2014年黎瑞刚回归上海文广的讲话

2014 年黎瑞刚回归上海文广改革动员的讲话 时间： 2014-02-14 来源：投资潮 2014 年 2 月 11 日，上海文广集团召开台、集团干部大会，总裁黎瑞刚对接下来的改革 进行了动员，披露了自己重回文广的心路历程，以及接下来大小文广合并后的改革思路。 黎瑞刚说，领导已经交代过了：一是用一年的时间来完成文广整体的调整，换句话说 就是到 2014 年底;二是今年 3 月底挂牌，把大文广和小文广的牌子合二为一。一个是标志 性地对外宣布大小文广整合了，一个是全部理顺，要用一年的时间。 至于具体想干点什么事，黎瑞刚谈了五方面问题：第一，关于战略性整合的问题;第二， 关于产品创新的问题;第三，关于互联网新媒体方面的问题;第四，关于价值观的问题;第五， 关于整体上市的问题。 黎叔回来了，带着他的文广改革大计。 黎瑞刚的讲话信息量极大，内容如下： 我对文广改革的几点思考 大家新年好!春节过后一上班就跟大家见面非常高兴，回到这里我感到很亲切。年前建 军说了几次，希望我可以到 SMG 来跟大家聊聊。在此之前，因为要推动娱乐板块的改革和 发展，我曾经和娱乐板块的同志做了一次交流，谈过一些想法，建军希望我能够在更大的 范围跟大家做一次交流。尤其在新年开始，一季度的工作抓得很紧，一季度不抓紧，二、 三季度的工作就赶不上，今年全年改革的任务也很重，所以我也想早一点来讲讲。 我有一个目的，既然我来工作了，就应该有状态、有态度。这种态度我想是坚定的， 希望大家也抱有同样的信念，跟我一起来努力工作。同时我也想当面跟大家谈谈，很多事 情、很多观点、很多想法，传来传去就会以讹传讹，会扰乱视听，还不如我自己来说，把 问题说清楚，更便于我们开展工作，放下一些思想包袱。 我今天主要讲两个方面：第一，我为什么会回来?第二，我来了要做什么事情? 一、我为什么会回来? 有很多人看不懂，我自己也纠结，这种纠结可以用“痛苦”二字来形容。我其实很不 想来，韩正书记多次找我谈话，我的这种纠结和不愿，曾经向领导做了非常深入的汇报、 沟通。我觉得我这两年已经在市场化的轨道上越走越远，我已经和 SMG 渐行渐远，我在探 索一个新的平台、一条新的发展道路。 此外，客观上我有很多矛盾冲突，一是时间精力上不够，二是角色定位上矛盾，三是 利益上有冲突。但是面对韩正书记谈话的时候，我觉得我是无法抗拒的。这些领导，他们 几乎就是看着我一步步成长起来的，领导这么殷切地期待，这么坦诚跟我谈话，我觉得人 总要讲情义，我最后还是接受了，回来了。 当然我也跟领导谈得很坦率，我这次回来确实跟以前是不太一样的，因为我毕竟还管 着华人文化产业投资基金所有的业务，体制内和体制外两边要兼顾，我不太可能像原来那 样把全部的时间精力放在这里。所以，我也在想以一种什么样的结构和状态，能够既完成 好领导交代的任务，同时也把自己这些年在市场化中学会的本领、积累的经验用到 SMG 的 发展上，我希望可以找到一种平衡、一种结合。我想，韩正书记这么坚决希望我来做这个 工作，也可能就是因为这两点：第一，他认为我熟悉文广的情况;第二，他希望我运用市场 的经验来帮助 SMG 发展。 在这个过程中，我的定位要调整，我希望能够定在一个抓战略、抓大局的角色上，然 后能够有一支强有力的执行团队跟我一起合作，这样可能会很好地发挥我的资源长处。所 以我希望能够把自己的位置定好，也希望大家跟我一起合作，把新的合作关系、领导关系 安排好。在这样一种新的合作关系中，我非常期待能够和建军同志、整个班子以及全体中 层干部一起，齐心协力把这个接力赛跑好。我希望能够跟大家很好地共事，不是简单地回 到过去，而是在一个新的环境中大家更成熟地做事。如果说前些年有些年少轻狂、血气方 刚，现在我们更加成熟，更加能体谅、包容和支持对方。 二、我来了想干什么事? 这次文广的改革，成立了两个小组，一是改革领导小组，由徐麟部长担任组长，我担 任副组长;下设一个改革工作小组，我是工作小组组长。实际上工作组就一直没有完整宣布 成立起来，目前是两位同志，一位是建军，还有一位是宣传部的凌钢同志。韩正书记给了 两个时间节点：一是用一年的时间来完成文广整体的调整，换句话说就是到 2014 年底;二 是今年 3 月底挂牌，把大文广和小文广的牌子合二为一。一个是标志性地对外宣布大小文 广整合了，一个是全部理顺，要用一年的时间。 文广跟报业集团的做法不一样，报业是经过充分调研论证设计好的，先搭好班子，让 班子按照设计的结构推动下面的发展。韩正书记认为文广改革比报业复杂，所以给了一年 的时间。文广的改革没有搭结构，只确定班子，由班子来研究，通过一年的时间把这个工 作做好。我从去年 12 月开始主持文广集团的工作以及改革工作小组的工作，对我来说，这 两个多月以来面临的工作涉及到两个层面。 第一是大文广层面。大文广的事情超过了我原来所想像的复杂，有一些事情是蛮难的， 幸好大文广班子的同志很配合我，帮我承担了很多工作。 第二是接下来与 SMG 的合作。合了以后，“大小文广”的架构没有了，责任和机遇都 在我们身上，我们准备把新的 SMG 带到什么地方去?这就是我们现在要思考和回答的问题。 我考虑得不太成熟，但还是想把这一阶段以来的一些看法与大家做一些交流。 前一段时间也有人问我：“你来搞这个改革，是准备大改?还是小改?”我今天很坦率 地和大家讲，是“大改”。也有人说：“你来了以后不要去翻烧饼。”我今天很坦率 地说，我肯定要“翻烧饼”，而且会非常坚决地翻，不仅是过去这两三年的一些做法，而 且首先是翻我自己的烧饼。换句话说，以前的一些做法，可能都要作调整，因为已经不适 应现在 SMG 的情况，不适应现在整个外部环境的情况。 我在主持文广工作的第二天，就去拜访了老台长裘新，听取了他的意见，与他进行了 充分的沟通。 我的想法大致有五方面：第一，关于战略性整合的问题;第二，关于产品创新的问题; 第三，关于互联网新媒体方面的问题;第四，关于价值观的问题;第五，关于整体上市的问 题。 (一)关于战略性整合 我觉得现在 SMG 有多足鼎立、诸侯割据的状态。这种状态是从哪里来的?坦率地说，始 作俑者是我。我曾经很想把 SMG 打造成控股集团，让旗下这些业务板块成为独立发展的 “小巨人”和市场主体。裘新同志在任时是尊重我的这些规划和设计的，继续沿着这个规 划设计往前走。但是发展到今天，SMG 的核心竞争力是不是足够凝聚?它的核心竞争力是不 是正在流失、正在被肢解?我注意到两个现象：第一个现象，很多板块、子公司相互之间在 争夺集团仅有的一些资源，集团整合资源、划定界线的能力开始弱化了;第二个现象，各类 公司下面小而全、自行发展，主业不突出，比较快速地做一些副业，而且同业竞争突出。 今天 SMG 的状况，不回避地看，我们的核心竞争力是在往下走，这个核心竞争力就是产品 的竞争力，或者是广播电视的节目生产力，它在全国受到的挑战和追赶程度是前所未有的。 一个广播电视集团，它的多元化发展到底应该在哪个层面?是在集团层面实施相对多元 化发展，还是在旗下各个层面都进行无限的发展?对于这个问题，我觉得要进行思考。我在 SMG 时，感谢大家的努力和勤奋，那时候节目内容生产还是比较强势的，无论是新闻、娱 乐，还是影视、纪录片、体育等方面，SMG 总体来说在全国都还有一定的排名优势。也感 谢我们很多班子同志兢兢业业地守住了内容生产的阵地，让我可以腾出许多精力去干一些 与主业关联不大的事，由此有了后面的 IPTV、电视购物等等。当时，我们确实主业“拳头” 很强，还可以有力量伸出另一只“拳头”与别人竞争，但现在我感觉到 SMG 打出来的“拳 头”已经不够强、不够有力了，这个时候我们再挥另外一只“拳头”，体力到底还支撑得 住吗?对此，我很担心。所以对于旗下各个板块的多元发展，坦率来说，我是持否定态度的。 可能下一步的多元化将是由集团层面来做。比如现在大文广与 SMG 整合了，马上演艺集团 要并进来，演艺集团里有一些文艺院团，还有上海最好的一批剧场，所以我们有条件来做 一个好的演艺板块，这是集团的板块，但是我不会赞成旗下的星尚、艺术人文、新娱乐等 等再去搞演出。如果你有一个好的电视品牌可以做衍生，只需要做品牌授权，而不是去操 盘。你们的精力要是花在这些演出上，挣不了几个钱，只是卖个声响，领导去捧个场。这 些精力应该花在好好做几档节目上，挣广告、挣影响才是正道。广播电视今天虽然受到新 媒体的冲击、影响，但从全球范围来看还是在缓慢增量，电视的收看方式和广播的收听方 式仍将继续存在，只是电视背后的操作系统变了，内容提供系统变了，分发系统变了，但 电视作为载体还是存在的。你作为一个优秀的内容提供商，仍然是有价值的，这是个颠扑 不破的真理。电视这样的载体会存在，它的广告价值还有开发的空间。难道我们就把有限 的精力耗费在这些挣不到钱、只能挣个声响的活动中?看着其他兄弟卫视年收入 60 亿、45 亿地往上跑，我们就坐得住吗?我坐不住，这个问题一定要解决! 当时我提出五大板块，我们下一步要改革调整了。我觉得百视通上市公司还是要存在 的，东方购物也是，第一财经值得研究，但炫动和东方娱乐这两个板块要打破，要重新组 合。我认为，这些资源要重新改革，要解决现在很多问题。比如版权的问题，现在版权多 头管理、多头销售，我经常听到这些信息，甚至一些网络公司都在跟我讲，SMG 的版权管 理挺乱的，好多口子都在对外销售。出现类似的问题，很可能是我们的战略出了问题。我 今天仍然坚持说 SMG 可以从单一的广电集团变成综合性的文化产业集团，但布局是在集团 顶层上进行，而不是下面一个个子公司自己发展。换句话说，我认为，SMG 不应该继续走 松散的控股公司的道路，而应该走集团公司的整合集权的道路。 (二)关于产品创新 我调任市委办公厅主任时，在最后一次办公会上，建军让我讲话，我讲的第一个问题 就是产品问题，这话到今天为止仍然没说错。马化腾所在的腾讯是目前中国市值最高的互 联网公司，时至今日，我有时碰到他，他还会告诉我，他常常工作到凌晨三四点钟，跟他 的团队讨论产品研发。这么有名的 CEO，仍然是一个标准的工程师，天天琢磨自己的产品， 就因为有这种干劲，这种专注的精神，腾讯才能够有今天这样的发展。 今天 SMG 面临着问题，要进行资源整合，目的就是要做好产品。我们现在缺什么?缺的 就是好产品。行业地位、行业影响，除了排名数据之外，很重要的东西就是有影响力的产 品。有时候就是这么一两个有影响力的产品，就拯救了一个频道、一个电视台、一个集团、 一个大局。今天我们就要用一种无比专注的精神来打造产品。除了专注的精神之外，产品 的背后是什么?我认为是流程。我跟建军聊了几次，我们俩意见完全一致，率先突破的就是 娱乐板块，下一个就是第一财经，就是要对产品的流程进行再造。 娱乐板块，下一步我们要探索一个新的架构方式。我们做优秀节目、创新节目的人才 资源不能在一个个小公司里框死，星尚、艺术人文、大型活动中心、新娱乐、东方卫视等 都有非常好的团队，但他们都被一个公司、一个事业部困住。能不能整合成一个整体的娱 乐团队?建军带队做了一些调研，提出了很好的可操作性方案，也提出了很好的概念-制作 人的概念。目前，我们做娱乐节目的团队总共有 1300 人，经过整合后，这支 1300 人的队 伍就可以拉出去跟兄弟台再来拼一场。 我曾举过一个例子，人家是一棵大树长在一个大的花圃里，底下有泥土，根扎得很深。 我们看起来是一个大花圃，但是花圃里有很多盆景，相互的养分吸收不到，相互的根系也 不沟通，尽管东方卫视这个树冠看起来挺大，但是根很小，它的根和星尚的根、艺术人文 的根、大型活动中心的根、新娱乐的根都盘不起来，偶尔有时候其他的团队过来做节目， 做完又回去了，没有持续性。能不能把这些盆景全部打散，变成一个大花圃，所有的泥土、 所有的肥料、所有的根都在一起，让这棵树彻底长大，发育成熟?能不能把这些制作人选出 来，形成 10 到 20 个制作团队，有的制作团队正在热火朝天地制作节目，正在播出;有的制 作团队正在进行最后的准备，马上要播出;有的制作团队正在研发新的节目，正在试错;有 的制作团队正从火线上下来，正在冷思考。这样就能形成一种不断开发新节目的氛围和运 行机制，蓄积力量，推动整个 SMG 娱乐节目的创新发展。 我觉得 SMG 有这个条件，我们应该要去做这个事情。有人说我把蚯蚓刴成两半，一半 是田明，一半是李勇，即使切成两半照样可以长出来，没什么了不起的。如今，李勇在主 抓东方卫视、新娱乐，鲍晓群最近也在非常认真地研究节目创新的体制架构和节目研发思 路，还有很多同事一起研究，职能部门在密切配合。我已经看到了成功的希望，至少这种 “气”已经起来了，我相信我们是能做成事情的。做成事情要靠什么?就是资源要整合、流 程要再造。流程再造当然会有风险，但是这条路如果走出来，我们整个集团将迎来一次飞 跃。因此，我极力支持这样的主张，我们要出优秀的娱乐节目、新闻节目、影视剧节目、 纪录片、体育节目，等等，背后都要有这样的信念：一是要集中力量做该做的事情，二要 破除原来守旧的做法，要革自己的命、跟自己过不去，只要能这么做我们就不会输给其他 人。 在这个过程中，我觉得有一些事情也要做一些定位和区别。我在跟建军商量，下一步 会对一些频道频率做明确的分工定位。比方说改革以后的艺术人文频道和经典音乐频率， 就不要做广告了，就不要简单地考核收视率、收听率了，这样的频道频率主要应以采购、 精编为主，好好地做成上海的文化高地，要在全国走出一条频道频率分类化的道路。外语 频道还要再仔细想想，你们也很不容易走到现在。但我觉得 SMG 至少要拿出一个频道、一 个频率来，不做广告经营，而是把重点放在为城市文化发展作贡献上。 (三)关于互联网新媒体发展 坦率地讲，SMG 是比别的集团走在前面，但是我们离新媒体的世界还很远，这是另外 一个世界，不是我们今天所熟悉的世界。百视通是什么?IPTV 是什么?大钟现在做的这个事 情，支撑它主要的还是传统媒体，是一个基于电信宽带上的交互性平台。我说这话并不是 否定 IPTV，IPTV 非常可贵，它在传统的广播电视和互联网电视这个空档中抓住了机遇，它 还有很大的市场空间，这个公司还有价值，而且它比任何公司往互联网方向转型都要更有 希望，因为它已经有了基础。但我们自己必须清醒认识到，百视通实际上是一个传统媒体 公司，而不是新媒体公司，虽然我们的名字叫百视通新媒体股份有限公司。这是一个困境， 一个像悖论一样的困境，今天坐在这屋子里的大多数人，我们的基因都不是互联网，我们 所有这些人本质上都不是技术出身，更不是互联网通信技术出身，这个东西是没有办法跨 越的。 举一个默多克的例子。我是看着他怎么想办法要进入新媒体，怎么一次次自己折腾了 别人，别人又折腾了他，就是这么一个过程。2005 年，新闻集团收购了美国最大的社区网 站 MySpace，那时默多克很兴奋，他觉得我的集团旗下有报纸、有全球卫星网络，现在又 收购了互联网平台，但是 MySpace 是被默多克“害死”的，因为默多克仍在用传统媒体的 思路去经营。整个新闻集团上层建筑这一批人谁懂互联网?谁受得了一个公司天天在烧钱不 赚钱?后来，默多克在 iPad 上推出了一款电子报纸 The Daily，这款产品融合报纸、照片、 视频、图表。其实之前互联网上就出现过类似的电子杂志，后来就销声匿迹了，所以我对 此提出过一些看法，我说如果你不做独家内容，只是把视觉效果做得很绚丽，并不一定能 长久，最后没过几年 The Daily 也消亡了。我讲这个道理不是鄙视默多克，而是说我们的 脑子是内容的脑子，不是技术的脑子。世界上就有这么两拨人，一拨人是做内容的人，你 就是不断地做好你的内容;还有一波人是做技术的人，他就是不断地开发平台，这些人就是 马化腾这样的人。马化腾十几年前就是个软件工程师，他开发软件，最后开发出了平台。 从这两端出发，今天大家都想跨越，都想过去对方那里，但能不能跨越、能不能过去，老 实讲，到今天为止在全世界范围内还没有成功的案例。 WPP 是全球最大的广告公司。2010 年我到 WPP 当董事的时候，是这里最年轻的董事， 又是来自发展中国家、新兴市场。我跟 CEO 马丁说，能不能定两个指标：第一，多少年以 后来自新兴市场的广告收入能够占到 30%?什么时候能够占到 50%?第二，什么时候我们这种 传统的广告公司来自互联网的收入能够占到 30%、50%?第一个问题还能解决，因为像中国、 巴西、印度这样的国家发展非常快，很快就有希望可以达到指标，但是第二个问题比较难 办，因为 WPP 是一家传统的广告公司，现在 SMG 很多时候也就是跟 WPP 这样的广告公司打 交道，他们就是针对我们这种客户的。什么时候能让它来自互联网的业务，不管是做互联 网媒介购买，还是做数据测试、数据推广营销，收入能够占到整个 WPP 广告收入的 30%， 这就是巨大的转型。他听进去了，现在正在往那方面努力，而且已经在 2013 年突破 30%， 如果再往下走，这个公司就会很有希望，这是令我非常高兴的一件事情。 对于我们 SMG 也一样，我们未来业务的发展和增长，在于互联网，也就是今天的 PC 端 互联网和移动互联网。我们现在做任何事情，任何新内容开发、新业务开发，如果不能跟 PC 互联网、移动互联网结合，尤其是不能够结合移动互联网，不是说完全结合，但至少是 有所结合，那你这个思路、做法就有问题，还得要认真思考、认真考量。我们现在做投资 也是这样，我还管理着一个做早期内容的投资平台，我们的投资其中有一条标准，就是它 的业务跟移动互联网的结合程度，尽管有些公司现在的收入、利润情况很好，但是如果跟 移动互联网没有结合，我们就不投，因为没有未来。未来的一切都是在移动互联网，现实 就是这么残酷! 今天我们要意识到什么?媒体的整个基础设施在发生裂变，我们这批人是跨在两个时代 中间的。我们过去这个时代，媒体是怎么形成的?媒体的基础设施是什么?电视就是无线的 发射、有线网络的通道和卫星，这个就构成了电视的基础设施;广播就是无线频率的发射; 报纸就是邮局等传统的发行渠道以及书报亭等通路;图书就是新华书店等发行商以及大批民 营二渠道的通路;电影就是发行公司、院线等等。这就是我们过去从图书到报纸、到杂志、 到广播、到电视所有的基础设施。今天整个的基础设施在发生裂变。我几年前在北京大学 做演讲的时候，讲了“颠覆电视”，那时候我讲这个概念只是知道有这个趋势，但是说实 在的，今天这种裂变不是未来，这种裂变就在你的脚下，就在此时此刻，今天在说话的每 一分每一秒，我们脚下的基础设施都在裂变。几年之后你要么站在传统这一边慢慢沉没， 要么站在裂痕中间立马死亡，要么就到一个新的平台重新成长，就是这么一个结局。所以 任何一个媒体的管理者，任何一个内容的创新者，如果你不懂互联网，不懂移动互联网， 不懂用移动互联网的这些新人类，你的前途是渺茫的，这个就是我们现在巨大的挑战。 内容的创造者要想清楚自己的宿命。你的基因如果是创造内容，你就很难干别的。SMG 创造了一个平台-百视通，但百视通还是一个传统的平台，那个互联网的平台我们没有创 造。但是另一方面这些平台已经创造出来，基础设施已经变化，我们创造的内容是不是要 挪到新的平台上创造新的内容产品?而这个内容产品是不同于我们原来的东西，这个题目是 出给我们的。比方说第一财经，第一财经现在有了报纸、杂志、广播、电视，这些东西都 是我刚才说的基于传统基础设施上的内容产品。那么今天基于移动互联网的产品是什么?肯 定不是我们现在脑子里拥有的东西，也不是简单的一个网站，也不是简单的一个 APP 应用。 这个新时代、新平台上的产品是什么?这件事情想通了、尝试了，也许我们这条路就杀出去 了。想不通这个裂痕就会越来越大，我们就死在里面了。 所以在这个意义上，前段时间上海报业集团提出要拿多少亿做互联网金融，将咨询平 台和互联网金融结合。他们在思考，他们在前进，他们在跨越，他们在突破自己，不管他 们这条路走不走得通，是对是错，我们要向他们致敬! 胡舒立这位“老太太”我十分尊敬她，60 岁了满脑子还是怎么变革，她跟我讲：“瑞 刚，你投资我不是简单的事情。我希望你帮助我把这个公司转化为互联网公司，互联网产 品将是财新的主产品，杂志只是副产品。”这位 60 岁的传媒人，她知道有生之年自己不可 能造就一个互联网平台，但她知道自己要创造一种新的产品，这种产品她现在也不知道是 什么，她说让我来推动，她来牵头抓这件事情，整合财新传媒所有的人力资源，全部压到 这上面去。2014 年，财新传媒做互联网业务的人数要超过做报纸、做杂志的。在她今年给 我的预算中，新增加的人都是在这一方面，整个公司要变成互联网公司。 这就是我想说的新媒体的事情。我今天没有具体说什么，而是告诉大家互联网思维和 互联网精神，互联网的这种因素必须渗透到我们今天做的所有工作中，包括接下来的内容 产品开发等，要有决定性的改变。 (四)关于价值观 这个问题看似有一点虚，但是我觉得还是很有必要进行一些探讨。我其实有一段时间 节目看得比较少，近阶段我开始花时间看各方面的节目，发现了一些问题。节目背后的价 值观问题可能是我们 SMG 现在要解决的问题。换句话说，你今天做一档节目，不是简单的 为了好看，为了获取收视率，而是你要带给观众什么东西，你和观众的共鸣是什么，你希 望观众对你的节目有价值观上的认同，你的节目才会有黏性。 我想做一些比较，我看了一些节目，我觉得节目本身形态不差，制作的水准也不差， 但是缺少一点节目的魂、节目的诉求或者说是节目的价值观去了哪里?你要让人看完这档节 目之后有种内心的认同、共鸣、感受，而不是看了之后仅仅是为了欢乐，这一点决定了普 通导演和伟大导演之间的区别。我并不是在这里表扬金磊就是一个伟大的导演，但是我见 过金磊这种纠结、这种痛苦。在灿星做中国好声音的时候，有一段时间金磊不见了， 失踪了，为什么呢?他非常痛苦和纠结，找不到节目的感觉、节目的核心精神和价值，他一 直在思考。金磊是一个有思想力的导演，这种导演是很难得的。但是我希望我们更多的导 演要往这方面发展，你做一档节目，做一部影视剧，做一档娱乐节目，做任何一档节目， 你背后的价值力量在哪里?你的精神层面的力量在哪里?这个东西最后是可以撼动人心的东 西。我还是希望我们的同事要多读书、多思考。我们在做领导时，要用一些在思想上有特 质，甚至有一些偏执、不循规蹈矩的人，有顽固的理念追求的人，如果用好了这类人，他 们会对我们的工作带来很多帮助。 几个月前，我参加长沙双年展。长沙双年展是由湖南广电共同主办的，策展人之一是 湖南广播电视台副台长聂玫。后来我知道湖南广电的领导和当代艺术家的关系很深，与当 代艺术圈关系紧密。有的时候，你混什么样的圈子就有什么样的思想，真正要做好内容产 品，就要多混文化圈，少混官场圈。文化这个圈子也有各种各样的毛病，但总有一些有识 之士终极关注的是生命、宇宙、人生、生活，内心如果能够真正吸收到精华的东西，对你 出的作品是有好处的。 我们今天这些干部，你是要当官，还是要做一个有情怀的文化人?做一个有梦想、有价 值观、有诉求、内心真正有底线的内容创造者?这些东西最后会反映在你产出的节目里。湖 南广电的成功是有必然的因素，他们一拨一拨人起来，虽然那么多人离开，但还能够不断 发展起来，这些和价值观的凝聚、价值观的追求，以及这些领导身上特殊的趣味不无关系。 SMG 在节目创作中也有很多好的点子，一些影视创作关注到今天社会上深层次的东西， 但是在其他节目的创作中，能不能把我们社会中最纠结、最痛苦、最揪心的这些东西表达 出来?我想，灿星打造的这几档成功的节目，其成功的原因也就在此。真正触及内心价值观 的东西、真正有内心价值观力量的节目，不做宣传，也会爆红。我一直坚信，一个没有价 值观的媒体机构，是活不长的，或者说，是不会活在受众心里的。 (五)关于整体上市 我们共同来推动 SMG 的成长，希望通过我们的共同努力，把 SMG 在全国的影响力做大， 使我们的收入指标、利润指标再有好的提升，在全国能够涌现出更多的优秀节目、优秀团 队。在改革方面，我们 SMG 能不能在全国依然是排头兵，依然走