么。其次， 谁来干这个工作会更有效率一些。其三，付薪所购买的这项服务的价值是什么。其四，管 理人员如何同员工达成伙伴关系。其五，持续不断地学习。 对于处在信息工业化过渡时期的中国企业来说，其重大的战略策略在于“业态形式”即“更聪 明”的工作方法，运作机制上的革命和创新。从中国现实情况看来，尤应抓好的是以下几个 重要侧面： (1)在商业(狭义 )产业业态革命领域里，必须由形式单一的非定制采购、行政搓合规模化连 锁模式向多样化的、定制采购的、品牌功能规模化的连锁经营模式转化。 (2)在总体战略上，应选择“贸工技”之路，不可再硬碰“技工贸 ”的壁。走“贸工技”的联想的 成功，和总希望一步登天，立即攻下奔腾的“芯”的一些中关村企业的失挫，有力地佐证着 这一论点。 (3)在如何对待“后发机制上”，应采取多层面思维，不可“单打一”。既要循序渐进，学习国 外先进经验，少走弯路，又要在条件允许范围内直取世界先进水平。如通讯，我们即可越 过钢缆，直接用光缆通讯，以形成“无专用资产”之累的新型后发优势。 (4)在制造业特别是 IT 产业进一步发展上，最关键环节之一是由产品经济主导向服务经济 主导转变；不应将自己困死在“高尚”、“ 纯粹”的高科技电子产业里。 (5)在电子商务结构上，要从 ERP 主导向 CRM 主导的整个商务运作体系过渡。以 CRM 为 核心业务流程并进而使 ERP 能同产品市场联系起来，成为战略资产为根本战略目标。 3.管理运作主线革命。由以资源管理特别是(物质) 资本资源管理为主线向以能力尤其是核心 能力为主线转变。长期的“单纯”工业化的经济运作实践，使人们只懂得规模经济、只懂得 以物质资本投入来获得收益的增加；不懂得范围经济，不懂得以非物质资本投入来增大收 益，更不懂得企业资源同企业能力的区分。而今天，作为目标向着过渡的知识经济，越来 越要求人们划清能力与资源、核心能力与一般能力的分界线；越来越要求人们懂得，一个 企业，关键不在于你有多少资源，而在于你拥有多大的变资源为财富的能力。企业的生命 线，企业管理的主线，不在于资源投入的多少，而在于核心能力(核心竞争力) 机制的优劣， 及其发挥程度的高低。因此，作为过渡时期的信息工业化下的企业战略管理，最为关键的 任务在于培育、强化不可以在市场上买到的企业能力，企业核心能力。同时，我们应特别 强调，我们的思路，必须更要进一步看到的是，21 世纪的企业竞争力、核心竞争力变了。 这种正在或已经转轨变型的竞争力、核心竞争力的性质和特点，是我们今天尤其应当把握 好的。 首要应当把握的不是量变，而是质变；主要不是“力度”的大小，而是( 生产力)性质上的不 同。当人家麈战于“价格战” 之中时，海尔集团却在其 CEO 张瑞敏领导下，奋力于自己的 “价值战”中。而他们打胜自己的“ 价值战”的法宝，是自己创造的足以大幅度提高生产力、 足以大幅度优化企业核心能力机制的市场链和业务流程再造。 其次，这种新的竞