erp系统的核心思想

ERP（Enterprise resources planning）企业资源规划系统 成长性企业的管理变革（写于 2002 年 10 月） 中国的经济是转型经济，转型经济环境下一定会催生出许许多多高速成长的中国企业，所 以中国企业的主流就是这些成长型企业。成长型企业的管理将会在较短的周期中经历不同 的挑战与困境，正因为如此，成长型企业的管理发展是一种变革的态势。本章对于这种态 势的解读希望能给大多数的成长型企业以启示。 经济转型催生成长性企业 今天，有很多企业都在谈转型，转型的英文（Transform ）也有变革的意思。中国经济 在不断转型，尤其加入 WTO 之后，应该说是在更加剧烈的转型。在这种情况下，一定会 催生出许许多多高速成长的中国企业。 前不久 IBM 的 CEO 郭士纳到访中国，他特别提到中国经济的转型特点，转型给 IBM 带来了很多机会。由于经济结构调整，转型过程中会诞生很多新兴产业，也会迫使传统产 业进行结构转变，这种转变会喷发大量商机，同时会催生出许多成长性企业。但成长性企 业往往也最容易失败，因为在高速成长的过程中，如果内部管理不当，管理模式转变不及 时，就会掉入鸿沟、摔下悬崖。这样的例子在国内已经有很多，像过去的三株药业、巨人 集团、爱多 VCD 等，都是在高速扩张的过程中，没有及时针对转型做出预见性的管理变 革，它们失败的主要原因其实是自己打败了自己！ 如果成长性企业能够及时预知它下一阶段的即将来临和发展特征，并提前进行管理变革， 就可以避免失败，也会使在转型过程中的企业真正能成长起来，真正使我们国家的企业能 够发展壮大，长成参天大树，能够走出国门，直接参与全球化的市场竞争。 成长性企业发展的五个阶段 从该图可以看到成长性企业发展的普遍规律可分为以下五个阶段： 图一 此图参考了 Larry E.Greiner 教授在哈佛商业评论发表文章组织成长过程中的演进与 革命中的模型。 创业阶段 在企业创业的初期有个非常明显的特点，就是更多地依靠创业者的个人创造性和英雄主 义。由于此时的重点是强调研发，重视市场，第一重要是怎么把新产品迅速销售出去，因 此不需要太复杂的管理，透过创业者本人就可以控制整个团队。 经过 1-3 年的发展，可能进入一个危险期，企业会出现剧烈振荡，振荡的原因是因为随 着员工日益增加，更需要一个职业化的领导来进行科学的指导和管理控制，所以这个时候 要么是创业者成长为职业化的领导，要么他委派代表进行控制，找到一个更职业化的经理 人。这时比较困难的是，需要我们的创业者自我变革、有足够勇气放弃很多东西。同时他 会发现，要继续监控这个企业还需要掌握更多的信息了。 这个阶段的鸿沟是需要一个职业化的领导，所以怎样建立一个良好的管理和信息基础平 台去迎接这个变革是这一阶段的重点。 集体化阶段 第二个阶段是集体化阶段。所谓集体化，是指企业透过很多专业化的经理人去管理若干 部门，建立一个管理团队去指导员工工作,引导员工执行决策层的决定。企业发展到一定程 度，又会出现一次振荡，主要原因是员工需要获得自主权，中、基层经理希望增加自主权。 由于指导作用和员工的具体实践使其工作经验和水平不断提升，企业规模扩大、管理层次 增加，都会刺激员工对自主权的渴求，从而导致企业发展出现新的鸿沟，此时就需要授权， 并建立一个更为规范的管理体系，那么企业就能进入发展的第三个阶段，即规范化阶段。 规范化阶段 第三个阶段的重点就是授权，通过授权使企业跨越了第二个发展鸿沟。这时大多数企业 高速成长，产品由过去的利基市场，转向更为广泛的主流市场。随着员工人数迅速膨胀， 部门快速分拆，销售地域和网络越来越分散，此时需要更多的授权。但企业经过 1-3 年的 高速发展后，同样又会遇到新的问题，被新的危机所困扰，这个危机需要通过加强控制来 解决，但依靠过去传统的控制手段不能解决危机，那用什么样的方法呢？授权过多就会导 致自作主张，出现本位主义，控制过多就会出现不协调、合作困难的现象，因此协调是跨 越第三个发展鸿沟的主要手段。 精细化阶段 跨越第三个鸿沟后，马上进入了企业发展的第四阶段，即精细化阶段，企业需要通过更 规范、更全面的管理体系和管理流程，或者说是更多、更先进的管理信息系统来支撑。但 官僚主义的出现又会引发新的危机，管理层次过多，决策周期拉长，人员冗余，因此企业 在面对新的鸿沟时，需要加强合作，这时要更多采用项目管理的手段，建立很多团队，通 过按产品、地域设立适宜的部门和团队来增强市场竞争的快速应变能力。 合作阶段 这一阶段，企业的规模迅速壮大，也许已经进入国际市场，成为一个全球性的公司了。 但发展若干年后又会遇到新的麻烦，就是企业变得越来越大，反应也越来越迟缓，此时 企业需要组织扁平化，需要恢复活力，因此要有小公司思维，通过适当拆分和多元化运作， 并努力恢复创业阶段的创新意识和激情作风。 一个成长性企业一定会经历发展的若干阶段，每个阶段一般是 1-3 年，甚至更长。我们 看到中国很多企业在发展过程中由于没有跨越某个阶段的鸿沟，掉了下去，因此而失败。 我认为中国的大多数企业都处在第二到第三阶段之间，正在跨越第二个发展鸿沟。 企业成长过程中的组织惯例 结合每个阶段的特征我们再来看看企业成长过程中的一些组织惯例： 图二 此表引自 Larry E.Greiner 教授在哈佛商业评论中组织成长过程中的演进与革命一 文 第一个阶段侧重生产和销售，组织结构是非正式的，高层管理风格崇尚个人主义和创业 精神，管理控制体系以追求市场结果为导向，这时管理人员的报酬很简单，就是创业者拥 有所有权。 第二个阶段管理的重点是强调经营的效率，组织结构一般是集中式或职能型，指导型风 格成为高层管理的普遍特征，控制体系通过建立责任中心和成本中心来实现，管理人员报 酬的重点是进行薪金和绩效的挂钩考核。 企业发展到规范化阶段，市场开始快速扩张，组织衍变成一种分散式和以地域为责任中 心的结构，高层管理人员通过广泛授权，并采取定期述职报告和利润中心的手段来考核下 属机构，此时管理人员报酬的重点是强调个人绩效奖金。 到了精细化运作的第四阶段，通过组织的重新整合，把基层人员分成若干产品组，按产 品设立适宜的部门，高层管理者在广泛授权后，又重新开始强调监督，企业的控制体系是 通过新型的计划中心、责任中心，利润中心、成本中心和投资中心来组成，管理人员更加 融入到企业，参与利润分享，并拥有股票期权。这一阶段组织会越来越庞大，也越来越分 散，企业需要有一种整体感，需要员工把自己当成企业的主人，所以我们看到，国外很多 公司都是通过股票期权这种长期利益方式来增强员工主人翁意识的。 第五个阶段管理的重点是要解决复杂化问题和进行创新，要有小公司思维。组织结构 更多强调团队和矩阵式管理，高层管理者的风格是参与式的，与下属共同制定目标，过程 中不过多干预，合作的方式一般是充分协商，管理人员报酬的重点是团队奖金。 通过组织惯例分析，使我们更容易确定企业发展阶段的特征和变革的重点，并采取对 症下药的管理模式。 企业的管理模式和变革策略(下） 图三 管理模式 借助上面这个图，我们可以了解到成长性企业一般要经过四种管理模式变化的过程， 当然这也不是绝对的，这些管理模式有时可以互相结合。 从纵坐标看，越往下走越来越强调灵活程度，体现了管理的柔性；越往上走控制力度 越大，体现了管理的刚性。从横坐标看，越往右走就越强调管理的开放程度，往左走更偏 重于内部管理。成长性企业发展第一阶段的管理模式，可以称之为“以人为本”，仅透过创 业者本人就可驱动企业的发展，体现了最大程度的人性化和自由度；第二个阶段的重心是 过程管理，需要有一个规范化的管理体系和业务流程；第三和第四阶段，由于管理弹性增 加、强调合作与开放，处在这两个阶段的管理模式可以统称为“开放体系模式”；第五个阶 段，更是目前绝大多数中国企业远未达到的境界，就是以目标为导向的管理模式，简称目 标管理。 成长性企业的发展要经历若干阶段，并要跨越五个鸿沟，目的是什么呢？就是要创造 适应它这个阶段发展的新型管理模式，管理模式并无好坏之分，关键在于是否适合企业自 身的发展。 著名的管理学家 Larry E.Greiner 讲过这样一句话：在某一阶段有效的管理惯例，也许 会导致下一阶段危机的出现。但我们看到很多中国企业的管理策略却是以不变应万变，市 场环境发生了变化，组织规模不断扩大，它还是拿过去这套管理惯例和办法来处理现在的 问题，当然就会遇到挑战，甚至可能失败。所以，一个成长性企业必须根据企业组织规模 的不断扩大和管理所处的崭新环境，提早在鸿沟发生前引导一场新的管理变革，并目标明 确地来跨越这个鸿沟。 变革原则 我们所谓的变革策略一般有四个基本原则：首先是要组建一个合适的管理团队；第二 个就是控制成本，毫无疑问，成本战略是企业最基本的策略之一，而且成本管理是永无止 境的。第三需要有明确的定位，要着重于核心业务，寻求企业最大的差异化特征，正如中 国民营企业首富刘永好先生所说，要做减法，把企业不能有助于核心能力形成的业务都统 统砍掉。最后是要有一个很好的战略和远景目标，并给员工和管理层不断传达企业的发展 意图。 这里有一个非常有趣的例子。美国有一家成长性企业，在 1998 年聘请了一位名叫 Albert.J.Dunlap 的 CEO，他在两年时间里，把企业从 30 亿美元的年营业额带到了 90 亿美 元，做得非常成功，并获得了两亿美金的回报。他变革的手腕很强硬，一上台就把原来的 主要管理者统统赶下去，找来一拨新的职业经理任队伍；他为了控制成本，把总部搬到与 工厂很近的地方，并把原来非常漂亮的总部大楼卖掉，在员工心目中树立了一个控制成本 的威严形象；为了使有限的资源高度集中，他把很多与核心业务无关的副业统统砍掉。 Dunlap 先生是一位军官出生的企业家，在贯彻执行变革决定方面是非常果断的，他有一句 名言：做管理者不是为了做朋友！有人说，做管理者就是为了做朋友，他说，不是，商业 就是商业，应该遵循利益最大化的天条，他认为如果要做朋友，就去买一条狗。 变革速度 此外，我们还可通过麦肯锡的 7S 模型来分析变革的要素和速度。Structure（结构） 、 Strategy（战略） 、Systems（体系）属硬元素，通过对这些的调整，变革进行起来会快一些。 而 Skills（技能） 、Style（风格） 、Staff（员工）则属于软元素，变革起来要慢点。这些因素 围绕 Superordinate Goals（超常目标）来进行优化组合，以实现变革效益的最大化。 硬元素和软元素按两种方式来体现变革的不同速度，一种是渐进式，另一种是快速式。 渐进的方式是先动型的，即管理者主动实行变革，先从内部和基层员工开始，给他们做工 作，采取至下而上的形式；而后动型的快速式变革一般是由外部环境引发的，从外面引进 人才，通过外部压力来促进变革。渐进式的变革借助 7S 中的软性元素，作用于人，能影 响到每一个员工，是广泛的变革，虽然慢一点，但它的变革是深远的。快速式强调结果导 向，强行制定目标，它借助 7S 中的硬性因素，自上而下进行，但变革效果有限。 成长性企业的变革，因根据自身情况，最好采取软硬结合的方式。 信息技术创造变革的战略优势 那么，信息技术到底能够创造变革的什么优势呢？信息技术除了能使企业反应更为快速， 创造时间的优势外，还能帮助企业创造低成本优先的优势，以及产品或者说是业务差异化 的优势。通过低成本优势，可以提高企业的经营效率，促进部门间协调，通过协调产生协 同，实现协同效应，达到快速供货的目的。业务差异化的优势可以确保业务定位准确、锁 定目标顾客，为顾客创造更好的服务，同时有助于企业开发出新产品，并在全新业务的拓 展上创造出更大的优势，产品或者说业务差异化优势是一种更具竞争力的优势。 如果企业的信息技术应用得当就可以创造这两种主要优势，成长性企业要变革，就是为 了获得更大的竞争能力。 图四 从上图我们可以看到，信息系统随着复杂程度越来越高，它为企业管理的层次，特别 是为高层管理提供的服务就更有价值。在信息系统复杂程度较低的时候，它一般处理一些 事务性交易，目的是提高企业的工作效率，这是成长性企业在第一、二阶段特别需要解决 的问题。企业发展到第三、第四阶段，需要把信息系统当作一种商业资源，尤其需要管理 信息系统方面的东西，如 ERP、CRM、EIS 等，因为企业跨越第二个发展鸿沟后，客户会 越来越多，面对一个更为庞大的主流市场，需要运用客户关系管理的手段，并创造业务差 异化的最大优势。当企业发展到第四或者更高阶段之后，就需要一套战略管理系统，这时 的信息系统应该变成一种战略武器。所以信息系统随着复杂性地不断衍进，能够帮助成长 性企业不断创造出变革的优势。 对应成长性企业发展的五个阶段，我们可以较为具体地看到信息技术是怎样帮助成长 性企业创造变革优势的。 图五 第一个阶段，我认为企业有财务软件，有办公自动化系统就可以了，能实现简单的关 键性事务的处理，能收发 Email 即可 到发展的第二阶段，需要有一套面向基础管理的 ERP，因为企业的人员增多、部门增 多、组织变得庞大，就需要把这些资源进行更加有效的计划和利用。 进入第三个阶段，企业需要一套更为完整的 ERP。因为需要拥有更多的商业资源，组 织变得越来越大，在充分授权后，需要把企业的流程更好地进行优化，并借助商业智能系 统，