2012管理学论述题复习资料

2012 年河南专升本考试管理学论述题复习资料（权威） 2011-08-07 20:31:35 来源：河南专升本网-河南专升本信息网-河南财经政法大学专升本辅导官 网 浏览：228 次 2012 年河南专升本考试管理学论述题复习资料（权威） 1.美国工业界调查发现，领导者认为员工对高薪要求是第一位的，对工作所受赞赏的需要排第八位。而员 工对自己的实际需要排第一位的是工作所受的赞赏，高薪只列第五位，请用所学激励理论进行分析。 【参考要点】 管理者只有不断满足员工的实际需要，尤其是满足员工占主导地位的需要，才能激发员工的潜能，发 挥工作热情。领导者对员工缺乏理解、判断错误，必然会导致激励不当。 需求层次理论认为，高薪足低层次需要，赞赏是高层次需要；双因素理论认为，高薪是保健因素，赞 赏是激励因素；期望理论认为，赞赏是有效的激励手段；公平理论认为，激励的动力主要来自薪酬的相对 量。激励员工需要理论指导，领导者对员工的理解、判断错位，除了调查研究不够外，还与他们的指导思 想有关，对员工的不正确假设，会导致理解判断的错位。 激励是手段不是目的。领导者对员工有了正确的理解和判断，才能采取正确的措施，才会产生正确的 结果。高薪是相对的，它的激励作用是递减的，领导者必须从金钱万能的迷雾中解脱出来，切实地理解员 工的主导需求，采取正确的激励措施。 2调查显示，我国企业职工目前仍把生理需要放在第一位，应如何对国有企业职工进行激励? 【参考要点】 (1)借鉴国外的经验，从我国国企的实际出发，采取多种激励方式：物质激励与精神激励相结合；目 前利益和长远利益相结合；岗位强化和知识技能强化相结合。 (2)对国企职工激励要做到：坚持渐增原则，防止起落失常；坚持公平原则，防止两极分化；坚持效 率优先原则，防止绩效滑坡；坚持环境适当原则，方式雷同化。 (3)用战略远景增强企业的凝聚力，用策略性激励使职工奋发向上。 (4)传统的激励机制与市场经济不适应。深化分配制度的改革，建立完善的与市场经济相适应的激励 机制是一个迫切的问题。在深化改革过程中中国国有企业职工的积极性、主动性、创造性一定会发挥出来 。 3结合实际谈谈绩效评估问题。 （见“天一教材 344 页。注意：作用、要求、程序，切记！） 4.论述目标管理。（见“天一教材 201-205 页） 5.论述管理的二重性。（见“天一教材 338 页） 6.如何解决组织冲突。(见“天一教材 126-128”) 7.论述波特的竞争战略。（见“相关讲义”） 8如何管理冲突。（见“天一教材 277-278 页） 五 、 案 例 分 析 （ 一 ） 从引滦看决策 1981 年 5 月，中央决定：密云水库今后不再为天津供水，它的任务是确保首都北京。天津市用水， 要靠滦河下游的潘家口水库解决。潘家口水库的任务是第一保天津，第二保唐山，第三供给农业用水。 南线，还是北线?把握决策的战略目的 潘家口水库位于河北省的迁西县境内，距离天津市区尚有几百华里之遥。通过什么路线，把水引到天 津? 有两个方案： 第一个，“南线方案”，即引水河道由水库出发，一直向南，经迁安县、滦县，直奔唐山，再由唐山 ，把水引到天津市区。 第二个，“北线方案”，即引水河道由水库出发，向西穿过燕山山脉的几座山到遵化县，输入于桥水 库，然后利用旧有的蓟运水道，再加新开挖的引水渠道，把水引到天津市区。 两个方案，各有优劣。 “南线方案”，一个工程可以同时解决天津、唐山以及河北省沿水道地区的用水问题，从总的来看， 国家可以减少投资。而且，南线工程已于 1975 年上马，施工已进行了 5 个年头，如果再投入一些力量的 话，工程可以较早竣工，有利于解决天津的燃眉之急。正是考虑上述优点，上级有关主管部门倾向于这个 方案。当天津市连续呼喊水源告急的时候，165 亿的投资追加给了南线工程，打算以此来解决天津供水 问题。 “北线方案”与“南线方案”相比，正是在于上述几个方面有“懈”可击。天津市单独引水，投资要 增加一些。最令人担心的是工程的困难。有的同志估计，光勘测、设计至少要花一年的时间。而要打通施 工难度极大的引水隧洞，再加上各种配套工程，至少要 5 年的时间。3 年完成，将是个奇迹 引滦究竟从南线还是走北线?这个问题，事实上从1973 年起，就开始讨论了。市委领导有同意南线 的，也有同意北线的。同意南线方案的认为，与唐山合用一个水道，对天津来说虽然不那么十分有保障， 因为它处在最下游，但到时自然有办法，天津这样的大城市，国家不会不管。同时认为，南线工程已经上 马，事情已成定局，不好再改变了。 1981 年，由陈伟达、张在旺、李瑞环等同志组成的天津市领导班子，坚决主张上“北线”工程。北 线的弱点确实存在，但这个方案具有以下优点： (1)因为可以利用旧有的河道，投资可以节省。 (2)这条线占地少，拆迁少。 (3)沿线有公路、有电源，施工方便。 (4)对于处于最下游的天津来说，这个方案保障了它拥有自己专用的供水水源。 怎样比较这两个方案?把各自的优缺点平列起来，然后以简单的数学方法，计算哪一个优点条数多， 缺点条数少，就选哪一个，这样当然不行。各个优缺点的分量和地位不是同等的，只有用决策的战略目的 来衡量它，才可能作出正确的估价。当时，天津市领导班子正是抓住了战略目的这个核心问题，来分析这 两个方案的。 “引滦入津”的根本目的是确保天津用水。南线方案，自然有许多吸引人的优点，但是最主要不能做 到“确保”这一点上。对此，天津有切身体会：大旱的时候，从密云水库放下 30 个流量的水给天津，可 是，等水到了天津市，只剩下 09 个流量了!“理论”数字和实际数字相差如此悬殊，使人不能不认识到 水资源在使用上有其特殊的规律。难怪李瑞环当时这样说：“不上北线，我们就会端着金饭碗要饭吃!” 正是出于上述考虑，天津市领导班子坚定地选择了北线方案，上报中央，并获得了批准。 这个决策的成功，主要在于他们抓住了决策的战略目的。作出某个决策，我们必须对其目的十分明确 ，不然就会偏离方向。 资料来源决策与信息，2005(2)。 问题： （1）通过引滦工程，你认为决策应该包含什么样的内容? （2）你认为“作出某个决策，我们必须对其目的十分明确，不然就会偏离方向”的说法有道理吗?为 什么? 【参考要点】 （ 1）管理成功的关键是明智的决策，因此在进行决策时必须把握以下几方面： 第一，目标。决策前必须明确所要达到的目标，而且必须将局部的目标置于组织的总体目标体系中。 第二，两个以上的备择方案。决策总是在若干个有价值的方案中进行选择，没有选择，无从优化，也 不存在决策。 第三，可行。决策要注意实施条件的限制，在外部环境与内部条件结合研究和寻求动态平衡的基础上 来制定。 第四，分析判断。每个备择方案都有其优缺点，管理者必须掌握充分的信息，进行逻辑分析，才能在 多个备选方案中选择一个较为理想的合理方案。 （2）组织的战略目标影响着组织决策的制定，任何组织决策的制定首先要考虑到决策的最终目的是 什么，只有明确了决策目的，决策才不会偏离方向。 （二）艾美公司该如何决策? 艾美公司是一家食品加工企业，目前在市场上经营良好，在国内很多大中城市其市场占有率都达到 3 0以上。为了扩大公司业务和经营规模，艾美公司聘请了一家预则机构进行了市场预测。预测结果显示 ，今后市场对食品需求将会扩大，其概率为 TO，但是由于产业进入壁垒较小，所以市场还存在 30的 竞争风险。 针对这种情况，艾美公司提出了 3 种发展方案：第一，扩建厂房，更新设备，若以后公司产品需求量 扩大，公司将成为市场领先者，获得很大的收益；若需求减少，公司将亏损；第二，使用老厂房，更新设 备，这样无论需求量大小，公司都有一定的收益，只是收益大小问题。第三，先更新设备，发现需求量大 时，若销路好，再扩建厂房，但是两次投资要大于一次投资。这 3 种方案的具体情况如表所示。 表 艾美公司 3 种方案的具体情况 投资 获利 服务年限方案 (万元) 需求量大 需求量小 扩建厂房同时更新设备 更新设备 先更新设备，发现需求量大时， 于一年后扩建厂房增加设备 700 400 800 300 100 300 -50 60 _ 5 5 4 艾美公司对以上 3 种方案进行了综合比较，最后决定目前只更新设备。 问题： （1）根据艾美公司的情况，你认为它采用的决策类型应该是( )。 A决策树分析法 B电子会议法 C优选理论 D矩阵汇总法 （2）艾美公司所采用的决策类型具有什么特点? （3）请你根据所学的知识，对艾美公司的决策进行检验，并判断其决策正确与否。 【参考要点】 （1）A （2）决策树量化的决策方法，是决策问题的图形表达，对分析多阶段的决策问题十分有效，它指明 了未来的决策点和可能发生的偶然事件，并用记号标明各种不确定事件可能发生的概率，它把可行方案、 冒险方案及可能的结果直观地表达出来。 （3）根据艾美公司 3 种方案的情况，可以画出决策树图(略)。 根据决策树可知，艾美公司有两个决策：决策 I，是当前扩建设备更新厂房还是先更新设备；决策 是一年后在销路好时扩建厂房增加设备，还是维持原装。 各状态节点的期望收益如下： 节点：100104=400(万元) 节点：300104-400=800(万元) 因为 800400，所以应该选择决策。 节点：(60O3 x5+100 xO71+800 xO7)一 400=320(万兀) 节点：30007+(一 50)xO35700=275(刀兀) 根据对节点的计算比较，艾美公司应目前只更新设备。 （三）蓝迪广告公司的管理 在蓝迪广告公司，上个月出现了下述 5 种情况： 一、总经理抱怨说：“比利干艺术工作那是没说的，可他在女王牌香水广告上拖了我们好几 个星期。1 月份就要广告大战了，到时候不用想拿到他的完整的艺术品，我一直跟在他的屁股后 头。如果让这种人当头，这个广告非垮不可。我们赚钱靠的是舰队行动，而不是几个自负的家伙 。 ” 二、创作中主任比利听到总经理对他的评价后说：“她的问题在于她对艺术一窍不通，她不 明白一个艺术家的草图还要经过其它几个步骤，最后才能形成一幅作品的原版。再说，这里的工 作实际上没有重复工作，每一幅作品都是不同的，这要花时间来定稿。 ” 三、生产部主任乔治十分赞同比利的意见。他说：“我现在是一屁股坐在工作里出不来。如果我 不是一天工作 12 个小时，每周干 6 天，生产部里什么也完不成。上个星期我请兰迪承担 快 传真公司的那份活，她偏来打搅我，每隔半个小时就来问一下。 ” 四、兰迪说：“乔治简直没法让你把那份活干下去，区区小事都要由他来决定。我们应该 像生产制作总那样，在生产制作中有所创新，可是乔治并不这样认为。他让我感到在公司干的是 一份枯燥乏味的工作。你看看，大多数的活都要推到快下一般说来的时间。我向乔治提出建议， 如果他让我 10 点半上班，傍晚 6 点半离去，那么我的生活就简单多了。可乔治却把这个主意打 入冷宫” 。 五、这些抱怨的话渐渐传到了总经理的耳朵里。她说：“干广告这一行是由客户来定基调 的，我们怎么设计都行，但不得不等上好久客户才会来个决定。我们的创作部主任在这种环境里 日子是难熬的。 ” 问题： （1） 鉴于总经理对比利的评价，比利必须改进他的( ) A领导模式 B领导水平 C领导风格 D领导技巧 （2） 总经理的领导风格属于( ) A民主式 B放任自流式 C群体参与式 Dzhuanhi 式 （3） 根据比利对总经理的评价，总经理缺乏( ) A概念技巧 B人际技能 C技术技能 D管理技能 （4） 为了解决与兰迪之间的问题，乔治应( ) A加强领导能力 B进行分权 C适工集权 D搞好与兰迪的私人关系 （5） 在兰迪对乔治的评价中，我们可以断定乔台不相信( ) AX 理论 BY 理论 C权变理论 D需求层次理论 （四）新控制方法的采用 群大公司是从一家小施工队发展而来的建筑工程公司，其董事长李大年是位苦干实干、讲信 用、重义气的人，对下属照顾非常周到，对年轻下属更是视如晚辈。因业务需要，启用了一位刚学 企业管理专业毕业的年轻人王永平，担任计划工作。小王鉴于李董事长所交代下来的老方法，费时 且并不完善，于是自己决定采用在学校里学到的 PERT 法(计划评审法) 。 小王受董事长影响，工作也非常勤奋。白天常到工地了解情况，协助解决各种问题，因而经常 要加班到十一时左右。李董事长对其甚为欣赏，但也担心小王会累坏身体。连续几个晚。董事长因 有事情回到公司，见小王伏案工作，十分感动。但见小王在纸上画了很多的小圆圈，箭头线连起来 ，加上了一些英文字母和数字，不知小王到底在干什么 有一个晚上李董事长实在忍不住了，他语气不太好地问道：“你到底在于什么 ”小王闻听话 ，心中十分不快，暗自嘀咕：“莫名其妙!我这不是正忙着制订计划吗 !”但他什么也没有说，继续 手里的事。 第二天一早小王又去工地，李董事长想知道最近计划工作的情况，便翻阅“计划表”查看，发 现已经好久没有增加新内容。但他看见小王桌上一堆画满了圆圈、箭头线的纸张，标题写着“PER T NO 1”，一时怒气冲天，马上将小王从工地招回。 因为此事，李、王二人闹得很不愉快，小王的新方法也只有暂时搁置一旁，仍然采用原来的方 法，小王为此十分苦闷。 请根据案例所提供的资料，回答下面的问题： （1） 小王发生冲突的根源是什么 （2） 王应当如何做才能让董事长接受 PERT 【参考要点】 （1）双方发生冲突的根源在于缺乏有效的沟通。小王本人对 PERT(计划评审法)的技巧掌握也不够， 造成计划速度太慢，未能及时将新计划编好，呈报给李董事长。而李董事长本身对这种新方法不甚了解， 当产生疑问时又未立即问清楚，也没有告之小王所需计划的紧迫性。如此种种，由于缺乏相互沟通，造成 误会。小王可以暂时继续沿用旧方法，待自己将 PERT（计划评审法）深入研究，融会贯通之后，再向董 事长提出报告，以此来说服上司，使其接受新方法，但一定要注意沟通的有关技巧。 （2） 1)出现这种局面的主要原因是新助手作为参谋人员却未经总经理授权而向总经理的直线下属 行使直线职权，造成“多头领导”。 2)这实际上是合理利用和正确发挥参谋人员作用的问题。需要注意 以下几点：首先要明确直线与参谋的关系，分清双方的职权关系与存在价值，形成相互尊重、相互配合的 良好基础；其次，必要时授予参谋在一定专业领域内的职能职权，以提高参谋人员工作的积极性；最后， 直线经理要为参谋人员提供必要的信息条件，以便从参谋人员那里获得有价值的支持。概言之，处理好直 线与参谋之间的矛盾关系，一方面要求参谋人员经常提醒自己“不要越权”、“不要篡权”；另一方面， 也要求直线经理尊重参谋人员所拥有的专业知识，自觉利用他们的工作，取长补短。 （五）裁员问题的冲突 刘明是某机械设备有限公司的总经理。该公司上半年出现亏损，年底又要还清一大笔银子款，在实行 了两个月的节约计划失败后，刘明向各部门经理和各厂长发出了紧急备忘录。备忘录要求各部门各工厂严 格控制经费支出，裁减百分之十的员工，裁员名单在一周内交总经理。并且规定全公司下半年一律不招新 员工，现有员工暂停加薪。该公司阀门厂的厂长王超看到备忘录后，急忙找到总经理询问：“这份备忘录 不适用于我们吧 ”总经理回答，“你们也包括在内。如果我把你们厂排除在外，那么别的单位也都想作 为特殊情况处理，正象上两个月发生的一样，公司的计划如何实现 我这次要采取强制性行动，以确保缩 减开支计划的成功。王超辩解道：“可是我们厂完成的销售额超过预期的百分之五，利润也达到指标。我 们的合同订货量很大，需要增加销售人员和扩大生产能力，只有这样才能进一步为公司增力入。为了公司 的利益，我们厂应免于裁员。哪个单位亏损就让哪个单位裁员，这才公平。” 刘明则说： “我知道你过去的成绩不错。但是，你要知道每一位厂长或经理都会对我讲同样的 话，作同样的保证。现在，每个单位必须为公司的目标贡献一份力量，不管有多大的痛苦!况且， 虽然阀门厂效益较好，但你要认识到，这是和公司其他单位提供资源及密切的协作分不开的。”“ 无论你怎么讲，你的裁员指标会毁了阀门厂。所以，我不想解雇任何人。你要裁人就从我开始吧! ”王超说完，气冲冲地走了。刘明心想：“这正是我要做的。”但是，当他开始考虑如何向董事会 解释这一做法的理由时，他又开始有点为此感到犯难了。 假如你是该公司的一名常务董事，你对上述冲突过程有相当清楚的了解，你不想让王厂长因此而离开 公司，但又要推动公司裁员计划的落实。试问在这样的情况下，你如何分析和处理王厂长与刘总经理的冲 突。 【参考要点】 （1）对案例描述的冲突事件进行分析，可以看出主要原因有三方面： 第一，刘总经理拟推行的裁员计划确有不完善、不合理之处。裁员本来只是扭转公司亏损局面的一 种手段，不能为了克服裁员计划推行中的阻力，就不顾实际情况差异搞“一刀切”。总经理与阀门厂厂长在 裁员问题上发生冲突，最根本的原因就是裁员计划没有针对各单位经营业绩的差异采制定，方案不合理是 冲突的根源所在。 第二，总经理无视阀门厂所取得的效益，单方面强调“这是和公司其他单位提供资源及密切的协作分 不开” ，以及“每个单位必须为公司的目标贡献一份力量”，这种谈话明显地缺乏艺术性。而王厂长以辞职 相威胁，这种谈话沟通方式也只会使矛盾激化。可以看出，他们二人作为公司的主要管理者，都欠缺应有 的人际关系技能。 第三，总经理在强调公司整体眼光和利益的时候，没有看到局部对整体的贡献；而阀门厂厂长在冲 突发生时也没有抱着理解的心态去考虑总经理的想法，立场不同造成了看待问题的视角差异，这也是促发 冲突的一个因素。 （2）作为一名常务董事，你有心去化解这起冲突。现在的问题是你该如何处理。基本对策建议是： 1)你既然认识到刘总提出的现有裁员方案存在不合理之处，你就应该与他一道分析公司在目前情况下 是否只能采取裁员方案，原先实行的节约计划为什么失败，压缩开支是否扭转公司局面的根本措施，是否 存在其他更有效的措施，以便找到实施裁员计划的强有力依据来动员有关的人员。 2)在找到裁员的客观理由后，要提出指导公司裁员的总方针，并制定出相对详实、周密的裁员方案 ，使人们认识到裁员如何会使效益不良的单位改观局面。 3)要做好宣传、沟通工作，以争取全体员工特别是各部门管理人员的理解和支持。 (六 )联 合 邮 包 服 务 公 司 联 合 邮 包 服 务 公 司 (uPs)雇 用 了 15 万 员 工 ， 平 均 每 天 将 900 万 包 裹 发 送 到 美 国 各 地 和 其 他 18 0 个 国 家 。 为 了 实 现 他 们 的 宗 旨 “在 邮 运 业 中 办 理 最 快 捷 的 运 送 ”， UPS 的 管 理 当 局 系 统 培 训 他 们 的 员 工 ， 使 他 们 以 尽 可 能 高 的 效 率 从 事 工 作 。 I IPS 的 工 程 师 们 对 每 一 位 司 机 的 行 驶 路 线 都 进 行 了 时 间 研 究 ， 并 对 每 种 运 货 、 暂 停 和 取 货 活 动 都 设 立 了 标 准 。 这 些 工 程 师 记 录 了 红 灯 、 通 行 、 按 门 铃 、 穿 过 院 子 、 上 楼 梯 、 中 间 休 息 喝 咖 啡 的 时 间 ， 甚 至 上 厕 所 的 时 间 ， 将 这 些 数 据 输 入 计 算 机 中 ， 从 而 给 出 每 一 位 司 机每天工作的详细时间标准。 为 了 完 成 每 天 取 送 130 件 包 裹 的 目 标 ， 司 机 们 必 须 严 格 遵 循 工 程 师 设 计 的 程 序 。 当 他 们 接 近 发 送 站 时 ， 他 们 松 开 安 全 带 ， 按 喇 叭 ， 关 发 动 机 ， 拉 起 紧 急 制 动 ， 把 变 速 器 推 到 l 挡 上 ， 为 送 货 完 毕 的 启 动 离 开 做 好 准 备 ， 这 一 系 列 动 作 严 丝 合 缝 。 然 后 ， 司 机 从 驾 驶 室 出 溜 到 地 面 上 ， 右 臂 夹 着 文 件 夹 ， 左 手 拿 着 包 裹 ， 右 手 拿 着 车 钥 匙 。 他 们 看 一 眼 包 裹 上 的 地 址 把 它 记 在 脑 子 里 ， 然 后 以 每 秒 钟 3 英 尺 的 速 度 快 步 走 到 顾 客 的 门 前 ， 先 敲 一 下 门 以 免 浪 费 时 间 找 门 铃 。 送 货 完 毕 后 ， 他 们 在 回 到 卡 车 上 的 路 途 中 完 成 登录工作。 问题： 本案例体现了什么管理思想的哪些内容? 【参考要点】 此案例体现了科学管理中的主要内容： （ 1） 动 作 研 究 。 确 定 操 作 规 程 和 动 作 规 范 ， 确 定 劳 动 时 间 定 额 ， 完 善 科 学 的 操 作 方法，以提高 工效。 （ 2） 制 定 科 学 的 工 艺 流 程 ， 使 设 备 、 工 具 、 工 作 环 境 尽 量 标 准 化 。 （七）某机床厂的目标管理 某机床厂从 1981 年开始推行目标管理。为了充分发挥各职能部门的作用，充分凋动 l 000 多名职能 部门人员的积极性，该厂首先对厂部和科室实施了目标管理。经过一段时间的试点后，逐步推广到全厂各 车间、工段和班组。多年的实践表明，目标管理改善了企业经营管理，挖掘了企业内部潜力，增强了企业 的应变能力，提高了企业素质，取得了较好的经济效益。 按照目标管理的原则，该厂把目标管理分为三个阶段进行。 第一阶段：目标制定阶段 1总目标的制定。 该厂通过对国内外市场机床需求的调查，结合长远规划的要求，并根据企业的具体生产能力，提出了 19年“三提高”、“三突破”的总方针。所谓“三提高”，就是提高经济效益、提高管理水平和提高 竞争能力；“三突破”是指在新产品数目、创汇和增收节支方面要有较大的突破。在此基础上，该厂把总 方针具体化、数量化，初制订出总目标方案，并发动全厂员工反复讨论、不断补充，送职工代表大会研究 通过，正式制定出全厂 19年的总目标。 2部门目标的制定。 企业总目标由厂长向全厂宣布后，全厂就对总目标进行层层分解，层层落实。各部门的分目标由各部 门和厂企业管理委员会共同商定，先确定项目，再制定各项目的指标标准。其制定依据是厂总目标和有关 部门负责拟订、经厂部批准下达的各项计划任务，原则是各部门的工作目标值只能高于总目标中的定量目 标值，同时，为了集中精力抓好目标的完成，目标的数量不可太多。为此，各部门的目标分为必考目标和 参考目标两种。必考目标包括厂部明确下达目标和部门主要的经济技术指标，参考目标包 括部门的日常工作目标或主要协作项目，其中必考目标一般控制在 24 项，参考目标项目可以多一些。 目标完成标准由各部门以目标卡片的形式填报厂部，通过协调讨论最后由厂部批准。 3目标的进一步分解和落实。 部门的目标确定了以后，接下来的工作就是目标的进一步分解并层层落实到每个人。 (1)部门内部小组(个人) 目标管理，其形式和要求与部门目标制定相类似，拟订目标也采用目标卡片， 由部门自行负责实施和考核。要求各个小组(个人)努力完成各自目标值，保证部门目标的如期完成。 (2)该厂部门目标的分解是采用流程图方式进行的，具体方法是：先把部门目标解落实到职能组，任 务级再分解落实到工段，工段再下达给个人。通过层层分解，厂的总目标就落实到了每一个人身上。 第二阶段：目标实施阶段该厂在目标实施过程中，主要抓了以下三项工作。 1自我检查、自我控制和自我管理。 目标卡片经主管副厂长批准后，一份存企业管理委员会，一份由制定单位自存。于每一个部门、每一 个人都有了具体的、定量的明确目标，所以在目标实施过程，人们会自觉地、努力地实现这些目标，并对 照目标进行自我检查、自我控制和自旨理。这种“自我管理”，能充分调动各部门及每一个人的主观能动 性和工作热情，分挖掘自己的潜力，因此，完全改变了过去那种上级只管下达任务、下级只管汇报完成情 况，并由上级不断检查、监督的传统管理办法。 2加强经济考核。 虽然该厂目标管理的循环周期为一年，但为了进一步落实经济责任制，即时纠正示实施过程中与原目 标之间的偏差，该厂打破了目标管理的一个循环周期只能考核一次、评定一次的束缚，坚持每一季度考核 一次和年终总评定。这种加强经济考核的做法，进一步调动了广大职工的积极性，有力地促进了经济责任 制的落实。 3重视信息反馈工作。 为了随时了解目标实施过程中的动态情况，以便采取措施，及时协调，使目标能顺利实现，该厂十分 重视目标实施过程中的信息反馈工作，并采用了两种信息反馈方法： (1)建立“工作质量联系单”，及时反映工作质量和服务协作方面的情况。尤其当两个部门发生工作 纠纷时，厂管理部门就能从“工作质量联系单”中及时了解情况，经过深入调查，尽快加以解决，这样就 大大提高了工作效率，减少了部门之问不办调现象。 (2)通过“修正目标方案”来调整目标，内容包括目标项目、原定目标、修正目标以及修正原因等，并 规定在工作条件发生重大变化需修改目标时，责任部门必须填写“以修正目标方案”提交企业管理委员会 ，由该委员会提出意见交主管副厂长批准后方能修正目标。 该厂长在实施过程中由于狠抓了以上三项工作，不仅大大加强了对目标实施动态的了解，更重要的是 加强了各部门的责任心和主动性，从而使全厂各部门从过去等待问题找上门的被动局面转变为积极寻找和 解决问题的主动局面。 第三阶段：目标成果评定阶段 目标管理实际上就是根据成果来进行管理的，所以成果评定阶段显得十分重要，该厂采用了“自我评 价”和上级主管部门评价相结合的做法，即在下一个季度第一个月的 10 日之前，每一部门必须把一份季 度工作目标完成情况表报送企业管理委员会（在这份报表上，要求每一部门自己对上一阶段的工作做一恰 如其分的评价)；企业管理委员会核实后，也给予恰当的评分。如必考目标为 30 分，一般目标为 15 分。 每一项目标超过指标 3加 1 分，以后每增加 3再加 1 分。一般目标有一项未完成而不影响其他部门目 标完成的，扣一般项目中的 3 分，影响其他部门目标完成的则扣分增加到 5 分。加 1 分相当于增加该部 门基本奖金的 1，减 1 分则扣该部门奖金的 1。如果有一项必考目标未完成则扣至少 10的奖金。 该厂在目标成果评定工作中深深体会到：目标管理的基础是经济责任制，目标管理只有同明确的责任 划分结合起来，才能深入持久，才能具有生命力，达到最终的成功。 问题： （1）你认为该厂在实施目标管理过程中还要注意哪些问题? （2）目标管理有哪些优缺点? （3）你对“目标管理的基础是经济责任制，目标管理只有同明确的责任划分结合起来，才能深入持久 ，才能具有生命力，达到最终的成功”这种观点赞同吗?为什么? 【参考要点】 （1）目标管理是有效的管理手段，是一种综合的以工作为中心和以人为中心的系统管理方式，其中心 思想就是让具体展开的组织目标成为组织每个成员、每个层次、每个部门等行为的方向和激励，同时又使 其成为评价组织每个成员、每个层次、每个部门等工作绩效的标准，从而使组织能够有效运作。可是，目 标管理的效果又受员工自我管理能力，以及组织的价值理念等因素的影响，所以，企业在实施目标管理时 要对员工进行相应的培训并制定有效而公正的绩效评价体系。 （2）优点：目标管理是一种有效的管理方式，可以提高企业的组织管理效率，强化员工的自我管理意 识，并对组织产生有效的激励。缺点：对于目标管理来说，其目标大多数都是短期目标，会造成员工对长 期目标不关心；一些真正可用于考核的目标也很难设定；在目标管理执行过程中目标无法权变。 （3）目标管理本质上追求的是组织内成员的自我管理。通过下属人员自己对照预先设立的目标来评价 业绩，用这种鼓励自我评价和自我发展的新方法，所强调的应该是业绩而不是个性。下属人员通过对这种 评价过程的积极参与，为企业创造一种激励的环境。所以说，经济责任制仅仅是督促员工自我管理的一种 手段，而不应该是目标管理的基础。 （八）馅饼与陷阱的博弈 双汇集团和春都集团是我国两大肉类加工企业，两家企业有很多相似的地方：同样曾经是国务院确 定的全国 520 家重点企业，同是中国名牌，同是地处中原，同是国有企业。然而就是这样的两个具有很 多相似之处的企业，却走向了完全不同的结局。1987 年 8 月，第一根命名为“春都”的火腿肠在洛阳诞 生。从此，春都引领中国火腿肠产业从无到有，市场占有率曾经一度高达。70，资产达到 29 亿元。6 年后才有了“双汇”品牌的出现。1993 年 3 月，春都集团独家发起成立“洛阳春都食品股份有限公司” 在深圳证券交易所挂牌上市。双汇集团于 1998 年在深圳上市。上市注册资本 34