广州网络咨询绩效工资方案

广州网络咨询绩效工资方案 一、基本待遇包括基本工资（伙食补贴、社保补贴） 、工龄补贴、交通补贴等福利。 1、基本工资按网络预约到数浮动匹配。 网络预约到数 基本工资 网络预约到数 基本工资 0-10 人 2000 元起步 51-60 人 3500 元 11-20 人 2300 元 61-70 人 3800 元 21-30 人 2600 元 71-80 人 4100 元 31-40 人 2900 元 81-90 人 4400 元 41-50 人 3200 元 。 90 人以上 5000 元封顶 2、工龄补贴：从入职日起算每满一年增加工龄补贴 100 元。 3、交通补贴：非公司提供住宿人员每月交通补贴 100 元。 二、网络奖金和优秀奖金。 1、网络奖金按网络预约到数浮动匹配每人次奖金，乘积再乘以留 zhen 率计算。 网络预约到数 每人次奖金 网络预约到数 每人次奖金 0-10 人 30 元起步 51-60 人 80 元 11-20 人 40 元 61-70 人 90 元 21-30 人 50 元 71-80 人 100 元 31-40 人 60 元 81-90 人 110 元 41-50 人 70 元 。 90 人以上 150 元封顶 2、优秀奖金是指当月网络预约到数第一名的奖励 200 元。 【以下是转载刘海霞的，供参考】 我在一家医疗集团负责绩效管理工作，与大家一起分享网络咨询医生的绩效管理。 下午主要分四个方面给大家介绍 1、 简要介绍一下绩效管理的流程和两种绩效考核的方法 2、 介绍太阳、月亮和星星原则在咨询医生绩效管理中的应用 3、 把控良好的过程管理必然带来一个最佳的结束 4、 团队管理在咨询医生绩效管理中的运用 5、 其他说明 下面我先简要介绍一下绩效管理的流程和两种绩效考核的方法 简单地说，我们现在做的绩效管理很大程度上只能说明是绩效考核，其中绩效反馈、绩效结果应用这些 工作都没有做 其实绩效反馈又叫作绩效面谈，每个月结果出来以后，发工资之前，要由上司与员工进行一次绩效 面谈，把考核的的关键指标完成情况要与员工进行一次沟通，以及今后工作努力的方向，如果改进工作 质量 这个环节是希望要从我们自己做起，使工作能够有一个持续改进和持续上升的过程，不断优化的过 程 两种方法！即，平衡计分卡和 KPI 关键指标法 平衡计分卡（Balanced Score Card），源自哈佛大学教授 Robert Kaplan 与诺朗顿研究院（Nolan Norton Institute）的执行长 David Norton 于 90 年所从事的未来组织绩效衡量方法一种绩效评价 体系,当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的策略能够 转变为行动；经过将近 20 年的发展，平衡计分卡已经发展为集团战略管理的工具，在集团战略规划与 执行管理方面发挥非常重要的作用根据解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规 划平衡计分卡发展经历三代发展。 平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量 指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管 理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最 有效的战略管理工具。 为什么要讲平衡计分卡，这是战略绩效管理，是目前绩效管理最成熟的方法，我也将以它为核心来 介绍绩效考核。 第二种方法是 KPI KPI 绩效管理 Key Performance Indicators 关键业绩指标 企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素（劳动力、 劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企 业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。 这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大；缺 乏一定的定量性；绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。 KPI 法符合一个重要的管理原理-“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80” 的规律，即 20%的骨干人员创造企业 80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即 80% 的工作任务是由 20%的关键行为完成的。因此，必须抓住 20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就 能抓住业绩评价的重心。 KPI 绩效管理是我们在考核中，要用数据来衡量绩效，要具体数据，能够比较好操作的方法就是 KPI 这是在平衡计分卡的基础上，在操作层面讲的绩效管理方法，它是微观的绩效考核方法。为了便于 大家对这两种方法的理解，我举个例子。 平衡计分卡有四个维度，其一是财务，而财务的指标很多，我们为了便于考核，往往只选择最重要 的两个指标，对咨询员来讲，最重要的财务指标是：到诊人数和消费金额。 财务这个维度是平衡计分卡的原理；到诊人数和消费金额是 KPI 指标考核的具体体现 下面我进入咨询医生绩效考核的实践内容。 咨询医生的绩效管理，我们现在绝大多数医院或医疗集团都采用 到诊人数*提成额 + 消费金额+提 成比 的方式，这是绩效管理吗？ 大家都知道，我刚才已经讲过，绩效管理是一系的工作，是一个持续改进的工作，怎么能够用这么 简单的一个公式就完成了绩效管理呢？明显是不正确的 如何来改进咨询医生的绩效管理，是我们这今天研究的一个课题，希望大家能够在这次分享中能够 有点参考的东西。 第一 我先讲一下太阳、月亮和星星的问题。 大家看一下我们的 QQ，都能发现有一个用太阳、月亮和星星来表示我们的等级。 在偷菜的游戏中，大家是不是同样有这样有感觉，总是把我们分成多少个等级。我咨询医生的绩效管理 中，能不能用这个原理呢？ 回答是肯定的！医生都可能是初级，中级和高级，为什么咨询医生就不能呢。如何设计太阳、月亮和星 星是我们绩效管理的内容。 我先讲一个比较简单的设计方法 这是一个比较简单的设计原则，即，根据这个咨询员的累计到诊人数来划分太阳、月亮和星星。 我们可以给咨询医生一个更加温馨的称呼：如，资深咨询医生，高级咨询医生等这样的称呼。这个 等级是的建立，对留住资深咨询员能够起到关键性作用。我们可以根据后面我所要讲到的其他内容再引 伸到其他指标的考核上，这个考核会更加有意义。 第二种方法，就是把控良好的过程是取得最佳成绩的关键。 我们刚才看到，现在的绩效考核是以到诊人数和消费金额来确定的。那么，哪些过程能够决定到诊 人数和消费金额呢?这就是过程管理，即运营管理。 大家先用 2 分种消化一个这张表，很简单的一张表，但这里的每一个数据都很重要，也是数字化管 理的核心内容。 其中有两个数据很重要。其一是有效咨询人数。其二是到诊人数。 大家注意，我刚才的这张表，基本描写了网络咨询到消费的运营过程。这是咨询医生工作的开始， 和咨询医生工作的结束。 这里有两个比较需要我们来分析。 通过这张表，我们能够看到，这三名咨询医生的到诊人数是相同的，能不能说明这三名咨询医生的绩效 是相同的呢？我不赞同。原因是张三的资源是 800，王五的资源仅仅 600，差了 200 个资源。 再结合刚才的那张表，张三的咨询到诊病人的消费金额是多少？是 30 万；王五的咨询到诊病人 的消费金额 是 50 万。差了 20 万的业绩。 于是我们得出结论认为：咨询医生的考核用到诊人数和消费金额来考核仍然存在足限。而用预约到诊率 和到诊率来考核，能够更好的体现咨询员的业绩。 其实，对于医院来讲，每一个有效咨询都是用钱换来的，要重视每一个咨询量。于是我们的结论就是要 每一位咨询员要尽最大的努力来完成每一次对话，实现到诊率的最大化。 于是我们的结论就是要每一位咨询员要尽最大的努力来完成每一次对话，实现到诊率的最大化。完成了 上述每一位咨询员两个指标的最大化是不是团队绩效的最大化呢？我仍然认为没有完成团队绩效最大化。 第三个问题：团队绩效管理 医生是后续经营管理的问题，与咨询医生的绩效管理相关，但对咨询医生来说是不可控的。团队管理？ 难道还能够实现效益更大化？是的。 其实正如医生一样，每个医生都有自己的擅长，咨询员同样是这样，也许对一个别病人，这个咨询员不 擅长而另一个咨询员擅长，对吧！ 这时，是不是需要这个咨询员把不擅长的病种的病人放弃而转给这方面擅长的咨询员，才能够提高 团队的整体到诊率！ 这是针对同一家医院而言的。如果是集团，这家集团分别在深圳、东莞、广州、惠州有四家医院， 如果深圳这家医院收到广州的病人咨询，能不能放弃到深圳的机会而转给广州医生的咨询组？ 这种团队之间的、有针对性的转换咨询员，来提高整体到诊率是不是团队绩效绩效的最大化？希望 能够在后面的讨论期间与大家讨论！ 第四 其他几个有相问题 一是培训问题，